战略环境分析及其方法讲义
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第三章战略环境分析PPT课件
（5）获得分销渠道
（6）转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使 用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包 括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检 测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的 心理成本。
（7）政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。
二、战略环境的特点：
1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是
过去的。 3．是动态的而不是静止的。
三、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行 业环境和竞争环境
• 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST
（Political，Economic，Social，Technological）
四、总体环境分析
分析目的：对企业的生存、发展、战略实施有何 长期的潜在机会和威胁？
（1）环境的变化
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少， 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所 需要的知识的复杂性；
2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业 的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动 态的。
第三章：战略环境分析
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
§2.1 外部环境与企业战略
一、外部环境是什么？
松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会 乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
（6）转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使 用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包 括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检 测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的 心理成本。
（7）政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。
二、战略环境的特点：
1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是
过去的。 3．是动态的而不是静止的。
三、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行 业环境和竞争环境
• 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST
（Political，Economic，Social，Technological）
四、总体环境分析
分析目的：对企业的生存、发展、战略实施有何 长期的潜在机会和威胁？
（1）环境的变化
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少， 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所 需要的知识的复杂性；
2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业 的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动 态的。
第三章：战略环境分析
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
§2.1 外部环境与企业战略
一、外部环境是什么？
松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会 乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
战略环境分析
三、企业内部条件分析
（一）内部条件分析的内容 1．企业资源分析 2．企业内部管理分析 3．企业市场营销能力分析 4．企业财务状况分析 5．企业科研开发能力分析 6．企业生产能力分析
（二）价值链分析
1、价值与盈利的含义 价值的含义：从用户的角度来定义就是用户对企业提供的产品或服务，认
1．对企业的外部环境分析，就是要认识外部环境的发 展变化对企业业抓住外 部环境所提供的机会的能力。
