新医改背景下公立医院预算管理研究

新医改背景下公立医院预算管理研究新一轮的医改计划提出，要使医疗保健的资源得到最大限度的利用，公立医院必须符合公益原则，重视社会福利，以病人为本，规范和优化医疗服务的流程，“以药养医”的现状也将随之改变。

公立医院要想取得更大的发展，必须从根本上提高预算管理。

在当前的大健康制度的大背景下，我国整体的医疗保障体系面临着巨大的变化。

新的情况给公立医院财务管理工作提出了新的要求，不仅要完善财务管理制度，而且要严格预算管理，有效地调动医护人员的工作热情。

如何重视和提高公共医院预算管理，成为医院积极参与医疗制度变革的重要环节。

一、公立医院预算管理的重要性（一）国家政策明确要求在新医改意见和具体的实施方案尚未颁布以前，我国的公立医院仍处于计划性思维状态，比如对公立医院的营利性和亏损性缺乏足够的重视和敏锐。

在原有的医疗制度下，公立医院缺少市场竞争，导致公立医院预算管理的不规范，严重地影响着公立医院的健康发展。

从2009年深化医疗改革以来，国务院、财政部、卫健委等部门对公立医院预算提出了新的要求，提出建立健全全面预算管理机制，提高资金资产的使用效率，促进公立医院从规模扩张型向质量效益型转换。

（二）医院加强自身管理的需要随着医疗改革的不断深化，取消药品价格加成、耗材加成、医保支付方式改革等政策给公立医院带来很大的冲击，经营压力越来越大。

在医疗改革面临新的挑战和激烈竞争的市场环境下，公立医院必须提高精细化管理水平，加强全面预算管理工作，充分发挥全面预算的作用，优化“人、财、物”等资源配置，以获得资金和资源的最大化利用，保证医院的高效运行。

二、公立医院预算管理的内容公立医院的预算管理是指医院按照其业务发展规划，将所有收入和支出纳入预算管理范围，实行全面管理，是医院在制订年度的工作任务和各科室的发展计划的基础上进行的。

公立医院通常可以在预算管理中监督其战略目标的执行情况，帮助医院对收入、支出和某一时期的资金流动做出预测。

在新医改背景下，公立医院面临着经济下行的压力，强化预算管理有着重要意义。

公立医院必须转变预算管理观念，进一步强化预算的约束作用，严格按照预算对公立医院的经济活动进行全面的控制，以提高公立医院的资金使用效率和资源利用效率。

三、当下公立医院预算管理中存在的问题（一）公立医院预算管理的意识比较薄弱新医改对预算管理制度进行了明确的规定，进一步强调了预算管理对公立医院的重要性。

但在实践中，公立医院对预算管理并没有太多的关注，仅仅把预算管理作为一项刚性的工作来执行，没有把预算管理和医院的战略目标、业务发展结合起来。

预算编制单纯由财务部门负责，临床科室对预算管理知之甚少、参与度低。

公立医院管理层对预算的编制与实施不够重视，导致预算工作流于形式，并没有真正发挥预算在医院管理中的作用。

（二）各部门之间缺乏有效的协调机制公立医院的全面预算编制需要所有科室的配合和参与，并和医院的战略目标一致。

现行部分公立医院预算的编制，往往是由财务部门负责，没有相关业务科室、职能部门和工作人员的参与，缺乏有效的协调沟通，导致内部信息沟通不畅。

预算的编制、执行与医院业务发展脱离，没有做到“业财融合”，也不利于预算目标的完成。

（三）考核机制与激励机制尚不健全目前，国内大多数的公立医院还没有形成对预算进行评价和奖励的机制，虽然也有一些公立医院已建立了预算激励和评价机制，但是它们的评价对象却不是以预算为主导的，而是以经济为主要的评价对象。

