管理中的管和理
从管到理 如何管理
从“管”到“理”
中国人喜欢拆字，也喜欢拆词，比如把“危机”拆成“危”和“机”就拆得很妙，很得到认可，甚至有些不大懂汉语的老外也津津乐道。
管理也是可以拆开的——这当然不是我的原创，早有人干过这事，甚至入了书。
我想说的，一是我认同将管理拆开来说，这很有助于对管理的理解和运用；二是我也有点心得和说法与大家分享。
管理包含了管和理两件事：
管：指管制、命令、一对多的信息指令，着眼于通过集中化的权威实施控制。
理：意思更丰富，大致有三：一是理顺，即对企业各个范围、各个层次、各个时期进行梳理，寻求和揭示企业的时间和空间秩序，前者意味着明确企业的发展阶段和步骤，后者意味着明确企业内部和外部的各种关系，建立秩序感；二是理论，一个企业的战略即是这个企业的理论；三是理想，对企业来说，理想即愿景和使命，是企业所欲达致的最高境界和发展目标。
一个理字体现了三个意思——理顺、理论、理想，分别对应于企业发展的计划、战略、愿景。
随着企业规模的扩大，随着企业环境的进化，随着企业水平和员工素质的提升……管制式、命令式、欠人性化的管理越来越不适应于现代企业，管理的重心渐渐从“管”向“理”转变，一场从“管”到“理”的管理变革正在兴起。
也就是
说，管理者的首要职责不再是管，即不再是管制、命令和控制，二是理，即与大家一起做理顺、理论、理想的工作，以人性化的计划、战略、愿景，引导企业。
管与理
管与理什么是管理？权威的《辞海》（1997年版）没有作出明确的解释！也就是说，管理是一项奥妙无穷的活动，很难用具体的语言来描述，也很难用具体的标准来评定管理工作的好坏。
似乎难于言喻，又似乎不言而喻。
不过，任何一项管理活动其实无外乎分为管和理两个部分。
有的人只会管，有的人只会理。
而事实上，一个合格的领导者，除了必须会管以外，更要善于理。
首先是理：理清目标、理清责任、理清细节、理清程序；其次是管：管责任人、管结果。
成功的结果必然有一个正确的管理过程。
相对来说，管是很简单的，需要的是处事的公平和正确的方法；复杂的是理，需要的是丰富的经验和清晰的头脑，而自以为是的人往往易犯的错误正是冲动。
执行有力、手段强硬的人善于管，逻辑严密、思考细致的人善于理。
能正确处理两者之间的先后关系和主次关系的才是管理的高手。
管，要登高望远，用强硬的手段做出快速反应；理，要置身其中，用清晰的条理指出明确的方针。
管理活动规划和执行一定要疾风吹劲草，秋风扫落叶，最短时间内采取最大量行动，否则不能及时成功就是失败。
成功的管理往往意味着不断的变革，每当有一个新的决定和变革将改变他们的现状，他们的习惯将被打破，已有的利益可能消失。
所以我们需要对管理可能性出现的意外有足够的准备，推行的变革定会遇到重重阻力。
要知道，并不是所有的人都欢迎变革，相反，往往做出一个艰难的决定的时候，你所得到的并不是热烈的掌声，而是上级的冷淡，同事的怀疑，下属的抗拒。
对于一个已经被很多人、很多公司、很多权威人事证明是正确的事情，不要怀疑，理解的要执行，不理解的也要执行。
不理解的要在执行中理解；不换思想、不换观念、不换态度就换人；不要害怕它会带来无法避免的副作用，要让所有人明白，吃海鲜也会上火，是打仗就一定会死人。
或许我们也可以这样理解：管理者与被管理者应该是一种博奕。
管理者应该竭尽所能达到的目的是离开谁都行；而被管理者更应该努力做到离了我就是不行。
只有让这两股力量不断碰撞，才能产生积极向上的动力。
浅析企业管理中“管”和“理”
浅析企业管理中“管”和“理”国外企业管理理论的发展，经历了19世纪末到20世纪初古典管理理论、行为科学理论，再到“二战”后出现的多种管理理论与学派并存的局面，已有100多年发展历史。
20世纪90年代以来，创新了很多管理方法和管理工具，推行了ISO9000体系、流程再造、标杆管理等。
严峻的市场竞争现实，不允许中国企业也像国外企业那样用上百年时间分阶段地去达到现代企业管理水平，而是要在尽可能短的时间内实现企业管理目标。
一、提出管理问题的依据1.决策不规范、管理随意化是企业的“硬伤”。
许多企业的管理体制不健全、管理程序缺失、管理基础不规范，也没有一套规范系统的管理制度，不能保证决策的科学化；有些企业即使有健全的制度，但该实施的管理程序没有实施，执行难度大，随着新问题的出现，经营者制定新措施时，却没有进行深入地研究，或者仿效其他企业新管理制度，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况，管理制度之间的系统性不强；管理者的管理工作不规范，管理操作随意性很大，导致工作混乱无序、费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。
2.制度不健全、组织设置刚性化是企业的“顽疾”。
