管理学杨文士9
《管理学原理》杨文士 (第二版)精品笔记
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当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如： （育明 点睛） “管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活 动。”－小詹姆斯·H·唐纳利等：《管理学基础》 “管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”③ “管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”④ “给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效 地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”⑤ “管理就是通过其他人来完成工作。”⑥ 我国的一些文献或教科书中也给管理下了一些定义，如： “管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学和活动。⑦ “管理是管理者为使客观事物的存在和发展合乎一定的目的而采用相应的方式所进行的活动。”⑧ 上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书 认为对“管理”作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即： （育明点睛） 管理是指一定组 织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定 目标的活动过程。 二、管理的基本特征 为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步 把握管理的一些基本特征。 （一）管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在，因此，管理是一种社会 现象或称文化现象。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。 1.必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的??等活动。 2.有一致认可的、自觉的目标。 （二）管理的“载体”就是“组织”。 前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在 于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以 上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同 的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”①有效的协作需要有组 织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成
管理学原理课件人大杨文士
第三节 计划工作的原理
限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
限定因素原理
所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的 因素，也就是说，在其他因素不变的情况 下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织 目标的实现程度。
限定因素原理有时又被形象地称做“木桶
原理”
主管人员越是能够了解对达到目标起
计划工作的方法
运筹学方法 ■建立问题的数学模型。 ■规定一个目标函数，作为对各种可能的
■ ■求解模型，找出使目标函数达到最大值 （或最小值）的最优解。
计划工作的方法
滚动式计划方法
■在已编制出的计划的基础上，每经过一 段固定的时期便根据变化了的环境条件和 计划的实际执行情况，从确保实现计划目 标出发对原计划进行调整。每次调整时， 保持原计划期限不变，而将计划期限顺序 向前推进一个滚动期。
主要限制作用的因素，就越能够有针
对性地、有效地拟定各种行动方案。
许诺原理
这一原理涉及计划期限的问题。
任何一项计划都是对完成 各项工作所做出的许诺， 因而许诺越大，实现许诺 的时间就越长，实现许诺 的可能性就越小。
灵活性原理
计划必须具有灵活性，即当出现意外情况 时，有能力改变方向而不必花太大的代价。
计划工作的任务
做什么（What to do it）？ 为什么做（Why to do it）？ 何时做（When to do it）？ 何地做（Where to do it）？ 谁去做（Who to do it）？ 怎么做（How to do it）？
计划工作的性质
目的性 首位性 普遍性 效率性 创造性
计划工作的方法
计划—规划—预算方法 ■计划开始时，首先由最高主管部门提出组织 的总目标和战略，并确定实现目标的项目。 ■其次分别按每一个项目的实施阶段所需的资 源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序； ■然后，在编制预算时，是从目标出发按优先 次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时， 应保证排在前面的项目的需要； ■最后，根据各部门在实施项目中的职责和承 担的工作量，将预算落实到部门。
管理学教学大纲杨文士完整版
经验学派
技术学派
人际关系行为学派
决策理论学派
群体行为学派
管理权变学派
管理系统学派
沟通中心学派
数理学派
5.现代管理理论的探索与突破
现代管理理论的探索
现代管理理论的特点
现代管理理论的主要观点
[本章思考与练习]
1.古典管理理论的主要代表人物有哪些并介绍他们各自的理论和观点
2.梅奥人际关系学说的主要内容有哪些？
（2）《管理学》斯蒂芬 罗宾斯等（第四版）中国人民大学出版社 1997
