工程项目采购方式作业指引
工程项目分层采购作业指引
1.目的规定分层采购确定的原则与方法，提高采购工作绩效。
2.适用范围集团及其区域公司用于工程项目的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购，包含但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等。
3.术语与定义采购分层：指各项采购业务根据目标导向原则、资源约束原则与动态习惯原则，按集中与分散的两种管控模式而划分的三个分层次采购，包含集中采购、授权采购、分散采购。
集中采购：由集团成本管理中心牵头组织开展采购及其有关工作，并进行统一管理的采购。
授权采购：由招标采购领导小组或者集团领导授权区域公司牵头组织开展采购及其有关工作，但集团成本管理中心配合、协助并审核采购过程中入围单位选择、发标、开标、评标、定标及合约文本等重要环节。
分散采购：由区域公司自行牵头组织开展的采购，采购工作完毕后，报送备案资料，成本管理中心定期或者不定期地进行检查。
4.职责4.1 成本管理中心4.1.1 负责提出工程项目采购分层建议；4.1.2 负责针对采购工作的变化情况提出分层采购变更申请，提交报批；4.2 集团领导/招标采购领导小组4.2.1 负责采购分层的审批；4.2.2 负责分层采购变更申请的审批。
5．工作内容5.1 采购分层及内容5.1.1 集中采购、统一管理内容a)咨询服务类：方案、扩初及施工图设计、精装饰设计、招标代理、造价咨询、施工监理（地域性强的除外）；b)工程施工类：施工总承包、重大专业分包、如机电安装、幕墙工程、精装饰工程等；c)设备材料类：重要设备，如电梯、空调、锅炉；大宗材料，如石材、门窗、涂料、面砖、洁具等；5.1.2 分散采购，备案督查内容a)政府垄断及行政专营项目的采购，如供水、供电、供气、电信工程等；b)小于10万元（含10万元）人民币的工程及小于5万元（含5万元）人民币的设备、材料（集团战略采购的除外）；5.1.3 授权采购、节点操纵内容集中采购与分散采购范围以外的采购。
采购方式一览表作业指引
4.职责
5.工作程序
5.1.小于五万元的零星采购
序号
需采购的产品或服务名称
采购方式
经办部门
小于等于5万元的施工承包、设备材料采购
[招标采购]
[议标采购]
任选其中一种方式
项目经理部
5.2.以下为大于5万元部分：
5.2.1.集团战略采购方式
序号
需采购的产品或服务名称
协议形式
经办部门
1.
涂料供货及施工
6.支持性文件
6.1.VKSZ/QP/PR009《工程采购管理程序》
6.2.VKSZ/WI/PR013《工程战略采购作业指引》
6.3.VKSZ/WI/PR014《工程招标采购作业指引》
6.4.VKSZ/WI/PR015《工程议标采购作业指引》
6.5.VKSZ/WI/PR042《工程采购类别作业指引》
区域战略协议
工程管理部
9.
工程勘探
深圳战略协议
工程管理部
10.
外墙涂料施工
深圳战略协议
工程管理部
11.
小区燃气智能抄表系统
深圳战略协议
工程管理部
12.
工程监理
深圳战略协议
工程管理部
5.2.3.议标采购方式
序号
需采购的产品或服务名称
经办部门
备注
1.
有线电视
工程管理部
2.
燃气监理
工程管理部
3.
质量监督
工程管理部
4.
桩基检测
工程管理部
5.
安全检查监督
工程管理部
6.
室外给水工程
工程管理部
7.
