企业并购中的长期价值创造研究
企业并购中的价值创造与管理研究
企业并购中的价值创造与管理研究企业并购是指两个或两个以上的企业通过合并、收购等方式，以形成一个新的企业或使一个企业获得另一个企业的控制权。
无论是以实现规模扩张、资源整合还是战略转型为目的，企业并购都是企业战略中重要的一环。
然而，企业并购并不总能带来预期的效果，其成功与否与价值创造与管理密切相关。
近年来，学者们对企业并购的价值创造与管理进行了广泛研究。
研究表明，企业并购的价值创造与管理涉及多个方面，包括兼并双方的价值互补性、并购前后的资源整合、组织文化和管理模式的调整以及信息披露与沟通等等。
首先，兼并双方的价值互补性是企业并购中价值创造与管理的核心。
价值互补意味着两个企业合并时能够实现资源、技术、市场等方面的互补，从而提高整体业绩。
例如，一个企业的技术优势与另一个企业的市场优势能够形成协同效应，提升新企业的竞争力。
因此，在进行并购前，企业需要进行充分的尽职调查，确保双方的价值互补性。
其次，资源整合是企业并购中重要的价值创造与管理手段。
通过资源整合，企业能够合理配置资源，提高资源利用效率，降低成本，并实现规模效应。
资源整合需要从人力资源、技术、供应链、品牌等多个方面进行考虑。
管理者需要积极引导企业内部员工适应新的工作环境，加强沟通与合作，以利于资源整合的顺利进行。
第三，组织文化和管理模式的调整是企业并购中价值创造与管理的重要因素之一。
不同企业具有不同的企业文化和管理模式，兼并后，如何调整并统一两者对于整合结果的影响至关重要。
企业管理者需要更加注重管理的人性化，采取灵活的管理方式，平衡并凝聚企业内部的力量，从而促进组织文化和管理模式的有效融合。
此外，信息披露与沟通也是企业并购中重要的价值创造与管理手段。
并购过程中，对于股东、员工以及其他利益相关方，透明度和及时性的信息披露十分重要，有助于提高他们对并购的理解和支持。
同时，沟通也有助于减少不确定性，增加利益相关方的信任，为并购的顺利进行创造良好的环境。
在实际的企业并购过程中，价格的确定、并购方案的设计以及风险的控制等因素也需要考虑。
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购活动的成功与否，关键在于并购后能否实现价值创造。
因此，对企业并购的价值创造进行研究具有重要的现实意义。
本文以美的集团为例，深入探讨了企业并购的价值创造问题。
美的集团作为国内家电行业的领军企业，通过多年的并购活动，实现了业务的多元化和规模化发展。
本文首先回顾了美的集团的并购历程，分析了其并购活动的特点和动因。
在此基础上，本文进一步探讨了美的集团并购活动的价值创造机制，包括协同效应、资源整合、管理优化等方面。
本文还从财务绩效和市场反应两个角度，对美的集团并购活动的价值创造效果进行了实证分析。
通过对美的集团并购活动的深入研究，本文旨在为企业并购实践提供有益的启示和借鉴。
企业在进行并购活动时应注重并购双方的协同效应和资源整合能力，以实现并购后的价值创造。
企业应加强并购后的管理优化和整合工作，确保并购活动的顺利进行和长期效益的实现。
企业应关注并购活动的财务绩效和市场反应，及时调整并购策略，确保并购活动的成功和价值创造的最大化。
二、美的集团并购历程概述美的集团，作为中国家电行业的领军企业，其并购历程充满了战略性和前瞻性。
自上世纪90年代开始，美的集团就通过一系列的并购活动，不断扩大企业规模，优化产业结构，提高市场竞争力。
特别是近年来，随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，美的集团更是加快了并购步伐，通过并购国内外优质企业，进一步巩固了其在全球家电市场的领先地位。
在并购活动中，美的集团始终坚持“以人为本、创新驱动、协同发展”的原则，注重与被并购企业的文化融合和业务协同。
同时，美的集团还积极引入先进的管理理念和技术手段，提高并购后企业的运营效率和管理水平。
