议标.直接委托采购管理作业指引
房地产招标采购管理制度
房地产招标采购管理制度招标采购管理制度目录一总则 2 1 适用范围 22 招标、议标及直委的界定 23 招标原则 24 招标业务分类 25 招标层级分类 26 供方管理 3 二招标管理 41 招标（采购）计划 42 招标决议小组 43 招标参与部门4 4 招标文件 45 入围单位 56 发标 57 开标 58 评标、定标 69 公司规定的标准表格 7 三集中采购 8 1 定义 82 参与部门的职责 83 实施 84 供应商的评价 8 四议标 91 可以进行议标的业务类别 92 审批流程 93 操作要点 94 公司规定的标准表格 9 五直接委托 101 可以进行直接委托的业务类别2 审批流程 103 操作要点 104 公司规定的标准表格 10 六供方库 11 1 管理部门 11 2 使用 113 供方的履约评估 114 供方的年度评审和更新 115 公司规定的标准表格12 七招标(采购)管理处惩细则 13 1 总则 13 2处罚罚则 1310 1一总则 1 适用范围1.1本制度规定了项目系统各类招标（采购）工作的权责划分和操作流程，但规划设计类招标（采购）管理除执行本制度外，还应执行规划设计相关管理制度。
1.2本制度不适用于土地征用及拆迁补偿费、开发间接费（含物业管理费用）、销售费用、管理费用、财务费用等板块价格核定工作。
以上工作参见集团《土地、营销、管理及财务费用价格核定管理办法》。
1.3本制度适用于所属项目售楼处（展示中心）土建工程、机电工程、装修工程、配饰工程及设备采购的价格核定及结算工作；集团、区域公司及项目公司办公区（室）装修及配套家俱项目。
2 招标、议标及直委的界定2.1招标方式适用于：单项大于30万元的经济合同原则上必须采用招标方式确定；2.2议标方式适用于：金额小于（含）30万元可采用3家以上实力、规模、产品档次类似的企业比价议标；合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密，可与该合同单位议标；政府或行业垄断项目；突发事件及其他特殊原因。
招标管理作业指引
招标管理作业指引招标管理作业指引1⽬的规范⼯程招标管理，以合理低价选择合适的供⽅，维护招标单位的权益。
2适⽤范围本办法适⽤于所有⼯程施⼯、材料设备（包含甲指⼄供）、⼯程监理等业务。
3术语和定义⽆。
4职责a)合约部i.负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
ii.招标⼯作的决策机构，对定标起集体决策的作⽤。
⼩组成员⾄少包括：总经理、⼯程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、⼯程部经理、项⽬部经理（设计部经理）等。
招标领导⼩组可对招标项⽬按额度授权分管副总或部门经理确定。
b)⼯程部i.投标单位资质预审，建⽴及维护合格供⽅名录；ii.组织编制招标⽂件的技术部分；iii.主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
c)预算部i.编制项⽬招标计划、编制招标⽂件；ii.编制招标⽂件的经济部分；iii.组织发标、接标、开标；iv.主持评审经济标，主持商务谈判⼯作；v.控制招标⼯作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；vi.组织安排全过程的招标⼩组会务；每次招标必须确定⼀名经办⼈，与投标⽅的任何联系均需通过当次招标经办⼈。
经办⼈负责跟进招标全过程并完成资料归档。
d)项⽬部i.全过程参与招标⼯作，如参与供⽅的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。
e)设计部i.在装修类、园林类等⼯程招标前进⾏设计交底，介绍设计理念、重点和难点；ii.提供图纸、⽅案，产品定样，并对投标产品的外观效果进⾏评价，原则上不参与商务价格的谈判。
注：该种适合事业部层⾯有项⽬部的弱矩阵形式，如城市公司，只有⼯程部，则项⽬部和⼯程部合并。
f)在招标过程中，集团对下属公司的管控点：注：1）采购项⽬的分类详见《⼯程采购类别作业指引》；2）下属公司在招标过程中，若采⽤“集团标准招标⽂件”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关⽂件留存备查。
若下属公司认为必须上报的，集团各部门应在⼀个⼯作⽇内完成审批；3）除此之外，⼀般情况下，集团成本管理部审核招标⽂件应在三⼯作⽇之内审核完成，否则视为同意；4）下属公司在招标过程中，若采⽤“集团标准合同⽂本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关⽂件留存备查。
XX集团工程采购管理工作指引01
工程采购管理工作指引（总纲）1目的规范XXX集团工程采购业务，以合理低价选择合适的供应商，维护甲方的权益。
2适用范围适用于XXX集团全资或按照XXX模式管理的合资、合作项目的工程施工（包含总包、指定分包、甲方独立分包）和材料设备的采购业务。