家居及小区智能化
议标.直接委托采购管理作业指引
议标.直接委托采购管理作业指引1、目的规范项目零星采购管理，节约采购成本、提供采购效率。
2、术语和定义：2.1 议价采购：工程采购类造价总额估价在人民币20万元以下的项目一般应采用议价采购方式确定供方。
2.2 直接委托采购：工程采购类造价总额估价在人民币10万元以下的项目一般应采用直接委托采购方式确定供方。
3、职责3.1成本部3.1.1负责编制议价采购标的物的预算；3.1.2 负责《议价直接委托采购项目审批表》的编制； 3.1.3 负责议价采购文件的编制； 3.1.4 负责组织议价采购的谈判； 3.1.5 负责直接委托采购的谈判； 3.1.5 负责议价采购协议的会签、签订。
3.2 项目部3.2.1负责及时的提供方案、有效的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关资料，并在所提供的图纸资料上作标识（盖章），保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本； 3.2.2 负责技术要求的确认； 3.2.3 负责参与商务、技术谈判。
3.3 财务部3.3.1 负责参与直接委托采购的付款。
3.4 主管成本/项目副总3.4.1 负责参与议标采购的商务谈判； 3.4.2 负责议价采购成果的审核； 3.5 总经理3.5.1 审批议价采购、直接委托采购成果。
3.6 集团成本管理部3.6.1 负责审核《议价直接委托采购项目审批表》； 3.6.2负责议价采购、直接委托采购成果的备案。
3.7 主管成本副总裁3.7.1 审批《议价直接委托采购项目审批表》；3.7.2 审批议价采购、直接委托采购成果，批示后成本部按批示意见执行。
4、工作程序4.1议价采购4.1.1 如采取询价采购时，成本部在相关部门配合下负责编写书面询价书，注明对产品（服务）质量要求、报价要求、付款要求、报价截止时间等情况。
由成本部从合格供应商库提供供应商一般不少于6家，组织评标小组对供应商进行审核确定合格供应商一般不少于4家，填写《投标单位审批表》，经集团公司主管成本副总裁、总裁按集团公司授权规定批准后，发出询价书；4.1.2 成本部负责提供统一报价格式给投标单位进行报价，采取密封报价方式；4.1.3 议价采购工作开始前，成本部一般应提前进行市场调查，确定标底（目标成本），作为评定供方的依据；4.1.4 成本部负责组织评标小组对各合格供方的报价进行集中开标，由评标小组分析报价情况，取得一致意见后确定供方。
直接委托管理作业指引
直接委托管理作业指引1.指引概况2.1直接委托采购的前提条件（1）直接委托适用于因行政、市场、技术垄断或技术特殊要求某些特定行业；（2）沿用前期项目的合作单位可采用直接委托的形式，但需同时满足下列条件：1)同一城市内的不同开发项目或同一开发项目内不同开发期/区的相同招标采购事项；2)本次招标采购的时间与沿用前期项目的中标时间间隔不超过12个月，且前期项目的中标结果是通过招标形式以合理最低价中标法评议确定的；3)本次招标内容与前期合同内容一致的部分，综合单价应与原合同综合单价一致，且一致部分的总价应占合同总金额的80%以上，内容不一致的部分，采购价格应以不超过前期合同价格水平以及市场合理价格水平为原则；4)前期招标项目的招标范围、技术要求、付款方式及其他重要商务条款适用于此次直接委托项目；5)前期项目合作单位履约评价应合格。
（3）直接委托项目的范围已明确；（4）具备施工图纸及技术要求；（5）直接委托项目的投标候选人符合国家规定的资质等级；（6）直接委托项目的投标候选人已做出了实质性的工作，包括前期优化方案、办理报审手续并提供相应成果文件或说明，后期能确保开发项目进度且能够顺利通过相关部门的验收。
2.2直接委托审核原则（1）合同文本可以采用当地现行的《建设工程施工示范合同文本》或行业标准文本；（2）工程量计算规则、项目划分及计量单位说明等，以当地现行《预算定额》或《工程量清单计价规范》为依据；（3）对于工程取费，原则上应采用竞争费率且费率上限不得超过当地现行《费用定额》内所规定的费率；（4）应结合当地市场价格确定合同价格，主要材料设备价格原则上不应超过直接委托时当地造价管理部门颁布的当期《工程造价信息》中材料设备价格；（5）特定费用应符合当地政府部门和行业有关规定；（6）直接委托项目合同总价不得超过该项目目标成本。
