麦肯锡-激励考核流程培训教材
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麦肯锡团队智慧培训手册
麦肯锡团队智慧培训手册
•对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
•共同的、有意义的目的能确定基调和志向 •具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 •两者的结合对业绩是重要的
•需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
•提出和抓住几个有立 竿见影效果的注重业绩
成果的工作和目标
•安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制，却帮助促成 “特别小组”。明智的团 队认识到注重业绩目标的 事件的价值，并利用这些 事件
•开拓积极反馈、承认 和奖励的能力
•安然公司的高层对于参 与者给予奖励。但作为潜 在的团队，则必须开发出 自己的方法，直到最后， 对团队业绩的满足感成了 最高的奖赏
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•伪团队
•团队效用
麦肯锡团队智慧培训手册
•不同群体的特点
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•工作组
•伪团队 •潜在的团队 •真正的团队 •绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， • 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 • 业绩目标或共同的生产产品
麦肯锡团队智慧培训手册
•对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， • 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 •相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
•对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
•共同的、有意义的目的能确定基调和志向 •具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 •两者的结合对业绩是重要的
•需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
•提出和抓住几个有立 竿见影效果的注重业绩
成果的工作和目标
•安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制，却帮助促成 “特别小组”。明智的团 队认识到注重业绩目标的 事件的价值，并利用这些 事件
•开拓积极反馈、承认 和奖励的能力
•安然公司的高层对于参 与者给予奖励。但作为潜 在的团队，则必须开发出 自己的方法，直到最后， 对团队业绩的满足感成了 最高的奖赏
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•伪团队
•团队效用
麦肯锡团队智慧培训手册
•不同群体的特点
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•工作组
•伪团队 •潜在的团队 •真正的团队 •绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， • 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 • 业绩目标或共同的生产产品
麦肯锡团队智慧培训手册
•对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， • 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 •相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
【图文】麦肯锡绩效考核手册1
KON991125HK-disc(GB 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉提起
投诉受理投诉事项查证投诉处理会议内容•被考核人书面形式•合格的投诉书，人•
人力资源业务主管•人力资源业务主管提起投诉力资源业务主管有责任受理
通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作
在查证工作结束后，召开投诉处理会议。
•投诉受理人：企业•人力资源业务主管
受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被•
投诉书必须合格，投诉人所在部门的（1）清楚列明投诉主管公司领导人、被投诉人（2）具有确切的•投诉流程从受理投证据陈述诉日起正式开始。
投诉流程开始后，•投诉书不合格，投原考核流程自动中诉不予受理止。
管理与人力资源中
心人力资源业务主管•在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须
积极配合。
•会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。
•从投诉流程开始，投诉查证工作有7 天的工作限期。
•主要内容：公布查证结果，作出处理决议。
•投诉处理会议一般在投诉流程开始后
的第八天召开。
40。
麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位，制定相 应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
《麦肯锡KPI资料》课件 (2)
明确的目标
设定明确的目标是设定有效KPI的基础，目标应该 具体、可衡量、可实现。
与业务战略对齐
KPI需要与组织的业务战略和目标保持一致，以确 保绩效的有效衡量。
常见的 KPI 类型
财务KPI
与组织的财务状况和绩效相关的指标，如销售 额、利润率等。
运营KPI
衡量业务运营效率和质量的指标，如生产效率、 客户满意度等。
市场KPI
评估市场营销活动效果的指标，如品牌知名度、 市场份额等。
人力资源KPI
衡量人力资源管理绩效的指标，如员工满意度、 培训效果等。
KPI 设定的挑战
虽然KPI非常有用，但设定和管理KPI可能会面临一些挑战：
1. 指标选择的困难 2. 数据不完整或不准确 3. 指标的过度依赖和过度关注 4. 变动的业务环境
评估决策
KPI提供数据和指标，用于评估决策和策略的有 效性。
激励团队
KPI作为目标的度量，可以激励团队成员Байду номын сангаас高工 作效率和质量。
改进业务
通过分析KPI数据，我们可以发现改进业务的机 会，促进持续增长。
设定 KPI 的关键要素
设定有效的KPI需要注意以下关键要素： • 明确的目标和指标 • 与业务战略的对齐 • 简明扼要和可度量 • 合理和可实施 • 定期评估和更新
提高绩效
设定和达成KPI有助于激励团队成员，提高绩效， 实现业务目标。
数据驱动
KPI基于数据和指标，通过分析和评估业务表现， 指引决策和改进。
加速发展
KPI 的定义
什么是KPI？KPI代表关键绩效指标（Key Performance Indicator）。
1 量化业务绩效
2 关联到战略目标
激励考核流程培训教材
• 高层管理(总部)领导将亲自 主抓业绩评估会议工作并亲 自决定关键岗位的评估结果
• 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议
个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
10
KON991125HK-disc(GB)
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明
数据种类
• 业绩数据
数据来源
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
据实际情况，把这四个步骤再进行细分。
9
业绩评估工作流程和相应职责
KON991125HK-disc(GB)
数据收集
业绩评估/会议
最终决策人
人事负责人
• 发起评估并
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
指导人
• 准备被评估
的职位职责
• 评估
业绩
• 建议评估意见
被评估人
• 沟通
沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施
员
员
成成 分
计
外
协
员
•最终决策人： 总经理/副总经理
4
•人事负责人： 人力资源业务主
理
19
本本 析
员
管
• 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议
个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
10
KON991125HK-disc(GB)
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明
数据种类
• 业绩数据
数据来源
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
据实际情况，把这四个步骤再进行细分。
9
业绩评估工作流程和相应职责
KON991125HK-disc(GB)
数据收集
业绩评估/会议
最终决策人
人事负责人
• 发起评估并
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
指导人
• 准备被评估
的职位职责
• 评估
业绩
• 建议评估意见
被评估人
• 沟通
沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施
员
员
成成 分
计
外
协
员
•最终决策人： 总经理/副总经理
4
•人事负责人： 人力资源业务主
理
19
本本 析
员
管
麦肯锡培教材训手册4
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
4
• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
– CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库 营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用 在不同的消费者身上。
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
4
• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
– CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库 营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用 在不同的消费者身上。
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
激励考核流程培训教材3
步骤五： 评估会议
步骤六： 沟通交流
•1月18-20 日 •1月20-23日 18-20日 20-23日 相应人事负 间接领导人 •相应人事负 •间接领导人 责人 与被考核人 •与被考核人 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。
负责 人力资源业 部门领导人 •负责 •人力资源业 •部门领导人 务主管 人 工作 发出年度考 部门领导人 •工作 •发出年度考 •部门领导人 内容 评工作开始 对本部门全 的通知 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。
改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。
下年度目标工资水平建议：
建议加薪10% 。
直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁
步骤四： 表格提交
•1月15-18日 15-18日 采购中心总 •采购中心总 经理 提交对象： •提交对象： 人力资源业 务主管
步骤五： 评估会议
步骤六： 沟通交流
•1月18-20 日 •1月20-23日 18-20日 20-23日 人力资源业 采购中心副 •人力资源业 •采购中心副 务主管 总裁 参加人：采 •参加人：采 购中心副总 裁、采购中 心总经理、 人力资源业 务主管等
年度考评详细操作流程
步骤一：年 度考评启动
时间 12月 30日 •时间 •12月30日
KON991125HK-disc(GB)
步骤二： 考评动员
•12月31日 12月31日
步骤三： 数据收集 填写表格