本指引不适用于咨询（如设计、监理、造价等）、营销、行政等的采购业务以及集团战略采购。
3定义3.1指定分包：甲方指定并经总包单位认可的分包单位，并由其完成总承包工程范围内部分甲方指定工程的承包方式，合同签约形式为甲方、指定分包和总承包单位共同签订三方合同。
3.2甲方独立分包：又称“甲方专业分包”，不在总承包工程范围内，甲方自行选定分包单位，并由其完成整个发展项目中与总承包工程有影响的独立工程的承包方式，合同签约形式为甲方和分包单位签订独立两方合同。
3.3甲供：甲方自行组织采购，确定材料设备的型号、规格、数量及价格，并直接与材料设备供应商签订两方合同，将材料设备供应给施工承包单位的采购方式。
3.4甲指乙供：又称“甲定乙供”，指甲方组织采购，选定供应商并确定所需材料设备的型号、规格、数量及价格；由甲方、指定供应商和施工承包单位共同签订三方合同或者由指定供应商直接与施工单位签订两方合同的采购方式。
鉴于该种模式在实施过程中容易产生纠纷，故应谨慎采用。
3.5甲限乙供：又称“甲限品牌”，甲方在工程招标时为确保工程品质，将某些材料/设备限定在若干品牌或规格范围内，并列明最高采购限价。
施工承包单位在投标时，在甲方限定的范围内自行明确其一（包括品牌和规格），并给出综合单价。
施工承包单位投标时确定的品牌供应商属于其自行分包单位。
采用甲限乙供形式的，最高采购限价可以通过采购询价方式确定，也可以参照区域/城市公司已完成集团备案的材料库价格。
3.6招标：指在一定范围内公开采购的条件和要求，邀请众多投标单位参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
本指引适用范围内的招标工作按照《项目招标作业细则》的规定进行。
采购方式选择作业指引
Y
是否通过
N
采购方式选择作业指引
1. 目的 规定采购方式的选择方法。
编号：****-WI-GC005 版号：A/0 生效日期：
2. 适用范围 公司所有工程材料、设备采购及施工、监理等服务的采购。
3. 术语和定义 3.1. 采购范围：指各部门承办的采购业务的范围。 3.2. 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、联合采购、
招标采购以及直接采购。
4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责编制《公司采购作业计划》； 4.1.2. 负责经办采购方式变更的审批。 4.2. 工程主管领导 4.2.1. 负责组织确定采购方式的讨论。 4.3. 公司采购领导小组 4.3.1. 负责讨论并制定《采购管理授权书》； 4.3.2. 负责采购方式变更的审批； 4.4. 总经理 4.4.1. 负责《采购管理授权书》的批准。
5. 工作程序 5.1. 采购范围的授权 5.1.1. 公司采购领导小组讨论并制定《采购管理授权书》； 5.1.2. 《采购管理授权书》经总经理批准后由工程管理部通报公司各部门，各
采购部门按照授权范围行使采购职责。
采购方式选择作业指引
编号：****-WI-GC005 版号：A/0 生效日期：
5.1.3. 采购授权范围需变更时，公司采购领导小组应讨论并填写新的《采购管 理授权书》，经公司总经理批准生效，同时原《采购管理授权书》作废。
通报各部门
编制《公司采 购作业计划》
组织讨论确定 采购方式
审批
总经理
支持性文件
批准
《采购管理授权书》
《公司采购作业计划》
N
是否通过
Y
报集团，抄送 区域中心备案
收到《采购方式 变更审批表》
设计类采购管理流程
设计类采购管理流程（2013修订版）编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录规范集团内设计采购；选择优秀设计单位；有效控制工程造价及设计成本。
2适用范围适用于集团及集团下属子公司（以下简称一线公司）设计类（含建筑、景观、室内及各专项设计等）采购管理。
3术语与定义3.1设计采购：从外部获取设计资源及服务的整个过程。
3.2采购方式包括：招标、议标、直接委托。
3.2.1招标：以招标公告或投标邀请书的方式邀请法人或者其他组织投标，按照本流程选定中标人的方式。
3.2.2议标：因市场技术垄断，或标的金额较小，通过密封比价、议价、审价等价格比对方式，确定中标人的方式。
3.2.3直接委托：指受技术及行业垄断影响或工程项目开发其它特殊条件的限制，不能通过招标确选的情况下，采用直接与设计供应商洽谈确选的方式。
3.3【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】以下简称【集团权责手册】。
4管理原则4.1整体招标原则4.1.1同一工程项目的设计任务，一般须整体招标，若需划分标段，标段划分应在招标前确定。
4.1.2招标工作完成后，原则上在招标范围内实施委托设计工作，确有需要改变时，应根据【集团权责手册】设计特殊事项流程，报审批后实施。