2.3直接委托流程（1）工程类直接委托，由工程部门发起直接委托申请，写明直接委托理由、供应商来源等，经项目总确认后，将《直接委托申请单》转发项目成本合约部；（2）成本合约部收到审批单后，进行商务谈判，确定价格后（出具工程造价审核定案单、价格清单及工程价格对标表），由成本合约部编制《直接委托请示报告》，按《某某集团权责手册》要求，发起直委及合同审批。
工程项目采购合同履约情况检查作业指引
精品文档精心整理1.目的通过对合同履行情况的检查，强化对合同履约管理的规范性，维护公司利益和信誉，减少风险。
2.适用范围集团及区域公司工程项目采购合同的履约检查。
3.术语和定义3.1工程项目采购合同：指项目工程实施过程中，签订的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的合同，包括但不限于设计、施工监理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、洁具等方面的采购合同。
4.职责4.1 成本管理中心4.1.1 负责组织工程项目采购合同履行情况检查。
4.1.2 负责汇总编制《工程项目采购合同履约检查情况通报》。
4.1.3 负责组织相关部门对检查中发现问题的整改情况的跟踪和评定。
4.2 相关业务部门：4.2.1 参加并协助工程项目采购合同履行情况检查。
4.2.2 负责拟写与本部门职责相关的合同履行检查情况通报。
4.2.3负责对检查中发现问题的整改情况进行跟踪和评定。
4.3 区域公司/合同履行部门4.3.1 配合工程项目采购合同履行情况检查。
4.3.2 负责组织对检查中发现的问题实施整改。
4.3.3 负责及时反馈检查中发现问题实施整改的状况。
5.工作要求5.1检查内容5.1.1合同双方对合同主要条款的履行情况；5.1.2合同履行过程中存在的问题。
5.2检查方式5.2.1合同履行情况检查分履约中期检查及结束检查两种方式进行。
5.2.2中期检查5.2.2.1 中期检查分主动访谈和甲乙双方合同执行人员实时反馈两种方式；5.2.2.2成本管理中心应牵头组织对供方进行访谈，访谈内容包括在合同履约过程中存在的问题以及供方对我方的建议；5.2.2.3访谈结束后，成本管理中心填写《工程项目采购合同履约情况记录表》，并对履约过程中存在的问题进行分析，对区域公司履约情况进行评定；5.2.2.4成本管理中心结合评定结果、供方建议以及对供方的履约评估结果等汇总、编制《工程项目采购合同履约检查情况通报》。
5.2.2.5对甲乙双方合同执行人员反馈的情况，成本管理中心应进行相应的调查，提出整改建议并形成《整改通知单》，由区域公司或合同供方进行整改，相关业务管理部门进行跟踪和评定。
零星采购管理作业指引
零星采购管理作业指引1.目的1.1提高公司招标采购工作效率，降低项目运作的风险，维护公司合法权益。
2.适用范围2.1适用于某某集团有限公司及各分、子公司所开发、委托、合作或委托经营管理项目的小额工程施工、材料设备部品的零星采购。
3.术语和定义3.1询价：根据项目采购需求，向符合相应资格条件的供方发出询价文件让其报价，对各供方的报价进行比较，并确定最终成交供方的采购方式。
4.指引说明4.1零星采购的必要条件1)采购预估金额或成本目标在5万元（含）以内的招标采购项目可采用询价方式进行；2)零星采购项目在已批准的招标采购工作计划范围内；3)零星采购项目应符合已批准的项目合约规划要求；4)具备符合采购需求的施工图纸和技术规范；5)施工工艺及技术要求采用行业内普遍采用的工艺技术，无特殊复杂工艺要求；6)零星采购金额不得突破该项目目标成本。
4.2入围单位的要求1)根据询价单位回复的书面资审文件判断其是否满足本项目的资审要求，原则上可以不进行实地考察，如根据书面资审文件无法判断询价单位是否满足资审要求，则需要对其进行实地考察；2)最终零星采购入围单位数量不得少于2家；3)入围单位的确定由成本合约部签字确认，报成本招标中心批准。