回顾美的集团的并购历程，可以发现其并购活动主要围绕以下几个方面展开：一是通过并购同行业企业，扩大市场份额，提高品牌影响力；二是通过并购上下游企业，完善产业链布局，实现纵向一体化；三是通过并购国际知名企业，引进先进技术和管理经验，提升企业国际竞争力。
并购交易中的价值创造与分享机制
并购交易中的价值创造与分享机制并购交易是企业间常见的一种经营策略，旨在通过收购或合并来实现各种战略目标。
而在并购交易中，价值创造与分享机制是一个至关重要的环节。
本文将探讨并购交易中的价值创造和分享机制，以及其对参与方的影响。
一、价值创造机制1.1 资源整合并购交易的一大价值在于资源整合。
通过合并两个或多个企业的资源，不仅可以节约成本，还可以实现规模效益和协同效应。
在并购之后，参与方可以共享生产要素，并通过共同利用设备、技术和人力资源等实现产能优化。
1.2 渠道整合并购也可以提供更广阔的销售渠道。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要更多的渠道来推广和销售产品。
通过并购，企业可以共享合并方的销售网络，扩展市场份额，并获得更多的销售机会。
1.3 品牌价值提升一些并购交易的目标之一是为了提升品牌价值。
通过收购具有良好声誉和知名度的企业，能够迅速提高企业的品牌价值和市场形象。
同时，企业还可以共享品牌名称、知识产权和市场渗透度，加强市场竞争力。
二、价值分享机制2.1 股权合并与分配在并购交易中，股权合并是常见的价值分享机制。
合并后，企业将合并方的股权与自身的股权合并，参与方根据其持股比例分享合并后企业的价值。
通过股权合并，参与方能够分享到合并后企业的增值收益。
2.2 利润分成除了股权合并，利润分成也是一种常见的价值分享机制。
合并后的企业在实现利润时，根据合并协议约定，按照一定比例将利润分成给各参与方。
利润分成机制可以提高参与方对合并后企业的积极性和归属感。
2.3 人员激励计划并购交易后，为了留住和激励优秀人才，企业通常会推出人员激励计划。
这些计划可以包括股票期权、股权激励和奖金制度等，以提高员工对企业的忠诚度和积极性。
通过人员激励计划，参与方能够分享到企业未来增长带来的回报。
三、机制对参与方的影响3.1 降低风险价值创造与分享机制可以降低参与方的风险。
通过资源整合和渠道整合，企业能够提高自身的竞争能力和市场份额，降低经营风险。
企业并购的价值创造研究—以包钢稀土并购华美为例
企业并购的价值创造研究—以包钢稀土并购华美为例企业并购是指一家公司通过收购或合并其他公司来扩大规模、增加市场份额、提高竞争力等。
在并购过程中，企业需要考虑多重因素，如市场前景、资源整合、商业模式等，以确保并购能够创造更大的价值。
以包钢稀土并购华美为例，可以看到企业并购的价值创造过程。
首先，包钢稀土并购华美可以实现资源整合。
包钢稀土公司是中国最大的稀土生产商之一，而华美稀土则是世界稀土巨头之一、通过并购，包钢稀土可以与华美稀土共享资源，包括关键技术、专利权和稀有资源。
资源整合可以带来生产成本的降低，同时提高稀土产品的质量和规模，从而更好地满足市场需求，提升企业竞争力。
其次，并购可以促进市场拓展。
包钢稀土和华美稀土在国内和国际市场都具有一定的市场份额和知名度。
两者合并后，将能够进一步扩大市场份额，形成更为庞大的市场影响力。
特别是在国际市场上，合并后的企业将能够更好地应对国际贸易保护主义的挑战，更好地利用稀土资源多样化的供给渠道和市场规模效应，拓展海外市场份额。
此外，并购还可以提升企业的技术实力和研发能力。
华美稀土在稀土行业拥有较强的技术实力和研发能力，包钢稀土可以通过并购获得华美稀土的技术专利和相关研发成果，进一步提高企业的创新能力和竞争力。
通过并购，包钢稀土还可以加强自身的技术实力，提高产品质量和技术含量，满足市场不断增长的需求。
最后，并购可以带来经济规模的效益。
企业并购后，可以合理整合资本、人力和物力资源，降低企业成本，提高运营效率。