（四）环境分析的步骤
第一步：根据企业环境的不确定性，对企业的环境性质 进行初步了解 。
第二步：考察环境的影响。 第三步：将重点转向对单个环境要素的详细分析上——
结构分析。 第四步：分析企业的战略地位。
二、外部环境分析
（一）宏观环境分析 1、政治环境因素 2、法律环境因素 3、经济环境因素 4、社会文化环境因素 5、科学技术环境因素 6、自然环境因素
（二）经营环境研究
企业经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和 市场环境因素。
1．行业环境分析的主要问题 2．行业结构模型——五种力量分析 3．如何选择具有优势的行业 4．行业吸引力分析
定的、并愿意接受的价值。具体地讲：就是用户愿意支付的货币值。所以， 产品的“价值”取决于最终消费者在与相互竞争的产品比较中，愿意为该 产品支付的价格。或企业创造并能够得到的价值——销售收入。 盈利的含义：如果用户愿意接受的价值超过了企业提供产品或服务的代价， 差额就是企业的利润。
2、价值链
价值链是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运
第三节 企业战略的基本类型
一、一般性竞争战略 1．成本领先战略 其战略思想是企业力争以最低的总成本取得行业
中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列 的方针。
2战略环境分析方法
三
竞争优势分析
企业资源评估
有形资源
资源的类型与内容
无形资源
融资能力； 金融性资源 融资能力； 财务） 企业内部产生现金流能力。 （财务） 企业内部产生现金流能力。
技术资源 商标
专利，专有技术、贸易秘密、 专利，专有技术、贸易秘密、
物理性资源 设施和设备的性能 和地理位置； 和地理位置； 实体） 获得原材料的渠道和价格。 （实体） 获得原材料的渠道和价格。 人力 资 源 管理者及员工的素质、 管理者及员工的素质、 技术水平、 技术水平、 骨干队伍情况、 骨 骨干队伍情况、员工忠 诚感； 诚感； 企业培训力量和水平。 企业培训力量和水平。 慢周期的资源： 慢周期的资源： 专利品牌 强烈的保护屏障 标准周期的资源： 标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 员
SO战略 战略 依靠内部优势 利用外部机会 ST战略 战略 依靠内部优势 回避外部威胁 WO战略 战略 利用外部机会 克服内部劣势 WT战略 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用 分析在列维（ 分析在列维 ）
优势（ ） 优势（S） 1．列维的资本雄厚 ． 2．广告效果很好 ． 3 ． 戴 维 · 亨 特 是 一个 很 成功的名牌产品 机会（ ） 机会（O） 1．消费者日益喜欢高档服 ． 装 2．列维公司占领 ．列维公司占领43%的牛 的牛 仔服装市场 3．凯马，威马和其他大零 ．凯马， 售商目前未经营列维产品 威胁（ ） 威胁（T） 1． 蓝章和 公司的牛仔 ． 蓝章和VF公司的牛仔 服市场占有率上升 2． Sears和 J.C..Peney可能 ． 和 可能 停止购买列维产品 3．列维公司向大型零售商 ． 出售产品的政策可能激怒 其原来的自营商和经销商 4． 1980~1982年列维公司 ． 年列维公司 的财务状况恶化 SO战略 战略 1．开发产品（增加戴 亨特系列产品） 维·亨特系列产品） 亨特系列产品 2．前后联合（ 将凯马、 ．前后联合（将凯马、 威马公司变成分销商） 威马公司变成分销商）
战略环境分析讲解
7
2.战略环境分析框架
新进入者 买 方
企业 资 源 + 能 力
卖 方
替代品
现有竞争者
8
优 势 劣 势
资源 内部 环境 S W O T 模型 外部 环境 能力
VRIN模型
ห้องสมุดไป่ตู้
价值链模型
机 会 威 胁
宏观环境 行业环境
PEST模型
五力模型
9
知之愈明，则行之愈笃；行之愈笃，则知之益明。
——（宋）朱熹
10
谢 谢！
11
战略环境分析
1
战略管理的基本过程如下：
战略环境分析 战略选择 战略实施 战略控制
2
1.
什么是战略环境分析
2.
战略环境分析框架
3
1.什么是战略环境分析
4
寓言故事
从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理A和 B。他们正在进行一次野营，以商讨两公司合并的 可能性。 当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。 A立即从包中取出一双运动鞋，B则说：“喂，你 不要指望跑得过熊。”A则回答道：“我可能跑不 过那只熊，但肯定跑得过你。”
5
灰熊是对A和B共同的威胁，但是和B相比， A有自 身的优势，那就是他拥有一双运动鞋，只要他穿上 鞋，就会跑的比B快，就有可能活命
6
战略环境分析就是指企业对内外部环境进行分析、 评价，发现外部环境中存在的机会与威胁、企业内 部的优劣势，并预测这些环境未来的发展趋势，以 及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向
寓言故事寓言故事灰熊是对a和b共同的威胁但是和b相比a有自身的优势那就是他拥有一双运动鞋只要他穿上鞋就会跑的比b快就有可能活命战略环境分析就是指企业对内外部环境进行分析评价发现外部环境中存在的机会与威胁企业内部的优劣势并预测这些环境未来的发展趋势以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向替代品新进入者现有竞争者2
