5工程项目采购合同交底作业指引.doc
工程项目集中采购合同交底作业指引
工程项目集中采购合同交底作业指引采购制度工程项目集中采购合同交底作业指引1.目的确保合同执行及关联各方掌握合同主要条款内容，提升合同履约质量。
2.适用范围工程项目集中采购合同的交底工作。
3.术语和定义3.1技术要点：指合同中关于咨询服务、工程施工及设备材料等技术品质描述的条款；3.2组织要点：指合同中关于咨询服务、工程施工及设备材料供应等如何组织描述的条款；3.3经济要点：指合同中关于付款、结算等商务条件的条款。
4.职责4.1成本管理中心4.1.1负责编制集中采购合同交底单；4.1.2负责组织集中采购合同交底；4.1.3负责解答集中采购合同交底过程中的疑问；4.1.4负责下发集中采购合同交底单。
4.1.5协助成本管理中心进行造价咨询和工程施工采购合同的交底，并解释合同商务条款；4.3工程管理中心4.3.1协助成本管理中心进行工程项目采购合同有关的技术标准、要求等方面的交底；4.3.2对有关工程管理方面的事项协助进行解释。
4.4区域公司负责组织合同关联方共同参加交底。
5工作要求5.1成本管理中心经办人应在集中采购合同正式签订后及时编制合同交底单。
5.2交底内容5.2.1合同各方及关联方职责；5.2.2技术要点；5.2.3组织要点；5.2.4经济要点；5.2.5合同双方违约责任；5.2.6合同双方约定的其它事项。
5.3交底方式合同交底可以采用书面交底及现场交底说明会两种方式进行。
5.3.1书面交底5.3.1.1适用范围：集中采购中内容相对比较简明的合同（交底接受人要求交底的）。
5.3.1.2交底程序（a）成本管理中心经办人应在集中采购合同正式签订后5个工作日内发放《合同书面交底单》；（b）交底接受人对《合同书面交底单》签字确认后3日内返还成本管理中心经办人；5.3.1.3如交底接受人对交底内容有重大疑问，需将问题以书面形式提交成本管理中心经办人，由经办人就问题进行书面答复并组织二次交底。
5.3.2现场交底5.3.2.1适用范围：集中采购中内容相对比较复杂的合同或区域公司要求现场交底的合同。
XX集团工程采购管理工作指引01
工程采购管理工作指引（总纲）1目的规范XXX集团工程采购业务，以合理低价选择合适的供应商，维护甲方的权益。
2适用范围适用于XXX集团全资或按照XXX模式管理的合资、合作项目的工程施工（包含总包、指定分包、甲方独立分包）和材料设备的采购业务。
本指引不适用于咨询（如设计、监理、造价等）、营销、行政等的采购业务以及集团战略采购。
3定义3.1指定分包：甲方指定并经总包单位认可的分包单位，并由其完成总承包工程范围内部分甲方指定工程的承包方式，合同签约形式为甲方、指定分包和总承包单位共同签订三方合同。
3.2甲方独立分包：又称“甲方专业分包”，不在总承包工程范围内，甲方自行选定分包单位，并由其完成整个发展项目中与总承包工程有影响的独立工程的承包方式，合同签约形式为甲方和分包单位签订独立两方合同。
3.3甲供：甲方自行组织采购，确定材料设备的型号、规格、数量及价格，并直接与材料设备供应商签订两方合同，将材料设备供应给施工承包单位的采购方式。
3.4甲指乙供：又称“甲定乙供”，指甲方组织采购，选定供应商并确定所需材料设备的型号、规格、数量及价格；由甲方、指定供应商和施工承包单位共同签订三方合同或者由指定供应商直接与施工单位签订两方合同的采购方式。
鉴于该种模式在实施过程中容易产生纠纷，故应谨慎采用。
3.5甲限乙供：又称“甲限品牌”，甲方在工程招标时为确保工程品质，将某些材料/设备限定在若干品牌或规格范围内，并列明最高采购限价。
施工承包单位在投标时，在甲方限定的范围内自行明确其一（包括品牌和规格），并给出综合单价。
施工承包单位投标时确定的品牌供应商属于其自行分包单位。