4.3询价文件编制要求询价文件内容应包括技术要求、商务要求、报价格式、图纸等。
4.4询价程序1)成本合约部负责评议技术及商务回复文件；2)零星采购回复次数原则上不应超过3次；3)以技术评审通过，商务合理最低价为确定原则；4)零星采购定标审批时需对询价金额、计价方式、付款要求、与目标成本对比情况等做出详细说明；5)零星采购定标需成本合约部、工程运营部、项目总经理审核后，报成本招标中心审批。
4.5询价过程资料存档下列询价资料应在零星采购完成后存档保留：1)询价文件；2)询价答疑文件（如有）；3)中标单位询价回复文件；4)开标记录；5)中标单位澄清疑问卷及澄清回复文件（如有）；6)询价定标审批资料。
房地产工程及材料设备采购作业指引
房地产工程及材料设备采购作业指引(总22页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除【最新资料，WORD文档，可编辑】工程及材料设备采购作业指引1.流程要素1.1 流程目标：1.1.1. 按时按量完成采购，确保项目开发计划达成；1.1.2. 通过战略采购，用合适的成本保证采购质量，提升工程品质；1.1.3. 建立标准化部品库，提高效率，保证品质。
1.2 流程主要责任部门: 采购管理部2.适用范围:2.1. 本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。
3.术语与定义3.1. A级总包战略合作：区域范围内战略合作。
3.2. B级总包战略合作：城市范围内战略合作。
3.3. C级总包战略合作：项目范围内战略合作。
4.职责权限4.1. 资源管理委员会：采购决策4.2. 采购管理部4.2.1 负责编制项目采购策划书；4.2.2. 负责编制《月度采购计划》；4.2.3. 负责经办招标采购及合同签署；4.2.4. 负责经办垄断工程的议标采购及合同签署；4.2.5. 负责审核《技术标评审报告》。
4.2.6. 负责建立《部品库》。
4.3. 成本管理部4.3.1. 负责编制经济标书报价要求、工程量清单。
4.3.2. 负责编制标底参考造价。
4.3.3. 负责评审招标文件。
4.3.4. 负责评审经济标。
4.4. 设计管理部：4.4.1. 负责提供工程采购用图纸。
4.4.2. 负责确认设备采购样板及投标样板的建筑性能、效果。
4.5. 项目管理部：4.5.1. 负责组织编制、更新项目开发作业计划，其中包括项目采购矩阵表；4.5.2. 负责编制本项目《月度采购计划》；4.5.3. 负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；4.5.4. 负责经办单笔金额小于等于十万元的工程采购；4.5.5. 负责经办计划外紧急采购的议标采购及合同签署；4.5.6. 负责招标图纸的发放及回收；4.5.7. 负责评审技术标；4.5.8. 负责合同履行。
直接采购作业指引
战略采购不满足需求的，完善审批手续后可采用 直接委托合作的方式。 3.2采购领导小组：由执行总裁、总经理、副总 层组成。
职责 4.1 采购组 4.1.1负责直接采购要求的产品或服务之《未招 标审批表》，并在得到批准后签署具体采购合 同。 4.1.2负责采购合同履行。 4.1.3负责直接采购台帐的维护和数据统计，并 由采购组备案。 4.1.4成控部经理（含分管副总）负责审核并批 准单笔小于5000元（含）的直接采购。 4.1.5 负责采购约谈，对直接采购的经济事项负 责。 4.2 研发部 4.2.1协助与参与与效果密切相关的工程和材料 的直接采购（如雕塑、特殊定制部品等）。 4.2.2负责提供直接采购的图纸、定样、 涉及效 果的技术标准。 4.3 工程管理部 4.3.1提供直接采购的数量、金额、与目标成本 相符性审核意见。 4.3.2参与直接采购约谈，对直接采购的经济事 项提供参考咨询意见。 4.4 总经理 负责批准单笔5000－50000元的直接采购。审批
6. 相关文件 6.1《工程合同管理制度》
7. 相关记录 7.1 Z08《约谈纪录》