（3）《管理学》哈罗德孔茨等（第九版）经济科学出版社 1993
（4）《管理学》王凤彬 中国人名大学出版社 2004
（5）《管理学》芮明杰 复旦大学出版社 2004
教学内容学时分配安排：
授课内容提要
学时
备注
第一章 管理概述
4
第二章 管理学的形成和发展
以课堂讲授为主，穿插案例分析，组织课堂讨论，突出重点和难点，布置一定量课外自学内容，采用多媒体教学工具并在实验室条件许可的情况下进行情景模拟教学。
考核方法：
■集中考试□不集中考试□开卷 ■闭卷
试卷结构：
试题类型多样，涵盖面广，注重基础知识的考察和应用能力的转化。题型结构如下：名词解释；填空题；单项选择题；多项选择题；判断并改错题；简答题；论述题；案例分析等。
3.理解现代管理理论的探索与突破
4.掌握现代管理理论的特点与主要观点
[本章主要内容]
1.早期管理思想
中国古代管理思想
西方早期管理思想
2.古典管理理论
泰罗的科学管理原理
法约尔的一般管理理论
韦伯的行政组织理论
3.行为管理理论
梅奥的人际关系理论
管理学 第三版 杨文士 名词解释
第一章1办理必然组织中的办理者，通过实施方案、组织、带领和控制来协调他人的活动，带着人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
办理存在于组织之中，办理的目的是为了有效地实现组织的目标。
办理是“协调〞、是“激发〞人们去实现目标，绝非把人“管住〞。
办理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事〞，效率那么是指“正确地做事〞。
办理就是要“正确地去做正确的事情〞。
办理是由方案、组织、带领和控制这样一系列彼此关联、持续进行的活动所构成的。
这些活动称为办理的本能机能。
办理是为了实现组织的目标办理是“协调〞、是“激发〞人们，绝非把人“管住〞2雇员的活性化〔empowerment〕1. 雇员具有做出决定和采纳步履的常识、技能、职权和意欲；2. 雇员对其步履后果以及对企业的成功负有责任3办理的两大命题效果效率4办理的本能机能也就是办理所包罗的具体活动:方案组织带领控制⏹办理的本能机能就是办理者在办理过程中所从事的活动或阐扬的作用。
⏹按照办理本能机能来阐发和研究办理具有非常现实的好处，它为庞大的办理常识和理论的分类、整理提供了一个相当便当的框架。
办理的各种概念、道理、理论和方法按照办理本能机能组织成了一个有机的常识体系，各种新的进展、新不雅念、新发现也能够非常便利地纳入到这一体系中去。
⏹总结办理常识的方法多种多样，但应用本能机能作为组织办理常识的框架倒是一种最遍及、最广泛的做法。
这种体系为我们学习和研究办理提供了莫大的便利。
⏹办理活动可视为由方案、组织、带领和控制这四大本能机能所构成的一个过程。
本能机能=活动方案明确组织目标，制定实现目标的途径或方法组织分工与协作人们之间关系的安排布局带领运用适当的方法，对组织成员施加影响，营造一种奋斗的气氛控制控制使事情按方案进行5企业的本能机能：企业的活动技术活动商业活动会计活动财政活动安然活动办理活动6A的本能机能与B的本能机能〔现代〕7企业办理1通过方案、组织、带领和控制来做好组织的商业、技术、会计和财政活动。
杨文士《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解
杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解第1章管理、管理者与组织1.1 复习笔记一、管理的含义1．管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。
而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。
这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
杨文士《管理学》课后案例参考答案
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
管理学杨文士
控制工作的重要性
任何组织、任何活动都需控制 控制工作可以维持、改变其他管理职能的
活动
第三节 信息管理
信息是组织的一种资源 信息管理的任务 管理信息系统
信息是组织的一种资源
信息是经过加工处理后对组织的管理决策和管 理目标的实现有参考价值的数据。
★ 影响和决定组织的生存。 ★ 能够为组织带来收益。 ★ 获取和使用信息要支付费用和成本。 ★ 信息具有很强的时效性，延迟的信息可能起到相反的作用。 ★ 信息的使用者应当考虑信息的费用与它为改善管理所带来的功
管理学原理
（第二版）
杨文士 焦叔斌 张雁 李晓光 编著
课程结构
第一篇 第二篇 第三篇 第四篇 第五篇 第六篇
绪论 计划工作 组织工作 人员配备工作 领导工作 控制工作
第六篇 控制工作
本篇结构
第十八章 控制工作概述 第十九章 控制工作的类型和原理 第二十章 预算控制 第二十一章 非预算控制
控制工作的目的和作用 实现“管理突破过程”的步骤
控制工作的目的和作用
维持现状————控制工作的基本目的 打破现状————控制工作的第二个目的
在一个组织中，往往存在两类问题
★解决急性问题，多是为了维持现状； ★而打破现状，就须解决慢性问题。
实现“管理突破过程”的步骤
论证必要性 组织落实 进行诊断 治疗过程Байду номын сангаас 克服阻力 在新的水平上控制
第十八章 控制工作概述
第一节 控制与控制管理 第二节 控制工作的目的、作用及重要性 第三节 信息管理 第四节 控制工作过程
第一节 控制与控制管理
控制与信息反馈 控制工作
控制与信息反馈
在控制论中，对“控制”的定义是：为了“改善” 某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使 用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象 上的作用，就叫控制。
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