新的制度只是简单的“强化预算的检查和实施，建立绩效评估制度”，但具体的落实和实施还有待讨论和实施，现行的激励和预算评价制度还不健全。

（四）预算编制相关问题公立医院的预算编制工作在公立医院的整体预算中占有举足轻重的地位，其编制是否准确、全面、科学，直接影响到以后的预算拨款是否能够顺利到位，直接影响到预算的效力和权威。

预算的目标职责不明确，许多城市公立医院在预算中采取了增量式的方式，每年的支出都按一定的比率增长，但这些计算方式没有考虑到影响预算变动的因素，比如国家的宏观经济政策的变化，去年的支出是否合理，预算的增长是否正确。

与此同时，在编制预算的时候，也常常出现忽视预算收支的问题。

当前大部分公立医院尚未形成一套完整的预算管理体系和管理程序，仅仅依靠财务部门来制定，而在执行过程中，由于缺乏对预算的充分调查和分析，导致了很大程度的主观随意，不能有效地进行预算的制定、执行、分析。

（五）执行管理相关问题预算一般都是根据基础指标来进行的，如果不能根据各自的实际情况做出相应的分配，往往会导致“贫富差距”的进一步拉大，从而影响到整个行业的正常发展。

同时，预算管理的实施方法也不够严谨。

根据相关法规，预算案一经核准即具有法定的效力，所以在实施时，如果没有经过正规的程序许可，就必须严格遵守，而且不能随意修改。

然而现实是，许多公立医院在预算实施过程中存在超预算的情况，出现了有的项目到了最后也没能启动的问题。

四、公立医院预算管理策略分析（一）选用科学的预算编制方法全面的预算管理是公立医院在今后一个时期内运营计划的一部分，它集中了医疗资金的筹集、调配和具体的利用。

并将计划、考核和控制结合起来，是当前公立医疗资源的最佳统一标准，是当前公立医院医疗资源配置、整体战略实施、领导决策支持、实施管理控制的关键手段。

《公立医院财务制度》将公立医院的所有收入和支出都列入预算，制定了预算编制和执行的整个程序和方法，建议在确定公立医院的预算总体方案的前提下，既要注意与现行的预算制度的联系，又要保证预算的严肃性和完整性。

在公立医院中，预算的编制方式包括增量预算、零基预算、弹性预算和可能性预算等。

强化预算的先决条件是根据不同的经营情况选择相应的有效的预算，或采取不同的方式（例如：零基础预算+增量预算）：运用增量预算法编制卫生保健支出；按零基础预算制定卫生费用。

各级医院要根据自己的具体状况选择合适的预算编制方式。

在新的医疗改革中，通过分级负责和归口管理的方法，加强预算管理的科学性。

在公立医院的预算编制过程中，首先，按照医院发展的发展策略，对各职能部门和各科室的预算进行统筹安排；其次，按照统一的医院预算管理思想，预测由各职能部门、业务科室应承担的费用支出；最后，在完成了所有的预算后，将其统一审查、汇总、分析，根据医院的收入情况和经费状况，将其拟出一份收支概算，提交院长会议审议批准。

（二）加强部门之间的配合，确保预算管理有效实施预算是预算部门最重要的工作之一，它的制定和执行需要耗费巨大的人力物力，需要各个科室、职能部门的共同努力，建立起一个良好的信息系统，才能够保证预算的顺利进行。

各个部门要紧密合作，也要有三个条件：第一，各个部门作为预算单位，必须清楚地了解预算的重要意义，尽可能地把预算目标落实到位，以最大限度地发挥预算的作用。

第二，预算编制、执行过程中，需要掌握的信息很多，所以，各部门要保证信息的可靠、准确、及时，并尽可能地增强各部门的相互关系，并与预算部门保持良好的沟通，保证预算的顺利实施。