权限同定标审批。 4.5 采购领导小组 负责批准单笔大于5万元以上的直接采购。审批 权限同定标审批。
工作程序 5.1 直接采购的范围 5.1.1因市场垄断原因，供方不足三家的； 5.1.2行政专营项目，如供电、供水、供气、供 热、有线电视工程、鉴定检测等； 5.1.3明码标价的商场售卖产品； 5.1.4紧急采购，无法保证招标采购过程所需要 的时间； 5.1.5设计对效果有特殊要求，产品具有独特 性； 5.1.6技术含量高需进行专项设计的，如幕墙、 钢结构、智能化、水处理等，其中方案研发部分 直接采购。 5.1.7公司半年内进行过同类采购招标，招标成 果可以沿用的。 5.2 直接采购审批 5.2.1上述（五）、（六）项目，研发部根据实 际情况编制《未招标审批表》，报公司采购领导 小组批准。 5.2.2其它范围的直接采购，由采购组根据实际 情况编制《未招标审批表》，报公司采购领导小 组批准。 5.3 直接采购过程 5.3.1主办人完成《未招标审批表》审批后，至
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1. 目的规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序，提高采购效率，降低采购成本。
2. 适用范围集团及下属公司工程项目采购。
3. 术语和定义3.1 工程项目采购：指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购，包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。
3.2 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、招标采购、直接采购。
3.3 战略采购：指采购方出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家战略供方伙伴签署协议，约定提供产品及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接向其进行的采购。
3.4 招标采购：是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与其签订合同的过程。
包括公开招标、邀请招标、议标。
3.5 直接采购：由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询价来确定供应商的采购方式。
4. 职责4.1 主办部门/ 下属公司4.1.1 经办集团授权范围内的采购；4.1.2 在《项目采购需求计划》内提出每项采购的采购方式；4.1.3 负责提出采购方式的变更申请；4.1.4 组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。
4.2 工程管理中心/研发设计中心/ 其他相关业务部门4.2.1 配合主办部门/ 下属公司编制《项目采购需求计划》；《项目采购管控表》中有关技术标准完成时间和进度安排等内容，并提出相关专业意见；4.3 成本管理中心4.3.1 就主办部门/下属公司编制《项目采购需求计划》，提供目标成本管理支持；4.3.2 审核《项目采购管控表》中有关目标成本等内容，并提出相关专业意见；4.3.3 负责审核与工程项目采购相关的商务方面的内容；4.3.4 为集中采购的主办部门；4.3.5 负责审核《项目采购需求计划》中的“采购方式”等内容，编制《项目采购管控表》并确定工程项目采购的具体采购方式等，报招标采购领导小组或集团领导审批；4.3.6 负责采购方式变更申请的审核；4.3.7 牵头组织招标采购工作小组并开展相应的集中采购工作，协调、参与技术标和商务标评标工作。
4.4 招标采购领导小组/ 集团领导4.4.1 负责采购方式的审批；4.4.2 负责采购方式变更申请的审批。
5．工作要求5.1 采购方式的确定5.1.1 招标采购，包括公开招标、邀请招标和议标，是工程项目采购的主要和最基本的采购方式；直接采购属严格控制的采购方式；战略采购由集团成本管理中心统一组织落实，各业务部门和下属公司配合实施。