企业的组织和制度体系是企业运行的两根支柱。
必须建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。
企业管理制度要同企业产权制度和企业组织制度的建设结合起来，产权清晰和公司法人治理结构是企业管理的前提与保证，这是现代企业制度的基本要求。
许多企业流程的不顺畅和执行力不够，没有以实践流程为主线，建立规范的组织和制度，然后严格执行。
内部组织设置的刚性，延续以前的、没有根据现代企业制度的建立而设置适应的、灵活的组织运行系统，随着业务结构的变化，经常性地改变组织结构，致使执行力大打折扣。
3.沟通不及时、管理集权化是企业的“陋习”。
企业内部缺乏沟通交流机制，没有将管理者的管理工作与制度有机地结合起来，各管理部门信息互通不够，工作相互推诿；多数企业只会用人，而没有培养人，只用不培养，无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了，从而忽视了将个人智慧向制度化、规范化管理模式转变；管理过分倾向个人能力，人治的色彩浓重，经营者本人的领导权威在本企业影响极大，有的甚至到了对其决策无人置疑的程度，这会加大企业经营的风险，虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境，人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。
经营管理“管”与“理”如何兼得
经营管理：“管”与“理”如何兼得现代企业的经营离不开管理，管理是管理者或组织机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理使用和有效配置，以实现组织预订目标的过程。
从这个目前对管理一词比较系统的理解中我们不难看出，管理管理，肯定是“管”与“理”的结合，既要有“管”，监管，还要有“理”，即进行监管的方法要制度化，要有清晰的顺序和脉络。
然而在目前不少企业尤其是美容企业的管理中，管与理往往是脱节的，管与理分家，自然管理不成了。
那么目前的管理中存在着哪些管理分家的现象？管与理又该如何兼得？现象一：只有“管”，没有“理”典型的表现：人人面前，制度不等老板一言堂，制度形同虚设，甚至是双重标准。
赏罚没有明确的制度出台，全凭老板的心情和判断。
这种情况会造成内部管理无组织无纪律，员工只想着如何讨好老板，人人都不想管事，经理层的工作无法很好的开展。
案例故事：C公司美容导师晓枫满腹委屈地向她的顶头上司赵经理诉苦水，并递交了辞呈。
原因是两个月前，晓枫将牵涉商业机密的加盟方案给了一位准加盟商，但最终该准加盟商并未加盟，老板因此对晓枫进行通报批评，并罚款。
晓枫感到很委屈，因为该准加盟商一直是老板在谈，她只是例行自己的职责罢了，如果说晓枫有什么疏忽，那唯一的疏忽就是她没有主动问老板谈判的进程情况，她单方面以为老板已与准加盟商谈好，加盟是肯定的事了。
另外一方面，晓枫是个工作能力比较强的员工，老板以为这样有意压制一下会利于管理。
所以，在公司的任何规章制度中都没有这一项处罚的情况下，老板个人给出了晓枫这样的处罚。
然而这并不是令晓枫最伤心的地方，她最伤心的是和她同一岗位的美导这个月也违反了公司制度，按规定违反该项制度也是要通报批评并被罚款，但这个美导并没有被通报批评，该美导的工作能力不如晓枫，但她比较会讨好领导。
晓枫因此对赵经理说，她对公司很失望，对老板很失望。
赵经理也很无奈，她对老板的意见更大，老板在处罚晓枫的时候从未征求过她的意见，在安排某些工作的时候也不和她沟通，她觉得自己这个经理就是挂个虚名，慢慢的她也不想管什么了，赵经理说自己离开也是早晚的事。
管理的定义
管理的定义管理的定义管理一词中的“管”。
就是管辖，主管，就要讲职务的隶属，权力的结构，责任的界限。
管理一词中的“理”，就是治理，处理，调理。
就是讲秩序井然，方法得当，效益明显，一旦管理成为一门学科，一种有着自己独特运行概念的理论体系时，对管理的定义就从不同角度出发，各说各的，到目前对管理的定义，不下几十种。
我就列举10种具有代表性的定义：①安排说：管理就是管理者使所有资源（人，财物，时间，信息等），得得其所，各尽其用，追求最大的效益。
这是泰勒的思想。
这个定义中，指出管理分为管理主体和客体，并以效益为管理追逐的目标。
②组织说：管理就是经由他人的努力和成就把事情办好。
这是法约尔的思想，这个定义重要意义在于指出，管理是一个组织他们的活动。
这就要求管理者要认识人，使用人，调动人，组织人。
③指挥说：这是马克思以乐队指挥做比喻，说指挥是一种与整体有关的管理活动。
指挥本人既不唱歌，又不演奏，但他却是最重要的活动。
④协调说：这是孔茨的观点，他说管理的核心就在于协调，管理就是要认识，调节，处理好人与人，人与组织，部门与部门，局总目标与整体目标间的关系。