特别是在采购、生产和销售等环节，通过资源整合和规模效应，可以实现更高的经济规模，降低产品成本，提高企业利润。
并购后，包钢稀土能够更好地利用稀土资源，提高稀土产品的产量和市场供给能力。
综上所述，企业并购可以通过资源整合、市场拓展、技术提升和经济规模效益等方面，为企业创造更大的价值。
以包钢稀土并购华美为例，该并购可以实现资源整合，促进市场拓展，提升技术实力和研发能力，同时带来经济规模的效益，从而进一步提高企业的竞争力和长期可持续发展能力。
企业并购如何创造价值
企业并购如何创造价值企业并购是指企业通过购买其他企业的股权或资产来实现快速扩张和增值的战略行为。
企业并购旨在通过整合资源、优化运营、降低成本和风险、创造协同效应等方式创造价值。
下面从几个方面详细介绍企业并购如何创造价值。
1.资源整合和优化运营企业并购能够帮助企业整合资源，实现资源的优化配置和利用，包括资本、人才、技术、市场等。
通过并购，企业能够快速获取目标公司的资源，从而提高企业整体竞争力和市场地位。
并购还能够通过消除重复投资和利用市场优势实现规模效应，降低成本，提高生产效率和利润率。
2.增强市场竞争力通过并购，企业能够迅速扩大市场份额和增强市场竞争力。
并购能够帮助企业进入新的市场领域，拓展产品线，提高产品的差异化和附加值。
并购还能够通过获取新的销售渠道和客户资源来扩大市场份额，提高销售额和利润。
3.创造协同效应企业并购能够通过协同效应创造更大的价值。
协同效应是指两个或多个企业合并后，整合资源和能力，实现总体效益的提高。
通过并购，企业能够实现规模效应，提高生产效率和利润率。
并购还能够实现技术、研发、供应链、市场、品牌等方面的协同，提高业务整体效益。
4.降低风险和多元化经营企业并购能够通过多元化经营来降低风险。
通过并购，企业能够进入新的行业或市场，降低对单一行业或市场的依赖，分散经营风险。
如果一个行业或市场遇到不利因素，其他行业或市场可以互相支持，保证企业的稳定发展。
5.提高企业价值和股东回报企业并购能够提高企业价值和股东回报。
通过并购，企业能够增加营业收入和利润，提高公司估值。
并购还能够吸引更多的投资者关注，提高股票流动性和市值。
在并购完成后，通过整合资源、优化运营和创造协同效应，企业能够实现长期价值的增长，增加股东的回报。
总之，企业并购能够通过资源整合和优化运营、增强市场竞争力、创造协同效应、降低风险和多元化经营以及提高企业价值和股东回报等方式创造价值。
企业在进行并购时，需充分考虑目标公司的战略价值、业务能力和相互协同程度，并进行充分的尽职调查和风险分析，以确保并购能够顺利实施并带来预期的价值创造。
企业并购与价值创造
企业并购与价值创造企业并购是当今商业领域中一种常见的策略，旨在通过整合资源和扩大规模实现更大的收益。
然而，并购并不是一种简单的任务，它涉及风险、挑战和深思熟虑的决策过程。
在企业并购中，创造价值是核心目标之一，本文将探讨企业并购如何实现价值创造。
首先，企业并购通常会带来规模经济效益。
当两个企业合并时，它们可以共享资源，减少重复投资和浪费。
例如，合并后的企业可以通过整合供应链和生产能力来实现生产成本的降低。
此外，规模经济还可以扩大企业的市场份额，提高市场竞争力。
通过利用规模经济效益，企业可以降低成本并提高收入，从而实现价值创造。
其次，企业并购还可以实现资源整合和协同效应。
当两个企业合并时，它们可以共享核心资源，如技术、专利和人才。
这种资源整合可以提高企业的创新能力和市场适应能力。
例如，合并后的企业可以共同研发新产品和技术，推动产品创新和市场拓展。
此外，资源整合还可以实现企业间的协同效应，提高生产效率和竞争优势。
通过资源整合和协同效应，企业可以增加市场份额并改善经营绩效，从而实现价值创造。
然而，并购也存在一些挑战和风险。
首先是文化差异。
当不同企业合并时，它们的企业文化和价值观可能存在差异。
这可能导致员工不适应新环境，产生内部冲突和合作障碍。