5.1.2 下属公司报送《项目采购需求计划》时针对每项采购内容，在“采购方式” 栏内须填写公开招标、邀请招标、议标或直接采购的建议。
5.1.3 成本管理中心针对报送的《项目采购需求计划》，依据集团采购管理制度并结合工程项目采购工作的具体情况，编制《项目采购管控表》，表中注明每项采购内容的“采购方式”，包括战略采购、公开招标、邀请招标、议标和直接采购，报招标采购领导小组或集团领导审批后下达实施。
5.2 采购方式的变更5.2.1 采购方式由公开招标、邀请招标、议标到直接采购的依次变更，提出部门或下属公司需填写《采购事项变更审批表》，报送成本管理中心。
反之，逆顺序的采购方式变更无需提出变更申请。
5.2.2 成本管理中心对报送的《采购事项变更审批表》发表审核意见后，报招标采购领导小组或集团领导审批。
成本管理中心将《采购事项变更审批表》上报审批之前，应与变更提出部门或下属公司充分沟通，保证变更的必要性。
5.2.3 采购方式的变更经招标采购领导小组或集团领导批准后方可实施。
5.3 采购方式的实施5.3.1 战略采购5.3.1.1 成本管理中心可以根据集团整体采购需求，向招标采购领导小组或集团领导申报战略采购审批事项，将部分咨询服务、工程施工和设备材料采购采用战略采购方式。
5.3.1.2 战略采购申请事项经招标采购领导小组或集团领导批准后，成本管理中心根据《工程项目供方资质预审作业指引》对供方进行筛选，确定拟邀请的供方，报招标采购领导小组或集团领导审定。
5.3.1.3 拟邀请的战略采购供方经集团审定后，成本管理中心组织相关部门与战略采购供方进行谈判确定合作内容及条件等，并拟订《战略采购协议》。
5.3.1.4 《战略采购协议》由成本管理中心按公司《合同管理制度》组织审核会签，并上报招标采购领导小组或集团领导审批后签署并实施。
5.3.2 招标采购a）按照《项目采购实施总计划》的时间节点要求，下属公司汇同集团相关业务部门提供集中采购所需图纸、技术标准等报送成本管理中心；b）成本管理中心依据经批准的《项目采购管控表》所明确的目标成本及招标采购所需的经下属公司和相关业务部门确认的图纸技术标准等资料，牵头组建某项采购的招标采购工作小组，并协调组建相应的评标小组，开展具体的招标采购工作。
c）成本管理中心、招标采购工作小组收集供方资料及《合格供方名录》、《试用供方名录》，推荐三家以上供方作为邀请投标或议标单位，选择入围单位。
多标段同时发标时，应该合理划分标段，一个标段不得少于3 家投标单位。
填写《招标采购入围单位审批表》后，报招标采购领导小组或集团领导审批。
d）成本管理中心组组织编制集中采购招标文件、评标办法、填写《招标采购文件审核会签单》并附上招标文件文本及与其有关的资料，组织相关部门审核会签，会签修改完善后，填报《招标采购文件审批表》供集团招标采购领导小组或集团领导审批。
评标办法视具体情况可不经审核会签直接上报集团招标采购领导小组或集团领导审批。
e）招标文件及投标人资格经审批通过后方可实施招标，招标文件和入围单位一旦批准将成为本次招标的约束性文件，不得随意变更。
a）招标采购工作小组根据招标工作进度要求的时间，邀请投标单位参加招标文件发布会，发标时须办理《招标文件领取签收单》，为了保证投标单位履行其投标承诺，原则上发标要收取一定的投标保证金。
b）招标答疑由招标采购工作小组组织，相关业务部门参加。
一般情况下，应要求投标单位提出书面疑问，招标答疑要做好准备工作及相关记录，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，同时由成本管理中心留存。
c）如有必要组织现场踏勘的，集中采购由成本管理中心/招标采购工作小组牵头，项目公司负责现场组织、相关业务部门参加。
d）招标采购工作小组按照招标文件规定的时间接受投标文件，相关各方人员在《投标文件交收记录表》上签字。
投标书开标后，开标参加人员在《投标书开标记录》上签字确认。