4.2按金额分级管理原则4.2.1预计标的金额＞20万元的项目设计服务，原则上采用招标方式确定中标人。
4.2.2预计标的金额≤20万元的项目设计服务，原则上采用议标方式确定中标人，受特殊条件限制时可采用直接委托确定中标人。
4.3评定标分离原则4.3.1按【集团权责手册】,对集团主导的采购项目：集团设计评标小组和集团设计分管领导、集团招标领导小组工作分离，集团设计分管领导、集团招标领导小组人员原则上不参与评标，评标小组仅评审商务、技术等投标文件，发表专业评审意见，向集团设计分管领导（≤20万元时）或集团招标领导小组（＞20万元时）提交书面评标报告。
直接委托管理作业指引
直接委托管理作业指引1.指引概况2.1直接委托采购的前提条件（1）直接委托适用于因行政、市场、技术垄断或技术特殊要求某些特定行业；（2）沿用前期项目的合作单位可采用直接委托的形式，但需同时满足下列条件：1)同一城市内的不同开发项目或同一开发项目内不同开发期/区的相同招标采购事项；2)本次招标采购的时间与沿用前期项目的中标时间间隔不超过12个月，且前期项目的中标结果是通过招标形式以合理最低价中标法评议确定的；3)本次招标内容与前期合同内容一致的部分，综合单价应与原合同综合单价一致，且一致部分的总价应占合同总金额的80%以上，内容不一致的部分，采购价格应以不超过前期合同价格水平以及市场合理价格水平为原则；4)前期招标项目的招标范围、技术要求、付款方式及其他重要商务条款适用于此次直接委托项目；5)前期项目合作单位履约评价应合格。
（3）直接委托项目的范围已明确；（4）具备施工图纸及技术要求；（5）直接委托项目的投标候选人符合国家规定的资质等级；（6）直接委托项目的投标候选人已做出了实质性的工作，包括前期优化方案、办理报审手续并提供相应成果文件或说明，后期能确保开发项目进度且能够顺利通过相关部门的验收。
2.2直接委托审核原则（1）合同文本可以采用当地现行的《建设工程施工示范合同文本》或行业标准文本；（2）工程量计算规则、项目划分及计量单位说明等，以当地现行《预算定额》或《工程量清单计价规范》为依据；（3）对于工程取费，原则上应采用竞争费率且费率上限不得超过当地现行《费用定额》内所规定的费率；（4）应结合当地市场价格确定合同价格，主要材料设备价格原则上不应超过直接委托时当地造价管理部门颁布的当期《工程造价信息》中材料设备价格；（5）特定费用应符合当地政府部门和行业有关规定；（6）直接委托项目合同总价不得超过该项目目标成本。
2.3直接委托流程（1）工程类直接委托，由工程部门发起直接委托申请，写明直接委托理由、供应商来源等，经项目总确认后，将《直接委托申请单》转发项目成本合约部；（2）成本合约部收到审批单后，进行商务谈判，确定价格后（出具工程造价审核定案单、价格清单及工程价格对标表），由成本合约部编制《直接委托请示报告》，按《某某集团权责手册》要求，发起直委及合同审批。
工程监理-施工招标管理规定
施工招标管理规定页号：1/6受业主委托，本公司以招标、议标或直接委托方式选择承包商，经营策划部是招标工作的办理机构，项目总监（代表）参与该项目施工招标工作。
1、招标策划1.1申请并委托业主向有关主管部门提出招标或议标申请，办理有关手续。
获批准后，委托我公司组织招投标。
1.2编制招标计划我公司接受委托，经营策划部应编制委托项目整体的施工招标计划（施工招标策划书），包括时间安排、初步招标方式、需要业主配合事项，总经理审核后，作为咨询成果提交给业主审定，作为开展后续工作的纲领性文件。
2、确定招标方式2.1根据工程特点成立招标工作小组。
2.2视工程具体情况，招投标工作小组决定招标方式，即采用公开招标、邀请招标、议标或直接委托等方式之一。
2.3除非全权委托，上述委托或招标均应在作出决定后当日通报业主，以取得一致意见。
3、合格承包商审查经营策划部在公开招标、邀请招标或议标时，对参与投标或议标的承包商进行预审，预审内容主要是承包商的资质等级、专业技术人员状况、信誉、环保、业绩、设备状况等。
4、委托书或招标文件4.1对批准的直接委托项目，由授权委托人发出《工程委托书》，《工程委托书》应规定委托工程的范围（必要时附图）、工期要求、质量要求、以及结算方式。
4.2对招标项目，经营策划部组织编制招标文件4.2.1原则（1）遵守国家法律法规，如为国际组织贷款的项目，则应符合国际惯例和有关国际组织的规定。
施工招标管理规定页号：2/6（2）公正地处理业主与承包单位的正当利益。
（3）完整、准确地反映项目的实际情况。
如招标工程／物资的性质、规模、结构／用料特征、工期要求、质量要求、建设条件等，以便使投标单位的投标建立在可靠基础上，并防止履约过程中的争议。
（4）招标文件中各部分内容应力求统一，用词应力求明确、严谨，避免对文件的理解和解释产生分歧而形成纠纷。
4.2.2内容（1）工程/物资综合说明主要包括工程名称、地点、规模、主要建筑物的名称及结构特征、主要工程／物资量、分标情况或招标范围、资金来源、工期要求及环保职业健康安全要求（业主有要求时）等。
建设项目工程议标直接委托管理流程1.doc