协调不是一般的职能，而是贯穿整个管理过程的。
这个学说的逻辑起点，就是着眼于管理中的各种关系。
⑤决策说：这是西蒙的观点，他认为管理就是决策，管理者总是面临着两难境地地和多种方案进行决策，从目标的制定，方案的选择，人员的配备，组织的构建，资源的分配，都需要决策。
决策中，就需要权衡利弊，承担风险。
决策是管理者与被管理者最大区别之所在。
⑥目标说：管理就是管理者使所有的人趋向同一目标的活动。
这个定义，强调了目标在整个管理中的极其重要的作用。
确实在一定意义上，管理者和被管理者的目标总是有矛盾的，管理者关注的是整体的，长远的目标，而被管者所关注的是局部的，眼前的目标，如何使二者的目标统一起来，就是管理者的最重要的职责。
⑦有序说：管就是使管的对象在合理结构中有序的运作。
管理就是使组织从无序到有序，低序到高序的过程。
管理中的“管”和“理”分别是什么意思？
管理中的“管”和“理”分别是什么意思？管理中的“管”和“理”分别是什么意思？一、什么是管理之管许多管理者喜欢用和自己风格一致的人，以自己的行事风格为部门之“文化”，把员工简单分为“不好使”和“好使”的，往往会很有气魄的把不听话的和不顺眼的人赶走。
其实，这是“面对”而后的“选择”，决不是管！管理者之管指的是管人，而不是简单的把人分类或者筛选，管人是一个偏重于如何训练人和使用人的艺术。
管，你就得身先士卒，示范给你的员工看，并号召大家Follow Me；管，你就得打成一片，忘记你的好恶，只要员工人品上没有问题，甚至是只要他愿意为了大局而努力；管，你就得知人善用，哑吧送信、聋子站岗、瘸子擂鼓，许三多也能成为特种兵；管，你就得授权授压，放手的同时用压力去锻炼一个人，以帮助他成长；管，你就得学会激励，胡罗卜和大棒你得两手都要会，能用棒子砸出胡罗卜的享受，那才叫批评的艺术；管，你就得勇于承担，问题并不都是员工引发的，你也不是裁判，首先还得你去承担；管理者之管人，应该从大局去训练人、使用人、评判人。
所谓大局就是公司整体的利益、公司的核心目标的达成；以自我之风格去管人，以一事一城之得失看人，则就是小器局了。
管理之管，应该看着大局去管，以结果为导向去管，忘记结果的管，那只可能带领出礼仪兵而不是狼的团队！二、什么是管理之理管理者除了管人之外，最重要的工作是什么呢？就是理事，也就是管理之理！理事不等同于简单的指挥和下命令，也不是仓促的冲锋、补锅帮员工干事。
所谓理，就是是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
理就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
管的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；理的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题；如果管是灭火，则理就是防火。
基于以上讨论，管理人少和人多的Team以及简单和复杂项目，其实管的工作没有太大的区别，但是理的功夫却大不一样，要学会根据人员的规模和项目复杂性随时“调整规则”。
谈谈对管理的理解
谈谈对管理的理解世界上存在的一切问题，归根结底都是管理问题。
管理，实际上包括两个方面，一是管，就是一种有形的或无形的约束，二是理，就是理顺各方面的关系，使各方面的效益最大化。
1、管，是一种有形或无形的约束。
管有两种理解，一是狭义的理解，就是人治,是权力的体现,往往体现决策者的意志，体现当权者的武断，有人甚至把管与官联系在一起，官能管人,当官就是要当管人的官,当官就要讲话算数，也不问“管”的是否有道理,“管”的方法是否得当。
二是广义的理解，管是一种有形的或无形的约束，这种约束可以是纪律的，法律的、规章的，还可以是道德的,当然也可以是人本位或官本位的。
古语说，不以规矩不成方圆，方圆就是一种良好的秩序状态,所谓“管"，其实就是用规矩去管，通过管达到形成一种良好的秩序。
管，能否起效果，能否为被管的人接受,关键看两个方面,一是来自管一方面的，管的出发点、目的性、价值性意义等，二是来自被管一方面的,就是自觉性、主动性和定向性的服从意识.除了人本位或官本位的管，在管上可能带有主观性或功利性或有一定的价值取向,但无论是法律、法规、纪律,包括道德方面的约束，往往是全社会或一定人群范围内认可的，基本价值取向是人文化的，大众化的，民俗化的，即使是带有政治色彩，也是在一定政治背景下为政治服务的。