采用甲限乙供形式的，最高采购限价可以通过采购询价方式确定，也可以参照区域/城市公司已完成集团备案的材料库价格。
3.6招标：指在一定范围内公开采购的条件和要求，邀请众多投标单位参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
本指引适用范围内的招标工作按照《项目招标作业细则》的规定进行。
建设工程合同交底记录
建设工程合同交底记录一、合同背景及目的1.1 合同背景本次建设工程项目为XXX公司位于XX市的生产基地，主要包括生产车间、办公楼、研发中心等建筑。
项目总投资约为XX亿元，建设周期约为XX个月。
1.2 合同目的为确保建设工程的顺利进行，明确各方权益，降低合同风险，甲乙双方依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规，经过平等协商，特订立本合同。
二、合同主体2.1 甲方（发包人）：XXX公司2.2 乙方（承包人）：XXX建筑工程有限公司三、合同内容3.1 工程范围本合同范围内的建设工程包括：土建工程、安装工程、装饰工程、园林绿化工程、市政工程等。
3.2 工程质量工程质量应符合国家及行业相关标准，包括但不限于《建筑工程质量验收统一标准》（GB50300）、《建筑结构荷载规范》（GB50009）等。
3.3 工程进度工程应按照约定的工期顺利进行，如因乙方原因导致工程延期，乙方应承担相应的违约责任。
3.4 合同价款本合同总价款为XX亿元，其中包括：工程款、材料款、人工费、管理费、利润等。
3.5 支付方式双方约定采用进度付款方式，根据工程实际完成情况，按照约定的比例支付价款。
具体支付方式见合同附件。
3.6 合同解除在合同履行过程中，如发生不可抗力等特殊情况，导致合同无法继续履行，双方可协商解除合同。
解除合同后的善后处理事宜，双方应本着公平原则协商解决。
四、合同的履行4.1 甲方义务（1）提供合格的施工场地，确保乙方顺利施工；（2）按时支付合同价款，保障乙方的合法权益；（3）协调解决施工现场的供水、供电、通信等问题；（4）协助乙方办理工程验收、竣工备案等相关手续。
4.2 乙方义务（1）按照合同约定，按时完成工程；（2）确保工程质量，满足甲方要求；（3）遵守国家及地方法律法规，严格执行施工现场的安全规定；（4）承担工程保修期内的一切维修责任。
五、合同的变更和解除5.1 合同变更在合同履行过程中，如因设计变更、工程量增减等原因导致合同价款、工程范围等发生变更，双方应协商一致，并签订补充协议。
工程项目合同一级交底
工程项目合同一级交底尊敬的合作伙伴：感谢您选择与我们就【项目名称】展开合作。
为了确保工程顺利进行，现就本项目的重要事项进行如下交底。
一、项目基本信息1. 项目名称：【填写项目全称】2. 项目地点：【具体地理位置】3. 项目规模：【建筑面积或工程量等】4. 施工周期：预计【起始日期】至【结束日期】5. 投资估算：约【金额】6. 质量标准：按照国家现行相关标准及规范执行7. 安全要求：严格遵守国家及地方的安全生产法规二、合同双方基本信息甲方（业主）：【全称】地址：【详细地址】联系方式：【电话/邮箱】乙方（承包商）：【全称】地址：【详细地址】联系方式：【电话/邮箱】三、工程范围本次工程包括但不限于以下部分：1. 主体结构施工2. 室内外装修工程3. 给排水及电气安装4. 暖通空调系统安装5. 其他附属设施建设四、责任分配1. 甲方责任：- 提供必要的工程资料- 及时支付合同约定的款项- 协助解决施工中的问题2. 乙方责任：- 保证工程质量达到约定标准- 按时完成工程施工- 遵守安全生产规定，确保施工现场安全五、进度安排具体的施工进度计划详见附件【进度计划表】。
乙方应严格按照进度计划组织施工，如遇特殊情况需调整进度时，应及时通知甲方并协商一致。