e）评标按技术标和商务标分别进行，技术标由业务主办部门牵头，成本管理中心及下属公司等相关部门参加，必要时邀请社会专家参加；商务标评标由成本管理中心牵头组织，成本管理中心参加，必要时可请投资监理参与；技术评标小组和商务评标小组依据投标人投标情况分别进行对比分析，并严格依据“评标办法”对投标人评标，并分别提交“技术评标报告”和“商务评标报告”给招标采购工作小组。
f）对投标文件中不明确、互相矛盾等问题，招标采购工作小组应及时组织询标，发出询标函，要求投标单位在规定的时间内以书面形式澄清有关问题。
g）招标采购工作小组根据“技术评标报告”、“商务评标报告”及“投标书”编写“评标工作报告”，提出推荐中标单位意见，报招标采购领导小组或集团领导审批。
h）推荐中标人经审批通过后，方可定标，中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改，在最终确认后，由主办部门/下属公司以招标单位的名义向中标单位发出中标通知书，同时知会未中标人。
i）上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并填写《招标采购事项约谈记录》。
j）下列情况不应确定中标单位，应作为废标，必须重新招标：投标单位相互串通投标；投标单位向招标小组、评标小组成员行贿，废除该标后不足三家；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家；开标后若各标价皆高出预期且不在合理报价范围之内；其他应作废标处理的情况。
招标采购工作小组应根据上述情况填写《废标审批表》，经过审批后宣布原招标为废标，向所有投标人发出《废标通知书》。
主办部门/招标采购小组按照《工程项目采购合同管理程序》和海尔地产（集团）有限公司《合同管理制度》进行合同洽谈的组织、合同拟定、合同审批和合同签订。
对于必须进行公开招标的采购事项，应按政府有关公开招投标管理的相关规定办理。
5.3.3 直接采购?5.3.4 下属公司主办的招标采购、直接采购参照本作业指引制定相应制度实施。
6．支持性文件6.1 《工程项目采购管理程序》6.2 《工程项目供方资质预审作业指引》6.2 《工程项目采购合同管理程序》6.3 《合同管理制度》6.4 《招标采购管理办法》7．相关记录及表单格7.1 《采购事项变更审批表》7.2 《招标采购小组、评标小组人员组成名单推荐确认表》7.3 《投标入围单位审批表》7.4 《招标采购文件审核会签单》7.5 《招标采购文件审批表》7.6 《招标文件领取签收单》投标文件交收记录表》废标审批表》招标采购事项约谈记录》直接采购审批表》7.77.87.97.10项目采购需求计划公司名称：_________________________项目名称：注：(1)采购分类是指：咨询服务类：甲方委托；工程施工类：施工总承包、指定分包、专业承包；设备材料类：甲供、甲定乙供。
(2)采购方式是指：战略采购、公开招标、邀请招标、议标、直接采购。
______________________ 项目采购管控表集团领导:注：（1）采购分类是指：咨询服务类：甲方委托；工程施工类：施工总承包、指定分包、专业承包；设备材料类：甲供、甲定乙供（2）采购方式是指：战略采购、公开招标、邀请招标、议标、直接采购。
（3）采购分层是指：集中采购、授权采购、分散采购。
采购事项变更审批表招标采购工作小组、评标小组组成人员推荐确认表招标米购入围单位审批表招标采购文件审核会签单说明：1、会签部门在会签意见前，应主动与主办部门沟通，了解实际情况。
2、《项目采购管控表》审核意见，请写在会签单上，待成本管理中心协调处理好后，再通知各相关部门负责人在管控表上签字。
招标米购文件审批表招标文件名称: 日期: 年月曰投标文件交收记录表投标文件名称:日期： 年 月曰交收地点:废标审批表招标采购事项约谈记录海尔地产（集团）有限公司直接采购审批表说明：1、公司采购一般均应选择招标采购方式，直接采购属严格控制的方式。
若申请直接采购，主办部门须说明清楚其原因；2、申请直接采购应附上采购合作单位的营业执照、企业介绍、以往业绩以及报价合理性说明等材料；3、工程项目直接采购由成本管理中心审核采购金额合理性及与目标成本符合性等，并发表意见; 非工程项目直接采购由财务管理中心审核采购金额合理性及与预算符合性等，并发表意见。