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第九章第二节人员的选拔人员选拔就是从组织内外的候选人中，卫组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。
一、人力资源的供需分析（一）所需人员的数量和种类（二）人才的储备（三）供需分析人员的供给情况高低高员的需求状况一、二、职位要求与人员的素质和能力在选拔人员时，最重要的考虑两个方面，一是职位职位本身的要求；二是人员应当具备的素质和能力。
（一）（一）职业要求与职业说明书注意：1、职位的范围应当适当。
2、职位任务应饱满。
3、职业设计中应体现出对技能的要求。
（二）人员的条件或资质（三）彼得原理三、选拔人员的途径和方法（一）选拔的途径：1、从组织外部招募2、从组织内部选拔或调整。
（二）选拔的过程及方法（1）根据职位要求制定选拔标准。
（2）应募者填写申请表。
（3）通过初步筛选以确定较有希望的人选。
（4）进行测试以获得候选人的进一步的信息。
（5）有未来的上级主管及其他人员进行正式面试。
（6）对候选人的各种信息进行查对和核实。
（7）体格检查。
(8)根据上述各步骤的结果决定是否录用。
方法或手段：1、申请表2、测试3、口头审查4、评审中心典型的评审中心方法将要求候选人参加以下一系列活动：（1）接受各种心理测试。
（2）参加以小组进行的管理游戏。
（3）参加“抽签”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面临的问题。
（4）参与就某些问题进行的无领导的群体讨论。
（5）针对特定的题目进行简要的口头发言，通常要向假定的上级提出一种可行的行动方案。
（1）（6）参与其他的各种练习，如草拟一份书面报告等。
四、是新聘人员熟悉情况，进入角色。
第九章第四节人员的培训与发展一培训的目的1.保持企业的竞争力2.形成共同的价值观3.适应科学技术的发展4.促进个人的发展二培训的计划与实（一）培训需求分析培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行（二）制定培训计划培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。
（三）培训的形式培训形式主要有脱产培训、在职培训和业余学习等。
（四）培训的方法常用的培训方法有课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演等。
（五）培训效果的评估培训的效果评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。
三、职业生涯管理（一）职业生涯管理的含义职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。
职业生涯管理包括两方面含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；二是对组织而言，为了不断增强员工的满意度，组织应当对员工员工制定的个人计划予以重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。
并且是“为本的主要表现。
（二）职业生涯的发展阶段人的职业生涯是一个动态的不断发展的过程，可分为若干个阶段或时期。
1成长阶段（出生到14岁）。
在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用逐渐建立起自我的概念2探索阶段（15~22岁）。
人们认真的探索各种可能的职业选择。
他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解及个人的兴趣和能力匹配起来。
3创立阶段（25~44岁）。
在经历了职业探索之后，逐渐选定自己从事的职业。
这一阶段的员工主要关心的是在工作中成长、发展或晋升4维持阶段（45~60岁）。
处于这一阶段的员工对称很久和发展的期望相对减弱，所关心的是现在到将来如何能一直守住这个工作领域5衰退阶段（60岁以上）。
随着人们开始准备退休，个人必须将自己培养成为一个新的角色，为适应退休后的生活做准备。
（三）职业生涯管理的内容职业生涯管理需要组织与员工的共同参与。
总体来说，职业生涯管理包括以下内容：1个人自我分析2组织对员工的能力和潜力的评估3提供公平竞争的机会4提供培训1.什么是人力资源管理？人力资源管理就是合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和和不断填充的过程。
它包括明确组织的人才要求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列活动。
2.讨论人力资源管理的系统过程。
组织的目标和计划成了实施组织职能进而建立组织结构的的前提和基础。
现行和预期的组织结构则决定了组织要的人才的总类和类别。
通过将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较和分析，便可以明确所需补充的职位的数量和类别。
再次分析基础上，或向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和选拔合格的人选取填充各个职位。
之后为了了解各个职位所需的人是否合格的履行了职位，为了保证人们在实际目标和计划过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。
进一步的为了保证对未来人才源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统而有序的培训、培养和职业生涯管理。
3.讨论人力资源管理与各项管理职能的关系。
组织的职能和计划是实施组织职能进而建立组织结构的前提和基础。
现行和预期的组织结构组织所需要的人才的总数和类别。
通过将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的职位和类别。
再此分析基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置、或是从组织内部调整和选拔合格的人选去填充各个职位。