为了解决这个问题，企业需要进行文化整合和沟通，建立共同的价值观和团队合作精神。
其次是财务整合的挑战。
合并后的企业需要整合财务系统、报告和流程。
这是一个复杂的任务，需要耗费大量资源和时间。
为了应对这一挑战，企业可以寻求专业的财务咨询和支持，确保财务整合的顺利进行。
此外，法律和监管要求也是并购过程中需要考虑的因素。
不同地区和国家有不同的法律和监管规定，可能对并购交易产生重大影响。
企业必须了解并遵守相关法规，确保并购交易的合法性和合规性。
同时，企业还需要进行尽职调查和风险评估，以确保并购交易的可行性和可持续性。
综上所述，企业并购是一种常见的商业策略，旨在通过整合资源和扩大规模实现更大的收益。
成本粘性与企业并购中的价值创造
成本粘性与企业并购中的价值创造在近年来的企业并购中，成本粘性是一种非常重要的现象。
所谓成本粘性，就是在企业的成本调整中，一些成本无法迅速地随着市场的变化而进行调整。
这种现象在各个行业都普遍存在，包括制造业、零售业、金融业等。
成本粘性会对企业的并购产生一定的影响。
首先，成本粘性会使得企业在并购之后很难立即实现成本的降低。
例如，如果被收购的企业存在一些较高的固定成本，如租赁费用、员工薪资等，那么这些成本在短期内很难进行调整。
这也就意味着，在并购后的一段时间内，被收购的企业可能会继续承担一些过高的成本，这会对整个企业集团的经营绩效产生一定的拖累。
其次，成本粘性也可能会影响并购后的未来价值创造。
虽然未来的价值创造离不开多种因素的综合作用，但成本的控制是其中非常重要的一环。
如果被收购企业的成本粘性较高，那么在合并之后的一段时间内，企业集团很难快速控制成本，这就会影响未来的经营绩效和价值创造。
虽然通过优化业务结构和整合资源也能够提高效率，但成本的控制是其中非常重要的一个方面。
如何降低成本粘性，实现协同优势，提高并购的价值创造呢？这需要企业在并购前进行充分的尽职调查，了解被收购方的成本结构、成本管理模式以及其未来的成本控制计划等。
基于此，企业可以制定出一些具体的成本控制措施，如减少冗余人员、调整业务模式、优化供应链等，来实现成本的降低。
除此之外，企业还可以通过提高内部协同，实现合并后的协同优势，从而提高效率、降低成本。
例如，通过整合资源，合理分配任务，避免资源浪费，在实现业务增长的同时，也能够有效地控制成本。
此外，企业还可以考虑在人才培养、技术创新等方面进行合作，在提高整个企业的绩效和效率的同时，也能够降低成本，提高价值创造。
总之，成本粘性在企业并购中是一种普遍存在的现象，它可能对并购后的成本控制和未来的价值创造产生影响。
企业需要通过尽职调查，制定出具体的成本控制措施，以及通过加强内部协同，实现合并后的协同优势，来降低成本粘性，提高并购的效益和价值创造。
企业并购的价值创造分析
未来实现 的现金流量的现值来衡量。 目标企 业潜在的内在价值通
企 业并购是 指企 业通过 购买 目标企业 的股权或资产 ，控制 、 影 响 目标 企业 ， 以增 强企业 的竞 争优 势 、 实现 价值增值 。当前 ， 并 过并购得 以实现 ，从而使内在价值 与净资产 价值的差额成为并购 价值创造的一个组成部分。
以企 业 并 购 的 价 值 创 造 为 对 象 ，从 企 业 并 购 的 价 值 构成 及 其评 估 出发 ， 析 并 购 价 值 创 造 的 形 成 过 程 及 决 定 因素 ， 分 以指 导 企 业 的 并 购行 为 ， 高 并 购绩 效 ， 提 实现 企 业 并 购 的价 值 创 造 。
维普资讯
— 曼
企 业 并购 的价值 创 造分析
口 广 西财 经 学 院会 计 研 究 所 张 红 云 ／ 稿 撰
【 摘要 】 企业并 购的价 值源 于并 购的价值创造效 果 ， 最终 的 从
财务结果来看 ，并购的价值创造就是企业并购后增加 的净现金 流
（ ） 三 目标 企 业 的 增 长 期权 价 值