六、质量管理双方应共同遵循国家有关建筑工程质量的标准和规范，乙方应建立并执行质量管理体系，确保工程质量符合合同要求。
七、安全管理乙方必须严格执行国家和地方的安全生产法规，建立健全的安全管理制度，加强现场安全教育和技术交底，确保施工安全无事故。
八、变更与索赔如因设计变更、工程量变动或其他原因导致合同需要调整，应及时书面告知对方，并按合同约定的程序处理变更与索赔事宜。
九、争议解决合同履行过程中如出现争议，双方应首先通过友好协商解决；协商不成时，可依法申请调解、仲裁或向人民法院提起诉讼。
十、其他事项未尽事宜，双方应本着公平合理的原则，通过友好协商予以解决。
请贵方认真阅读以上交底内容，并在确认无误后签字盖章。
WIISO 9000 14001 作业指导书 012采购工作指引
5.5.紧急采购:如因生产配套或其它原因须紧急采购的原材料时,由采购直接填写《采购订单合同》经（副）总经理审核,批准后按规定执行采购。
5.6.付款规定:
5.6.1.供应商应于每月25日前把上月供货物料的数量、单价开具《对帐单》至财务部。
5.6.2.财务部根据采购部提交的《采购订单合同》、《材料入库单》和《材料退货单》进行核对，如数量、单价相符，对帐员在《对帐单》上签名，经确认后，回传给供应商。
5.2.4.采购根据原材料的品质、价格情况经分析确定部分供货厂商进行议价定价作业。所有单价均需（副 ）总经理批准后方可执行正式采购，否则财务有权拒绝付款。
5.2.5.合格供应商的确定应按《供应商评估控制程序》执行。
5.2.6.经确定的供应商,与其签订《采购订单合同》，双方代表签名、盖公司“合同专用章”后正式生效。
1. 目的:为了规范采购工作流程、加强原材料采购的管理，对需采购的原材料从合同、订单到结算的全过程进行有效控制，确保所采购的原材料符合本公司规定的要求，保障原材料的供应，控制物料成本，特制定此作业指引。
2.范围:适用于公司所有原材料、生产辅料采购作业的全过程。
3. 定义:无.
4. 权责:
4.1.采购负责供应商寻找与选定、采购合同协商签订、下达订货通知单、交货期限跟催及订单变更作业。
5.3.采购原材料控制作业:
5.3.1.根据《生产计划表》,并结合仓库库存情况,由PMC部编制《物料需求计划》。
5.3.2.采购根据《物料需求计划》，安排采购工作。
5.3.3.根据《物料需求计划单》的实际需求量,采购员开具《采购订单合同》送(副）总经理审批后，加盖公司“合同专用章”生效。
施工合同交底记录doc
施工合同交底记录一、工程概况1.1 工程名称：XXXXXX 项目1.2 工程地点：XXXXXX1.3 工程规模：XXXXXX1.4 工程性质：XXXXXX1.5 工程总投资：XXXXXX1.6 工程承包单位：XXXXXX1.7 工程监理单位：XXXXXX二、合同主要条款2.1 工程合同金额：XXXXXX2.2 工程合同工期：XXXXXX2.3 工程质量标准：XXXXXX2.4 工程付款方式：XXXXXX2.5 工程变更及索赔：XXXXXX2.6 工程保修期：XXXXXX2.7 违约责任：XXXXXX2.8 争议解决方式：XXXXXX三、合同双方责任及义务3.1 承包单位责任及义务：3.1.1 按照合同约定的工程规模、性质、质量标准、工期等完成工程建设的全部工作。
3.1.2 负责工程的设计、施工、设备采购、材料供应、人员配置、安全防护等工作。
3.1.3 接受监理单位的监督管理，按照监理单位的要求进行工程建设的各项工作。
3.1.4 按时提交工程进度报告、工程质量报告、工程安全报告等相关资料。
3.1.5 工程保修期内，对工程质量问题进行修复和维护。
3.2 监理单位责任及义务：3.2.1 对承包单位的施工过程进行监督管理，确保工程按照合同约定的规模、性质、质量标准、工期等进行建设。