之后，为了解占据各个位置的人员是否合格的履行了职位要求，为保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能过及时改正，还必须进行考核和评价。
进一步的为了保证对未来组织职位的源源不断的供给，就必须对人员进行系统而有效的培训、培养和职业生涯管理。
人力资源对于领导职能有非常重要的影响。
训练有素的管理者能够创造一种环境使得在其中工作的人能将组织目标与个人目标与个人目标统一起来，至实际上也就是促进了领导职能的实施。
同样，成功的人人力资源管理也有利于有效的控制。
选拔合格的人员将计划过程中可能出现的偏差最少，即使出现偏差也能及时纠正。
4讨论21世纪的人力资源管理所面对的挑战。
进入21世纪后，组织的人力资源管理正面临前所未有的挑战。
这主要表现在：（1）资本所有者与之是所有者之间的博弈关系的改变。
（2）人力资源越来越被视为人力资本（3）知识型员工的特点要求领导方式的改变。
5、在新经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系在发生着深刻的变化。
主要体现在：（1）知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。
（2）资本追逐人才，而不是人才追逐资本。
（3）知识雇佣资本。
（4）知识带来权利。
6、知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，生的他们具有对剩余价值的索取权，人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。
也正是从这个意义上，人力资源越来越被视为人力资本。
7、知识型员工具有很强的独立性和自主性，这加大了职位设计、授权和控制的难度;知识型员工具有较高的流动意愿，这增加了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更加复杂。
8、知识型员工的新特点要求领导方式的根本性变化，要求领导者与被领导者之间建立信任、沟通、承诺和学习的互动方式。
企业与员工之间要建立于劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
一方面，要依据市场法则确定员工和企业双方的权利、义务关系；另一方面，企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现企业与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。
9、人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组织当前或者未来职位挑选最合适的人当选的过程。
有效地选拔建立在对组织的人力资源的供需状况进行深入分析的基础上，然后必须对有待填充的职位进行认真的分析，明确职位要求，同时也必须明确这些职位的候选人应该具备的条件或资质。
在此基础上，应用各种方法，从组织内外两个来源进行招募和选拔，通过对每个候选人的认真审查和遴选，做出采用和不采用的决定。
对新录用的人员，还必须充分做好必要的上岗培训、介绍和说明工作，以使他们迅速进入自己新的角色，圆满履行自己新职责。
10一个组织中未来人才需要量取决于什么一个组织中未来人才需要量，基本取决于组织的计划，组织机构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和人员的流动率。
11组织中人员的供给与需求有哪些不同的状况？相应的对策如何？1)1)高供给、高需求：重点应该放在人才的选拔、调配和晋升上2)2)高供给、低需求：组织可以通过改变计划，实施成长策略从而提供更多的岗位，也可以采取收缩战略3)3)低可以供给、高需求：可以从两个方面确保人员的供给，一是加强内部的培训，培养工作。
再就是向外部广纳贤才，同时还要加强留人工作，以使现有的人才不流失4)4)低供给、低需求：这意味着组织陷入某种停滞的状况。
在这种情况下，应当认真审视组织的计划。
及早对未来可能的发展机会做出安排。
12职位要求主要回答那些问题？一个职位的要求回答如下一些问题，即如何做这个职位该做什么？如何做？要求那些知识背景和技能？该职位的任务是否可以通过其他方式实现？13什么是职位说明书？主要包括那些内容？职位说明书是一种关于职位要求的书面文件，包括该职位所承担的主要任务，享有的职权及相应的责任，与其他职位的关系，有时还包括应达成的目标或预期的结果。
14确定职位要求是要注意哪些方面？1)职位的范围应恰当。
2)职位任务应饱满。
3)职位设计应体现对职位的要求。
14．确定职位要求时要注意哪些方面？1.职位的范围应适当2职位任务应饱满3职位设计中应体现对技能的要求15管理岗位技术人员应具备哪些个性特征？包括：从事管理工作的欲望，与人沟通的能力，正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。
16.什么是彼得原理？是"管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别"这一现象。
某位主管在其职位上取得成就，得到提升，但新职位的要求却超出他的能力。
这告诫我们在选拔和提升人员时要慎重。
17.人员选拔有哪些途径？1从组织外招聘，利用广告招聘，到高校招毕业生等。
2从组织内选拔或调整。
18.说明人员选拔的过程及步骤过程：通过招募手段吸引应募者，然后选拔步骤：1根据职位要求制定选拔标准2应募者填写申请表3通过初步筛选确定有希望人选4进行测试以获得候选人进一步信息5面试6对候选人的各种信息进行查对和核实7体格检验8决定是否录用19.说明人员选拔时评审中心方法让候选人参加一系列练习，以判断其在典型的管理情境中的表现。
期间，由心理学家或经理进行评价。
评审人员要概括地对候选人成绩作鉴定，然后比较各位评审员的评价，共同对一个候选人是否适于担任主管职位做出结论，写出他的总结报告。
25. 绩效指标并非越多越好，指标数量的增加会降低其边际效益，在有些情况下，过多的指标反而会引起负面的效果。