购 已成 为企业 外部扩张 与成长 的重要 途径之 一。 并购实 践的研 究表 明， 并购的效果 总体来说并 不理 想。如何使并 购真正成 为企
业扩 张和成长 的有效 途径 ， 为企 业创造 价值 ， 成为 并购研 究值 得 关注 的问题。 企业并购的价值构 成
量 的现 值 ， 分 为 目标 企 业 价 值 增 值 和 附加 价 值 增 值 两部 分 。本 文 可
能力。因此本文仅在总体 上考虑并购带来的价值创造总额 ， 而不考 虑并购价格 因素 。 （ ） 二 目标企业的 内在价值 企业并购中 ， 并购企 业首先追 求的是 价值被 低估的 目标企业。 这就要确定 目标企业的 内在价值， 进而与市场价值 比较。 目标企业 的 内在价值是 由企业未来的盈利与增长所决定的 ，可用 目标企业
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录摘要 (1)关键词 (1)前言 (1)一、企业并购中价值创造研究回顾 (2)二、并购企业长期价值创造的源泉——动态能力观的持续竞争优势 (3)三、知识协同与并购企业动态能力的形成 (4)（一）知识协同的提出和发展 (4)（二）企业并购：通过知识协同创新能力——实现价值创造 (5)（三）动态能力演化的知识知识协同过程 (7)结论 (9)致谢 (10)参考文献 (10)企业并购中的长期价值创造研究【摘要】企业的并购重组不仅要追求短期财务价值的实现，还应追求长期战略价值的的创造。
本文在回顾并购企业现有价值创造理论的基础上，研究并购企业动态能力形成的知识协同过程。
研究表明，企业在并购过程中可以通过知识协同形成或增强企业的动态能力，在快速变化的动态环境中获得持续竞争优势从而实现长期的价值创造。
【关键词】并购重组价值创造协同动态能力前言关于“并购重组是否创造价值”，从Jensen和Ruback(1983)的开创性研究开始，国内外学者针对这一问题展开了广泛、深入的争论和研究。
近三十年中，大量实证研究通过财务指标证实了并购重组能为企业创造价值提供可能和潜力，但具体到每一笔交易则有很大的不确定性。
这就使得“怎样通过并购重组创造价值”成为并购重组研究中更为现实的课题。
现有的有关并购创造价值的研究过多地关注于企业短期的财务价值和市场表现，忽视了对企业并购后长期价值创造研究。
但正如美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的前沿》中所告诫的，“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”。
所以，企业并购重组的成功取决于不同组织之间的有效整合及其长期经营中持续价值创造的实现。
而从企业发展的战略视角来看，长期持续的价值创造来源于企业持续的竞争优势。
在内外因素快速变化的超竞争环境中，动态能力是企业持续竞争优势的唯一来源（Eisenhardt， K. M. and Martin， 2000; Teece，D.J，G. Pisano and A. Shuen，1997）。
且在动态能力的构建过程中，知识的相互转化具有重要的作用（Zollo, M. and S, G. Winter, 2002）。
现有的企业并购文献强调了企业知识对于有效管理并购过程实现价值创造的重要性（Haspeslagh, P. C., Jemison D. B. 1991），相关知识管理文献也认为，并购重组是企业在短期内获得新知识最有潜力的途径（Madhok, A., 1997）。
但缺少文献将并购重组的知识管理与企业长期价值创造联系起来研究。
因此，本文在回顾并购企业现有价值创造理论的基础上，通过知识协同将企业并购重组中的知识管理、动态能力提升和价值创造联系起来，分析并购企业通过知识协同创造新知识，形成和提升企业动态能力，获得持续竞争优势从而最终实现长期价值创造的内在机理。
一、企业并购中价值创造研究回顾过去的三十多年里，国际学术界做了大量关于并购价值效应方面的研究，但是，至今尚未形成一致看法。