3.2.2 审查承包单位提交的工程进度报告、工程质量报告、工程安全报告等相关资料，并提出审查意见。
3.2.3 对承包单位的设计、施工、设备采购、材料供应、人员配置等工作进行监督，确保符合合同要求和国家相关法律法规。
3.2.4 对承包单位的违约行为进行认定，并提出整改要求和建议。
3.2.5 协助业主单位处理工程变更、索赔等事宜。
四、合同执行及管理4.1 合同签订后，承包单位应按照合同约定的工程规模、性质、质量标准、工期等制定施工组织设计，并提交监理单位审查。
4.2 承包单位应按照审查通过的施工组织设计进行施工，并接受监理单位的监督管理。
管理主流程流程图
1.2 项目拓展及论证主流程项目拓展及论证主流程 主责部门：集团投资发展部集团投资发展部 下属公司总经理集团技术 管理部 集团营销管理部 及商业管理部 集团成本 管理部 集团财务 资金部集团总裁办 集团副总裁集团投资决 策委员会集团董事长1.3 项目策划主流程产品策划主流程 主责部门：集团营销管理部专业策划公司 集团-营销管理部集团-技术管理部 集团-成本管理部 下属公司-工程技术部 下属公司-总经理 集团-技术决策委员会编制土地储备计划编制项目初评报告搜集并分析土地信息，建立分级土地信息库研究目标地块土地信息基础研究作业指引.doc投资计划 年度经营计划 审核审批 终止 N YYN批准成立项目 拓展小组组织项目初勘组建跨部门项 目拓展小组参加项目初勘 参加项目初勘 参加项目初勘编制本专业考察报告 编制本专业考察报告 编制本专业考察报告编制《项目预可 研报告》可行性研究报告编制作业指引.doc组织评审集团总裁召集审批终止N Y 召开立项会，正式公司立项内部立项后，根据公司决策层项目经营目标，与项目有关的各种工作可考虑开始启动或前置，如：前期筹备工作、项目概念设计等项目补充调研或深度研究设计概念 规划草案提供初步产品定位意见和收益预测提供成本意见进行经济 指标测算 提供法律风险意见编制《项目可 研报告》组织评审集团总裁召集审批终止 NY如果获取土地的概率较大，可以提前考虑提前筹建项目公司，并开始项目策划Y是否合作 开发 参加招拍挂活动土地合作方商务谈判如成功获取土地开始办理土地相关产权手续Y N 由董事长授权成立项目谈判小组项目公司筹建 组建项目部 与集团签订项目开发及经营目标责任书项目公司筹建作业指引.doc项目策划N1.4 计划管理主流程计划管理流程图 主责部门：总裁办 生效日期：集团-总裁办 集团及下属公司各部门 集团-企业管理部 集团-总裁 集团-董事长 相关记录编制《项目策划工作计划》 策划单位 选择发布《项目总控计划》 组织产品定位深度调研 编制营销策划报告 产品主题 产品形态 产品指标审核N如项目需要选择外部专业策划公司 编制《初步产品建议书》组织《初步产品建议书》评审参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》 审定 由集团高层及技术专家组织评审概念设计 审核参与评审组织概念设计方案评审参与评审参与评审 方案设计 Y YN营销单位选择流程.vsd 概念设计管理流程.vsd审批 N执行计划并反馈项目里程碑事件的监控及预案调整相关计划 组织计划执行 情况评审例会Y 执行计划并反馈 编制计划执行后评估报告 发布/归档计划评估报告下属公司编制项目年度实施计划 公司年度经营目标组织编制公司年度经营计划 下属公司编制项目总体实施计划 公司中长期 战略规划总部各部门编制各部门年度专业计划汇总并组织 计划评审审批审核调整和确定项目年度实施计划和专业计划NY编制项目开发 专项计划组织编制各部门及员工月度计划颁布实施公司战略规划 公司年度经营目标项目总体实施计划部门年度计划 项目开发专项计划月度计划年度经营计划1.5 