2第二讲 战略的环境分析
2：经济环境分析的内容
① 经济结构 ② 经济发展水平 ③ 经济体制 ④ 经济政策 ⑤ 社会购买力 ⑥ 消费者收入水平和支出模式 ⑦ 消费者储蓄的信贷
2020/4/23
3：反映宏观经济运行状况的指标 国民经济运行状态指标：GDP,NI,PI 利息率 通货膨胀 汇率
2020/4/23
（四）社会文化环境因素分析
2020/4/23
3、行业进入屏障和退出屏障关系分析
推出屏障 进入屏障
高
高
低
高利润 高风险 高利润 低风险
低
低利润 高风险 低利润 低风险
2020/4/23
★行业中企业间的竞争：（略）
★第6种力量：互补者
英特尔公司前总裁格罗夫认为波特忽略了第6种力量：互补者 的能量、活力和能力。 互补者：指的是销售能够增加行业内企业（互补）产品价值的产 品的企业，二者合在一起可以更好的满足顾客需求。 例如：个人计算机产业的互补者是应用软件公司，高质量的应用 软件越多，个人计算机的价值越高，对PC的需求越大，个人电 脑产业及企业盈利越大。但如果软件的价格过高，就影响了个 人电脑的需求，形成形成了竞争压力。再如顾客购买汽车，受 到道路、停车位、汽油等影响，如果这些要素紧缺，必然导致 养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。 ﹡通常互补品生产者与本企业属于“同路人”有时会成为竞争对 手。
2020/4/23
☆外部要素评价矩阵（EFE）（宏观及行业）
1、确定关键要素，包括机会和威胁。选取5-15个要素 2、赋予权重，权数在0-1之间 3、评价各要素。按4分制打分，4分重大机会，3分一般机会，
2分一般威胁，重大威胁。 4、计算加权分数 5、汇总求和。 企业的加权总分最高分4分，最低分1分，中间分2.5分（不好
① 经济结构 ② 经济发展水平 ③ 经济体制 ④ 经济政策 ⑤ 社会购买力 ⑥ 消费者收入水平和支出模式 ⑦ 消费者储蓄的信贷
2020/4/23
3：反映宏观经济运行状况的指标 国民经济运行状态指标：GDP,NI,PI 利息率 通货膨胀 汇率
2020/4/23
（四）社会文化环境因素分析
2020/4/23
3、行业进入屏障和退出屏障关系分析
推出屏障 进入屏障
高
高
低
高利润 高风险 高利润 低风险
低
低利润 高风险 低利润 低风险
2020/4/23
★行业中企业间的竞争：（略）
★第6种力量：互补者
英特尔公司前总裁格罗夫认为波特忽略了第6种力量：互补者 的能量、活力和能力。 互补者：指的是销售能够增加行业内企业（互补）产品价值的产 品的企业，二者合在一起可以更好的满足顾客需求。 例如：个人计算机产业的互补者是应用软件公司，高质量的应用 软件越多，个人计算机的价值越高，对PC的需求越大，个人电 脑产业及企业盈利越大。但如果软件的价格过高，就影响了个 人电脑的需求，形成形成了竞争压力。再如顾客购买汽车，受 到道路、停车位、汽油等影响，如果这些要素紧缺，必然导致 养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。 ﹡通常互补品生产者与本企业属于“同路人”有时会成为竞争对 手。
2020/4/23
☆外部要素评价矩阵（EFE）（宏观及行业）
1、确定关键要素，包括机会和威胁。选取5-15个要素 2、赋予权重，权数在0-1之间 3、评价各要素。按4分制打分，4分重大机会，3分一般机会，
2分一般威胁，重大威胁。 4、计算加权分数 5、汇总求和。 企业的加权总分最高分4分，最低分1分，中间分2.5分（不好
战略环境分析方法共30页PPT资料
企业文化分析
加工工艺和流程
生产能力
库存
劳动力
质量 企业文化的形成机 制 企业文化的特色 企业文化的调整
7、综合分析 --------“雷达”图分析法
三个同心园：最小园圈——同行业最低水平或 平均水平；
中 间园 圈 ——同 行业平 均水平 （标 准
线）；
最大园圈——同行业先进水平或1.5平均水平。
一、企业战略环境分析
1、宏观环境分析，即PEST分析 Political，Economic，Social，Technological
政治与法律环境 垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政府 稳定性； 对外来企业态度等。
经济环境
GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配收入； 能源供应；成本水平等。
劣势（W）
W1 W2 W3 WO组合
方案 1．O1 W1 2．O2W2W3
WT组合
方案 T1W1
SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方 法，它提供了四种可选的战略。
SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威
从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生 产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以 射线形式画出5~6条主要经营指标线，标明指 标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相 邻点，形成闭环折线圈。