Jensen和Ruback(1983)具有开创性的研究引发了“并购能否创造价值”的讨论。
他们对13起并购重组事件进行了总结，认为目标公司股东在公司并购中获得了巨大收益(20%-30%)。
他们的结论引起了经济学家的广泛争论，目标公司从重组中获得的收益是来自协同效应还是仅仅来自其他利益相关者的利益损失？于是出现了“价值创造说”与“价值转移论”之间的争论。
随后不少学者运用各种不同的数据来检验“价值创造说”和“价值转移论”孰是孰非。
自Jensen和Ruback之后，大多数学者使用事件研究法来探讨并购是否创造了价值。
经典理论一般从并购动因角度解释并购重组价值效应，目前在国际学术界流行的并购动机的理论主要有三种:协同效应(Synergy Effect)、狂妄假说(Hubris Hypothesis)和代理动机(AgencyMotives)。
1、协同效应动机理论以协同效应为代表的总价值增值理论假设并购目的是为了股东价值最大化，并购对目标公司和收购公司都是价值增值的投资，因而并购的总收益为正。
总价值增值的源泉有多种，最常为引用的主要有经营协同效应、财务协同效应、替换不尽职的管理层带来的效率提高等(Weston，Siu & Johnson，2001;DePamphilis，2001)。
2、狂妄假说狂妄假说指的是管理层的并购决策往往出于自身的狂妄和盲目乐观，充分相信自己对目标公司的“错误”估价和对协同效应的“错误”估计，在大多数情况下，不会产生真正的协同效应，致使目标公司股东价值的提高以收购公司股东价值的下降和转移为代价。
3、代理动机假说代理动机假说指的是管理层发动并购重组主要是出于自身利益的考虑，包括Amihud & Lev(1981)提出的“管理层个人利益组合的多元化”， Jensen(1986)提出的”管理层利用自由现金流扩大公司规模进而提高与公司规模正相关的个人利益”，管理主义(Managerialism)以及Shleifer & Vishny(1989)提出的“通过并购扩大公司规模进而提高公司对现任管理层的依赖程度”。
从企业的长期经营和发展来看，并购价值创造的源泉在于并购整合后可能产生的竞争优势，长期协同效应才是衡量并购后整合能否创造价值的有效标准。
美国学者安索夫认为，协同也就是并购双方之间匹配关系的理想状态，即一个公司通过收购另一家公司，使得公司的整体业绩好于该两个公司原来业绩的总和，也就是常说的1+1>2的效果。
安索夫对于协同效应的这种界定，一方面强调了并购所带来的公司业绩上的有形收益，另一方面更强调了并购双方实现匹配关系的理想状态，这显然是一种无形收益。
也就是说，安索夫的协同效应显然包含有形和无形收益的双重潜在机会，以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密联系。
由于协同效应的实现只专注于并购后企业的价值创造活动，因而避免了以会计为基础的衡量方法中存在的无法把合并带来的绩效和两个企业在独立状态下具有的正常绩效区别开来的问题。
因此，协同效应的实现是一个更合理的衡量并购价值创造的概念。
二、企业长期价值创造的源泉——动态能力提斯等人1997年发表在《战略管理杂志(Strategic Management Journal)》上的论文是动态能力理论发展的重要里程碑。
在该文中，提斯等人认为，动态能力是“企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应快速变化的外部环境的能力”，它反映了企业在既定路径和市场位置约束下，获取新竞争优势的一种综合能力。
温特(Winter， 2003)提出的组织能力（organization capabilities）的定义则为动态能力的存在提供了理论基础。
他指出“组织能力是一（系列）高层次的组织惯例（routine）或惯例集合，这些组织惯例结合在一起所形成的投入流，能让管理者在生产出特定有意义的产出方面获得一系列的决策选择。