设计管理主流程设计承包商选择控制流程集团成本管理部集团技术管理部集团技术决策委员会 城市公司成本管理部 城市公司工程技术部城市公司总经理总裁1.6 成本管理主流程项目成本管理流程下属公司-成本部下属公司-工程技术部集团-成本管理部 集团-技术管理部 集团-营销管理部 总部-投资发展部 总部-财务资金部总部投资委员会1.7 采购管理主流程项目费用预算 审批编制设计 招标计划了解设计招标计划，并反馈意见30万平米的大型项目必须招标 收集设计单位 信息资料资料筛选初定 入围单位入围单位考察和推荐 编写设计 招标文件NY提供支持 审批NY 组织发标 及答疑组织评标推荐 中标单位参加评标20万平米以下可以直接委托审核审批确定直接 委托单位 审核审批签定设计委托合同 组织设计单位 实施设计 设计单位动态管理 设计单位年审 完善设计单位信息库其中包括三个关键评审点：规划评审、单体功能评审、立面评审备案上报集团备案编制直接费托计划审批N上报集团备案编制直接费 托单位审批NY备案 签定设计委托合同组织设计单位实施设计设计单位 动态管理设计单位年审完善设计单位信息库备案 参与施工图设计评审 选择方式谈判 进行项目建安成本估算 组织编写可行性研究报告项目可行性研究土地获取 审批NY产品定位 概念设计 根据概念设计方案测算建安成本营销费用测算 土地成本测算确定项目拓展阶段目标成本项目发展成本测算 形成项目发展目标成本IN 决策 Y 实施方案 设计 参与建筑方案评审项目建安成本概算 提出施工图限额设计要求施工图设计 对影响建筑方案的关键性设备应提早进行根据项目经营目标，当时间不允许，可按施工图进行招标参与施工图 审核建安成本预算审核 决策Y预算是否超过目标成本I N 形成项目发展目标成本II发布项目营销成本控制目标发布项目其他成本控制目标发布建安成本控制目标项目资金安排项目资金审批计划工程招标 工程招标监控施工过程动态成本管理 施工过程动态成本监控 营销过程动态成本监控设计变更及工程签证成本管理竣工结算审核 付款审批 建安成本分析及总结报告建安成本分析及总结报告设计成本分析及总结报告营销成本分析及总结报告项目成本后 评估报告 审核资料归档 资料备份 是否超拓展目标成工程采购管理主流程 主控部门：总部-成本管理部/下属公司-成本部 生效日期：下属公司-总经理下属公司-招标工作小组下属公司-成本部 下属公司-技术部 下属公司-项目部 总部-成本管理部 总部-技术管理部 总部-招标委员会1.8 工程管理主流程工程采购管理主流程项目建设单位项目监理单位下属公司-项目部 下属公司-相关部门下属公司-成本控制部/工程技术部集团-技术管理部1.9 入伙管理主流程入伙管理阶段流程入伙协调小组下属公司-项目部下属公司-客户关系部 下属公司-工程技术部 物业公司 下属公司-营销部 下属公司-财务部审批 战略采购设备参数及材料定板审批参见工程采购分判作业指引项目开发总控计划 扩初设计形成项目发展目标成本 编制工程、材料及设备采购计划发布采购范围及采购方式分类表审核N战略采购 大宗采购Y实施零星工程、材料及设备采购Y N单项金额是否小于20万收集信息并推荐投标候选人 考察投标候选单位参见工程招标管理作业指引 编写工程量清单及合同确认普通采购设备参数及材料定板编制经济标部分 编制技术标部分汇总招标文件 择优推荐投标入围单位 审批N Y 组织发标、答疑和现场勘察 开标/评标 初定中标单位审批NY签订采购合同签订战略协议协议、合同备案提交总部备案 合同交底 合同交底 合同交底 材料、设备验收 工程合同 管理 工程合同 管理 工程合同 管理工程承包商评价工程承包商评价工程承包商评价编制工程承包商评价报告工程承包商评价报告备案提交总部备案材料及设备验收作业指引 