建设项目工程议标直接委托管理流程11. 目标保证议标和直接委托项目成本目标的实现；提高议标和直接委托管理工作的工作质量、效率及实际操作性。
2. 适用范围本流程适用于集团房地产开发项目的议标和直接委托管理工作。
3. 术语和定义4. 部门职责和涉及岗位4.1 流程所有者：招标采购部。
4.2 涉及部门及岗位：招标采购部、规划设计部、营销策划部、项目部/项目公司工程部、成本控制部、发展部、审计监查部、决策层。
4.3 相关部门：4.3.1 招标采购部：参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；参与商务询价；配合编制议标/直接委托文件；参与商务谈判；签发工程委托单。
4.3.2项目工程部/项目公司工程部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.3成本控制部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
（组织确定预决算外包单位的情况下）对询价和相关资料进行核查，参与确定议标/直接委托单位。
（选择确定其他承包商/供应商的情况）4.3.4审计监查部：参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；参与商务询价；参与商务谈判。
4.3.5营销策划部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.6规划设计部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
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议标.直接委托采购管理作业指引
1、目的
规范项目零星采购管理，节约采购成本、提供采购效率。
2、术语和定义：
2.1 议价采购：工程采购类造价总额估价在人民币20万元以下的项目一般应采用议价采购方式确定供方。
2.2 直接委托采购：工程采购类造价总额估价在人民币10万元以下的项目一般应采用直接委托采购方式确定供方。
3、职责
3.1成本部
3.1.1负责编制议价采购标的物的预算；
3.1.2 负责《议价直接委托采购项目审批表》的编制； 3.1.3 负责议价采购文件的编制； 3.1.4 负责组织议价采购的谈判； 3.1.5 负责直接委托采购的谈判； 3.1.5 负责议价采购协议的会签、签订。
3.2 项目部
3.2.1负责及时的提供方案、有效的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关资料，并在所提供的图纸资料上作标识（盖章），保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本； 3.2.2 负责技术要求的确认； 3.2.3 负责参与商务、技术谈判。
3.3 财务部
3.3.1 负责参与直接委托采购的付款。
3.4 主管成本/项目副总
3.4.1 负责参与议标采购的商务谈判； 3.4.2 负责议价采购成果的审核； 3.5 总经理
3.5.1 审批议价采购、直接委托采购成果。
3.6 集团成本管理部
3.6.1 负责审核《议价直接委托采购项目审批表》； 3.6.2负责议价采购、直接委托采购成果的备案。
3.7 主管成本副总裁
3.7.1 审批《议价直接委托采购项目审批表》；
3.7.2 审批议价采购、直接委托采购成果，批示后成本部按批示意见执行。
4、工作程序
4.1议价采购
4.1.1 如采取询价采购时，成本部在相关部门配合下负责编写书面询价书，注明对产品（服务）质量要求、报价要求、付款要求、报价截止时间等情况。
由成本部从合格供应商库提供供应商一般不少于6家，组织评标小组对供应商进行审核确定合格供应商一般不少于4家，填写《投标单位审批表》，经集团公司主管成本副总裁、总裁按集团公司授权规定批准后，发出询价书；
4.1.2 成本部负责提供统一报价格式给投标单位进行报价，采取密封报价方式；
4.1.3 议价采购工作开始前，成本部一般应提前进行市场调查，确定标底（目标成本），
作为评定供方的依据；
4.1.4 成本部负责组织评标小组对各合格供方的报价进行集中开标，由评标小组分析
报价情况，取得一致意见后确定供方。
组织后期的定标审批、合同洽谈和签订审批工作；
如评标小组未能取得一致意见确定供方，则由评标小组共同组织二次询价； 4.1.5 评标
结果经评标小组签字确认后，由成本部报集团公司批准后按批示意见执行。
4.2 直接委托采购
4.2.1 成本部负责组织直接委托采购（口头询价、货比三家）； 4.2.2 负责直接委
托采购的价格谈判；
4.2.3 负责直接委托采购的费用报销（由成本部直接采购后，报销手续经项目部、成
本部、计财部审核，集团公司主管成本副总裁根据集团公司的相应规定及授权进行审批）。
5、支持性文件
无
6、相关记录和表格
6.1《WT-QR-CB12议标直接委托项目管理审批表》
议标直接委托项目
审批表。