若接近内圈或其内，处于极差状态，危 险标志，应重点改进；
若在标准线内，低于同行业平均水平， 应加以改进；
促销活动 销售计划
开发组织
开发效果 开发过程 开发计划 经营方针
分析
经营计划 决策过程 信息系统
#6.2第6章→第2节战略环境分析
失业率
市场行情变化、原材料供应及成本
3.经济体制
4.经济政策
战略选择
战略性计划
愿景与使命
战略环境分析
战略选择
（三）自然环境分析
包括：自然资源（土地）和自然环境分析。
11
战略性计划
愿景与使命
战略环境分析
战略选择
• 稀缺。土地资源稀缺带来人地矛盾突出，土 地资源的紧张。同时，人口的快速增长，加 之中国经济的高速发展，城市建设用地迅猛 增长，土地供需矛盾越发突出。由此对于房 地产造成巨大影响。
战略选择
（一）行业结构分析：波特的五力竞争模型
Bargain 供应商
潜在进入者 Threat
行业内企业
Bargain 用户
Threat 替代品
战略性计划
愿景与使命
战略环境分析
（二）竞争对手选择与分析
顾客
战略选择
企业
竞争者 超越对手
战略性计划
战略环境分析
愿景与使命
战略选择
举例：谁是百事可乐的竞争对手？
1.价值链分析
供应商价值链
渠道价值链 顾客价值链
战略选择
企业价值链
原料 研究 生产 成品 供应 开发 加工 储运
市场 营销
售后 最终 服务 用户
战略性计划
愿景与使命
战略环境分析
战略选择
2.企业核心能力分析
核心竞争力又称为核心能力，是由战略学家普拉哈拉德 C•K•PRAHALAD 和 汉 默GARY•HAMEL首先提出 来的。
战略环境分析
宏观环境分析 行业环境分析 内部环境分析
主讲人：张 霜
战略性计划
愿景与使命
战略环境分析
讲义1：战略和环境分析
资源4
资源5
无关区域
资源1
1
能力5
致命弱点 1 5
战略重要性
10
评估公司的资源和能力
核心竞争力：VRIS
Value：价值高 Rareness：稀缺性 Imitability：不易模仿 Substitutability：难以替代
‹#›
佳能的核心竞争力
精密机械
基本相机 精简流行相机 电子相机 自动对焦相机 数字相机 激光打印机 彩色打印机 喷墨打印机 基本传真机 激光传真机 计算机 普通纸复印机
7
5
8 7
6 3
8 重要性 9 7 7 8 6 6 9 4
4 公司的力量 4 5 9 5 3 6 4 8
资料来源：C.W.L.希尔，G.R. 琼斯著. 孙忠译. 战略管理. 中国市场出版社，2005
10
能力3
过剩力量 相 关 的 力 量
能力8 能力6 资源3
关键力量
5
资源2 能力2 能力4 能力1 能力7
– – – –
‹#›
对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应
行业分析
潜在进入者
新进入者 的威胁
供应商的讨 价还价能力
行业竞争者
供应商
公司目前 竞争者
替代产品或 服务的威胁
购买者的讨 价还价能力
购买者
替代品
‹#›
影响五力的因素
进入者的威胁
供货商的议价能力
·规模经济 ·品牌忠诚度 ·资金需求 ·专利保护
•
使命 战略
通过汽车创造美好生活，服务和谐社会
Toyota seeks to create a more prosperous society through automotive manufacturing.
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• 公开、公正、公平
环境分析
• 加入WTO的机遇与挑战
机遇：竞争带来激励；实现现代企业制度；上 市获得资金；进入国际市场
威胁：竞争对手增多，而竞争力不足；不对称 管制，市场份额减少；消费者成熟，价格压 力增加
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
环境分析
• 通信服务市场的新动向 开始具有一般商品的性质
• 批发销售的出现：长途带宽的批发(网通) • 技术上使零售可能：V5接口(出现家庭经销商)
、电传、电报、移动电话和个人通信等 该协议于 97年2月15日在日内瓦达成，98年1月1日
起正式生效
目前已经有72个缔约方，尚有62个未参加。
路漫漫其悠远
环境分析
• 《基础电信协议》的承诺内容
市场准入承诺 国民待遇承诺 电信服务管理准则的承诺
• 发展中国家可以有 3～5 年的过渡期；但其进
路漫漫其悠远
2、波特钻石法
(1)可能有一些特殊的因素条件(factor conditions)在国
家水平上有助于解释获得优势的基础。(瑞士) (2)国家的需求条件(demand conditions)提供了一个组
织形成其优势的特征的基础。(日本、瑞典) (3)一个成功的产业可能导致相关和支撑产业 (related
客户关系拥有者和网络拥有者开始分离
接入网的引入竞争将加剧这一过程 传统电信服务商能新的商业模式解决方案
路漫漫其悠远
2、波特钻石法
• 波特认为一个植根于民族的组织对其发展成为具有全
球规模优势的组织扮演着重要角色。这种民族底蕴提 供了组织建立和发展优势的基本因素。(内生优势)
• 移动电话和移动数据业务领域，京沪穗三个城市的电 信市场一年内对外开放(25%)，三年内开放的地域扩大 到上述14个城市(35%)，五年内取消外国投资的地域限 制(49%)。
• 固定电话业务领域，京沪穗三个城市的电信市场三年 内对外开放(25%)，五年内开放的地域扩大到上述14个
城市(35%)，六年内取消外国投资的地域限制(49%)。