工程合同管理流程vsd需注明采购清单和采购方式：请营销部门提供交楼标准普通采购《项目总控计划》施工组织方案及计划编制《项目工程工作计划》组织评审非常重要，细化，营销参与 地质勘测招标体现营销销售意图 地质勘测施工地质勘测施工管理 七通一平施工七通一平施工管理 七通一平施工监理管理 施工图交底组织施工图 交底 施工图交底基础工程施工基础工程施工项目管理 基础工程施工监理管理七通一平招标 监理单位招标 施工承包商招标执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程且工程总包必须由集团成本管理部审批基础工程竣工参与基础工程竣工验收 组织基础工程竣工验收主体工程施工 主体工程施工项目管理 主体工程施工监理 主体工程竣工 参与主体工程竣工验收 组织主体工程竣工验收项目工程督导检查及评估 参与主体工程验收 必须进行主体标准层，工程样板的检查，补充作业指导书 材料设备供应商/分包承包商招标景观及绿化承包商招标室内外配套承包商招标 执行工程采购管理流程 执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程装饰工程施工 装饰工程施工项目管理装饰工程施工监理室内外配套工程施工 室内外配套工程施工项目管理 室内外配套工程施工监理 景观及绿化工程施工 景观及绿化工程施工项目管理 景观及绿化工程施工监理 专项工程竣工 参与专项工程竣工验收 组织专项工程竣工验收 参与专项工程竣工验收 建议营销客户关系部/物业参与验收，细化和补充作业指引 工程竣工组织工程竣工验收 参与工程竣工验收参与工程竣工验收建议营销客户关系部/物业参与验收参与工程竣工验收获得工程竣工验收备案证明书竣工图纸及资料存档竣工图纸及资料备案一些专项工程补充二级流程 施工许可证计划审批 组织内部验收参与验收参与验收参与验收参与验收。
工程合同技术交底制度
工程合同技术交底制度一、目的和范围本技术交底制度旨在明确工程建设过程中的技术交底要求，确保所有参与方对工程的技术标准、施工方法和安全措施有清晰的认识和共识。
适用于本制度的范围包括但不限于新建、改建、扩建和技术改造等各类工程项目。
二、技术交底原则1. 全面性：技术交底应涵盖工程设计、施工、验收等各个环节，确保无遗漏。
2. 针对性：根据不同工程特点和施工环境，制定具体的技术交底内容。
3. 及时性：技术交底应在施工前进行，确保施工人员在作业前充分理解技术要求。
4. 可追溯性：技术交底的过程应有记录，以便于事后查询和质量追溯。
三、技术交底内容1. 工程设计意图及技术标准；2. 施工图纸及相关技术文件的解读；3. 施工方法、工艺流程及操作要点；4. 质量控制要求及验收标准；5. 安全生产措施及应急预案；6. 环境保护和文明施工要求；7. 其他需要交代的技术和管理事项。
四、技术交底参与方技术交底应由项目法人、设计单位、施工单位和监理单位等相关方面的技术人员参与。
必要时，还可邀请行业专家或其他相关方参与。
五、技术交底程序1. 确定技术交底的时间、地点和参与人员；2. 准备技术交底材料，包括图纸、计算书、施工方案等；3. 召开技术交底会议，由项目负责人或指定人员进行讲解；4. 参与方提出疑问，进行讨论和解答；5. 确认技术交底内容，各方签字确认；6. 整理技术交底记录，存档备查。
六、责任与义务1. 项目法人负责组织和监督技术交底的实施；2. 设计单位负责提供详细的设计意图和技术要求；3. 施工单位负责根据技术交底内容组织实施；4. 监理单位负责监督技术交底的执行情况。
七、违规处理对于未按制度执行技术交底的行为，应根据合同约定和相关法律法规进行处理。
情节严重的，可视为违约行为，依法追究责任。
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工程项目集中采购合同交底
作业指引