另外，管还应该是双向的，一方面，体现以制治校的原则，学校为了维护学校及更广大教职工的利益，制定了一些具有约束力的制度与规章，国家为了维护国家利益和社会事业发展，制定了一系列法律法规,社会为了促进人类文明健康,人们还共同形成了一定时期一定背景下的伦理与道德，这些都是“管"的依据，都是约束人们操行的软硬件，是客观存在的，也不是针对个人的，而是对全社会或全校教职工都有约束力的.另一方面，针对这些客观约束的存在，管理对象首先应该意识到它们的存在，应该清楚作为一个教师，一个拿国家奉禄的职工，其言行应该受到哪些约束，应该时刻主动地意识到这些有形或无形的约束力的存在。
基层班组管理的管和理
基层班组管理的管和理基层班组管理，是指在生产、工作等基层单位中，对班组进行管理的一种方法。
在很多基层单位中，班组是一个非常重要的管理单元，班组领导则是直接负责具体工作的管理人员。
班组管理是建立在人际关系网络上的一种工作实践形态，其管理范围相对狭窄，不过却十分重要。
班组的管理，主要包括管和理两个方面。
具体而言，管是管理人员必须对各个部门实行严格的控制，确保工作的规范和效率。
而理则是强调管理人员应该带领班组员工一起思考问题，团结协作互相支持，实现工作目标。
下面分别对管和理这两个方面展开阐述。
一、班组管理的管1. 定期检查工作进度，计划和任务的完成情况。
管理者需要在每天或每周的会议中，与班组员工一起了解工作进度和任务的完成情况。
如果发现问题，应立即解决。
2. 严格监管工作质量。
管理者要认真检查工作质量，确保产品或服务的质量。
发现问题，应及时修改。
3. 推广安全文化。
安全问题在任何时候都不应被忽视。
班组管理者需要从开始就推广安全文化，确保员工能够安全地工作。
4. 员工培训和培养。
将员工培训并培养成高素质的专业人才是班组管理的国家战略。
管理者需要为员工提供各种学习机会，包括技能培训、业务学习和沟通等方面的培训5. 促进干部队伍建设。
建设一个优秀的班组管理团队非常重要。
管理者需要为员工提供发展和晋升的机会，同时需要想方设法鼓励员工提高领导才能。
二、班组管理的理1. 激励员工乐观向上。
管理者应该告诉员工，给予他们正确的评价，提高他们的自信心，让他们始终保持乐观的心态。
2. 温馨关怀员工。
管理者要发挥他的人情味，与员工打成一片，主动关心员工的健康和家庭情况。
3. 鼓舞员工对工作的热情。
对员工的工作给予充分的肯定和激励，增加员工对工作的热情，推动班组工作的发展4. 培养员工的团队精神。
班组内的人际关系非常重要，在这种环境下团队精神更能够被体现。
管理者需要积极培养员工的团队意识，鼓励员工之间互相协作，一起拼搏。
5. 管理者应做好员工心理健康工作。
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管理中的管和理
什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。
把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，管的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令。
“理”是什么?
“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。
但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别?
我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。
换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。
而这些要“理”的事情分别是：
确定要做的事情和目标;确定组织架构，分而治之;确定具体的岗位;确定绩效和激励机制;确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理;确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量; 而这些要“理”的事情分别是：
确定要做的事情和目标;确定组织架构，分而治之;确定具体的岗位;确定绩效和激励机制;确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理;确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量; 管理并不是很难理解的一件事。
管理其实很简单，管理就是“管+理”。
管理者要具备以下素质和技巧，管理工作就会变得简单一些。
1、沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”
根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。