”动态能力理论的基本假设是组织的动态能力能够使组织适应环境的变化，从而使组织获得持久的竞争优势。
动态能力战略框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面:“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新企业自身能力(整合、重构内外部组织技能或资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。
已有研究认为，企业的能力由四个相互影响的四个层次的知识构成。
这是从企业能力的静态构成来看。
构成企业能力的知识从具体明确的显性知识向更加具有组织流程特征、实用性更强的隐性知识发展。
从动态能力的进化来看，动态能力来源于学习，是学习的结果，它构成了企业调整其运营惯例的系统方法。
从某种程度上说，组织系统性的学习机制本身就可以看成是第二层次的动态能力，或者说是一种“准动态能力”，是关于学习（或者说是企业的学习能力）的动态能力。
学习机制就像动态能力一样直接影响着企业的运营惯例。
动态能力是企业改变其作为竞争优势基础的能力，而改变能力的背后就是知识。
企业之所以要改变自身的能力，是因为隐藏在能力背后的知识不再适合环境的变化。
企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程。
改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构。
所以，从广义上看，企业的动态能力不是某一种或某些能力的简单组合，而是企业在动态变化的环境中不断学习、自我进化、自我升华的综合能力。
三、购企业动态能力的形成（一）知识协同的提出和发展随着经济全球化趋势以及竞争的加剧，企业需要进行快速的知识创新，并实现对市场快速、动态的响应。
而企业的知识资源是分散在不同流程单元、供应链、联盟、集群中的，因而企业需要借助网络信息技术平台，对企业的内外部知识资源进行重构、整合和优化，使多时点、多主体的知识能够有效集成、互补及共享，以实现有效的知识重用和快速的知识创新。
在此背景下，经济发展的需要推动了知识管理迈向以知识协同(Knowledge Synergy)为标志的新的发展阶段，企业通过“协同”的方式进行知识创新，能够弥补知识缺口，有效的解决知识情景嵌入和路径依赖的问题，消除“知识孤岛”，并可获得多主体、多目标、多任务间的“1+1 > 2”的知识协同效应。
美国学者Anklam将知识管理的发展划分为三个主要阶段：第一阶段是以数据、信息传递为主要标志；第二个发展阶段是以知识共享、隐性知识管理为主要标志；第三个发展阶段是以知识协同为主要标志。
并指出，知识协同就是知识管理的协同化发展阶段。
Karlenzig将知识协同定义为:“它是一种组织战略方法，可以动态集结内部和外部系统、商业过程、技术和关系(社区、客户、伙伴、供应商)，以最大化商业绩效。
”并指出:“那些超过10000个员工的大型组织可以通过系统性开展知识协同获取最大的收益。
对于他们而言，在全公司范围内建立和维持网络化知识过程是必要的，可以弥补部门的、地区的和文化的缺口。
但是，知识协同不应被限制在单一公司的围墙里。
”综上所述，知识协同是一个公司在知识创造、获取、共享和重用的制度化过程中进一步创造价值的模式，当它被嵌入到组织文化、价值观、过程和报酬系统中，将帮助企业产生最大价值。
知识的多主体性决定了知识协同是实现快速知识创新的最有效的方式。
（二）企业并购：通过知识协同创新能力——实现价值创造不同企业在并购整合过程中涉及到的显性知识和隐性知识的类别是不同的，企业的内部组织、战略业务、企业文化、管理能力和人力资源等要素往往成为这些知识的载体。
在基于知识协同的企业并购整合过程中，根据企业融合、创新的逻辑顺序，可以把并购企业价值创造的过程分为知识整合和知识协同两个阶段，如图1所示。