价格扁平化
• 传统资费与距离、使用频次和使用时间成正比 • Internet 的出现、更便宜的带宽技术的出现、
广告的介入，使资费与距离、使用频次和使用 时间的关系大为减弱
终端业务的开放
• 取决于接入网的放开程度
路漫漫其悠远
环境分析
• 通信服务市场的新动向 客户关系成为一个市场
亚马逊改变策略，进入门户，同意在自己的主 页上与 建立永久性链接。作为 获得亚马逊用户群的报酬， 将 分 3年向亚马逊支付 1.05 亿美元
and supporting industries)的优势。(意大利、新加坡 ) (4)不同国家的公司战略、结构和竞争(firm strategy, structure and rivalry)特点也有助于解释获得优势的 基础。(德国、日本)
路漫漫其悠远
3、场景分析(Scenarios Analysis)
路漫漫其悠远
电信服务管理准则的承诺
2、关于网间互联
• 保证网间互联
• 公开网间互联谈判的程序
• 网间互联协议的透明
• 网间互联纠纷的解决
3、关于普遍服务
• 所有的市场进入者并不比该成员方定义的普遍服 务所必需的负担更重
4、关于公开颁发许可证条件
5、关于独立的管制者
6、稀有电信资源的分配和使用
路漫漫其悠远
战略环境分析及其方法 讲义
路漫漫其悠远 2020/3/28
1. 战略分析
• 竞争环境分析 • 识别组织的竞争地位 • 资源、核心能力与战略能力分析
路漫漫其悠远
战略分析
• 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一
负；不知彼，不知己，每战必殆。 《孙子兵法》攻谋篇
• 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正
路漫漫其悠远
2.1.2 审视环境影响
1、PEST分析
路漫漫其悠远
2.1.2 审视环境影响
路漫漫其悠远
两个重要的问题： 1、什么是关键影响因素和变化的驱动力？ 2、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？
1、PEST分析
路漫漫其悠远
1、PEST分析
路漫漫其悠远
环境分析
• 《基础电信协议》涉及：语音电话、数据传输
在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何 影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供 特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害 相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商 、工会及其他有影响力的人，他们追求什么， 如何影响组织未来的发展期望？
路漫漫其悠远
2.1 竞争环境分析
• 任何一个组织都生存在一个复杂的 商业、经济
• 对高度不确定性环境进行场景分析
作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响
因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规 划，对于建立战略远景，可能至少5年，特别重要 这种分析方法有两点主要好处。 第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择， 并问：“如果是…场景发生，我们怎么办？”或“… 场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可 能的战略进行灵敏度测试 第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环 境想当然的假设
路漫漫其悠远
电信服务管理准则的承诺
• 在WTO基础电信谈判中，各方还制定了一份《关于电 信管理准则的参考文件》，作为基础电信承诺表中的 一项“附加承诺”。这一文件规定了各成员方政府和 其有关当局管理其基础电信市场的一些基本原则。
• 该“参考文件”每一款都是针对电信管制的，共包括 前言和6部分内容。 1、关于竞争保护措施 • 防止影响竞争的不正当交叉补贴； • 防止使用从竞争者获得的信息达到不正当竞争的 目的； • 防止不按时向其它业务提供者公开相关设备的基 本技术资料和有关商业信息。
、政治、技术、文化和社会环境中。但环境是 在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度 也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务 ，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则 可能对企业施加威胁
• 中国加入WTO会有什么机遇和威胁
路漫漫其悠远
环 境 分 析 的 步 骤
路漫漫其悠远
2.1.1 认清环境性质
程可能比预期的快 (新加坡)
• 《基础电信协议》带来的变化
推进电信全球化进程 促进电信发展的法制化 促进企业进一步改善服务、降低价格
路漫漫其悠远
我国加入WTO的有关承诺
• 无线寻呼和增值电信业务领域，京沪穗三个城市立即 对外开放(49%)；一年之内开放的地域扩大到成都、重 庆、福州、杭州、南京、宁波、青岛、沈阳、深圳、 厦门、西安、太原和武汉14个城市；二年之内取消外 国投资的地域限制(50%)。