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1.目的
确保合同执行及关联各方掌握合同主要条款内容，提升合同履约质量。
2.适用范围
工程项目集中采购合同的交底工作。
3.术语和定义
3.1技术要点：指合同中关于咨询服务、工程施工及设备材料等技术品质描述的条款；
3.2组织要点：指合同中关于咨询服务、工程施工及设备材料供应等如何组织描述的条款；
3.3经济要点：指合同中关于付款、结算等商务条件的条款。
4.职责
4.1成本管理中心
4.1.1 负责编制集中采购合同交底单；
4.1.2负责组织集中采购合同交底；
4.1.3负责解答集中采购合同交底过程中的疑问；
4.1.4负责下发集中采购合同交底单。
4.1.5 协助成本管理中心进行造价咨询和工程施工采购合同的交底，并解释合同商务条款；
4.3 工程管理中心
4.3.1 协助成本管理中心进行工程项目采购合同有关的技术标准、要求等方面的交底；
4.3.2 对有关工程管理方面的事项协助进行解释。
4.4 区域公司
负责组织合同关联方共同参加交底。
5工作要求
5.1成本管理中心经办人应在集中采购合同正式签订后及时编制合同交底单。
5.2交底内容
5.2.1合同各方及关联方职责；
5.2.2技术要点；
5.2.3组织要点；
5.2.4经济要点；
5.2.5合同双方违约责任；
5.2.6合同双方约定的其它事项。
5.3交底方式
合同交底可以采用书面交底及现场交底说明会两种方式进行。
5.3.1 书面交底
5.3.1.1适用范围：集中采购中内容相对比较简明的合同（交底接受人要求交底的）。
5.3.1.2交底程序
（a）成本管理中心经办人应在集中采购合同正式签订后5个工作日内发放《合同书面交底单》；
（b）交底接受人对《合同书面交底单》签字确认后3日内返还成本管理中心经办人；
5.3.1.3如交底接受人对交底内容有重大疑问，需将问题以书面形式提交成本管理中心经办人，由经办人就问题进行书面答复并组织二次交底。
5.3.2现场交底
5.3.2.1适用范围：集中采购中内容相对比较复杂的合同或区域公司要求现场交底的合同。
5.3.2.2交底程序
（a）成本管理中心经办人在合同下发后召集合同甲乙双方代表，区域公司召集合同其他重要关联方（如监理公司、总承包商等）代表，召开现场交底说明会。
（b）采购经办人向参会人员宣读《合同现场交底单》的有关内容，并对提出疑问进行解答，对重大歧义事项及无法当场取得一致意见的事项，必须填报《工程项目采购合同交底答疑纪要》，并由成本管理中心组织二次交底。
(c) 接受交底各方对合同执行要求明确无误后，交底人和交底接受人在《合同现场交底单》上签字确认，成本管理中心经办人向合同甲乙双方发放《合同现场交底单》及《工程项目采购合同交底答疑纪要》。
5.4工程项目采购合同交底，在必要时应当邀请成本管理中心和工程管理中心参加。
6.支持性文件
6.1《工程项目采购合同管理程序》
7.相关记录及表格
《合同现场交底单》
《合同书面交底单》
《工程项目采购合同交底答疑纪要》
合同现场交底单
项目名称日期
合同名称
甲方参加单
位及人员
合作单位及
参加人员
双方合同经办人员联系方式：
合同要点简述：
交底补充内容：
相关人员会签
区域公司
总经理意见
注：本单一式二份，集团合同主办部门和合同实施部门或区域公司各一份。
合同书面交底单
项目名称日期
合同名称
合同主办部门经办人
双方合同经办人员联系方式：
合同要点简述：
交底补充内容：
经办人签名
主办部门负责
人签名
注：本单一式二份，集团合同主办部门和合同实施部门或区域公司各一份。
工程项目采购合同交底答疑纪要合同名称签订合同日期
甲方
乙方
交底经办人
参加交底答疑
人员
答疑纪要：
交底答疑相关人员（签名）：
年月日。