第三，在医院中设立一个预算管理小组，该小组的领导是由院长担任，各相关部门的领导担任小组组长。

该小组的工作主要包括：对公立医院提出的预算报表进行审阅与分析，并对其进行严格的审计，对其收益进行全面的评价。

财政部门根据不同的目的和类型，将年度预算中的各项指标分派给各个部门，各职能部门要严格执行预算，不能超出预算范围。

各部门和职能部门的负责人，根据本年度的具体工作要求，合理安排和使用预算资金，并严格遵守预算审批的程序和制度，积极配合监督预算的实施。

财务部门将定期向各科室、部门提供具体的预算执行情况，以便各部门和部门及时掌握预算的运用。

（三）实施有效的预算管理考核与激励机制建立一套完整的绩效评价体系，使普通员工和各科室的领导者都能主动地参加到绩效评价工作中来。

为使医院更好地激发员工的工作积极性，增强绩效考评体系的公平和可操作性，可以根据发展状况来制定长期和中期评价指标，或根据年度的预算指标设定一个短期评价指标。

并根据预算管理与实施效果，将各科室预算、医院综合绩效与医院综合考核结合起来，根据考核的效果，制定相应的奖励机制。

运用此综合评价体系，可以有效地激发职工加强工作职责、加强职业道德素质，为医疗卫生事业的发展做出贡献，实行全面的预算管理制度是一项科学的工作。

在评价目标时，要尽可能地选择有代表性价值的评价指数，以确保业绩评价的正确性和有效性。

根据医院各科室的特点，建立相应的绩效考评体系。

定期的检查和监控，确保预算的有效实施，在预算的实施中，要建立一个评估团队，定期的检查、考核和分析，评估各项项目的支出，预算的执行，以及公立医院的总体计划，以及预算的实施，都要进行严格的核查，确保预算的落实。

对经营预算的调整是否符合有关法规，对财务报表的编制也有一定的要求。

全面实施预算管理，是实现全面预算管理的重要环节，以保证预算绩效与医院的战略目标相协调。

此外，还应该建立一套与预算有关的激励机制，在预算实施的时候，要对预算的实现和指标进行评估，这样才能更好地实现对预算的控制和激励。

（四）提升预算管理意识加深全体员工预算管理的认识，创造良好的学习氛围，以此为基础，在潜移默化中强化全院预算管理意识。

在组织架构和管理方法上，可以参照和借鉴国外的先进管理方法，并结合国内优秀公立医院的典型案例分析，在实事求是的基础上勇于创新，用优良的预算管理组织机构为人民群众服务。

对预算管理过程中收入、支出预算的编写能全面的认识和理解，为建立一个行之有效的预算管理体制做好准备。

预算协调机制也不能完全依赖于某一部门，而应以整个公共医疗体系的整体利益为起点，积极参与到协调中来。

要确保预算管理委员会、预算监督机构和协调机构的职能发挥，必须建立健全的预算管理反馈机制，确保预算管理信息的及时传达，提高预算管理的效率。

因为公立医院是一种公共事业，一旦决定了每年的财政支出，就不能随便变更。

然而，公立医院在一定程度上会受到政策的调整和其他因素的影响，在预算管理目标发生重大变化时，需要对现有的财政预算进行相应的调整。

若各科室的病患及业务增加，则应对其进行细致的计算，制定一份收入预算调整表格，对其原因作详尽的解释，并对各部门预算进行调整。

同时，根据业务的变动，对成本和费用的预算作相应的调整，并将其提交给管理层，说明其变动的理由和时间。

（五）优化预算管理的信息化路径支持目前，我国公立医院的预算信息系统还存在着控制功能不完善、流程不完善、系统功能不完善等问题，所以，积极探索建立健全的预算信息系统的途径显得尤为必要。

在大数据时代，建立基于大数据的预算系统，使其在预算管理中的应用更加广泛。

从预算体制改革的角度出发，结合医院的实际情况，建立完善的现代预算管理体系。

根据医院的经营模式特点，结合医院资金、人员等基础设施的情况，建立一个准确、可靠、高效的、实用性强的预算信息支撑系统，对预算数据进行全面的采集和整理。