人才战略的五星模型
优秀HRBP必须掌握的六类管理工具
• VRIO模型核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低 威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于企业内部寻求独特的资源和能力，企业可 把这些资源和能力应用于竞争中。
企业的资源和能力能使企业对环境威 胁和机会作出反应吗？
V
VRIO 模型
价值 （Value）
GAPS模型、麦肯锡七步成诗
CHAPTER.06 创新行动类
HCD模型、六顶思考帽
CHAPTER.01 战略洞察类--BLM模型
• BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。从战略设计、执行计划，对战略执行取得的 市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。
• 领导力是关键，价值观是基础。
战略复盘、迭代改进
领导力：清晰的方向、高期望、激励人心、示范作用
差距
市场洞察
战略制定
战略意图
业务涉及
战略 解码
战略执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场 结果
➢ 业绩机会 ➢ 机会差距 ➢ 对标差距
创新焦点
洞察战略机会 准则 落实战略机会
企业价值观
人才
CHAPTER.01 战略洞察类--战略地图
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
共同的沟通语言？
如何对组织架构进行 相应的调整？
HR转型的目的是什 么？
怎样与其他部门合作 和沟通？
需要具备什么样的胜 任能力？
+ + 我准备好去做了吗？
我知道为什么吗？
17-253. 华为识别人才,关键看5个素质!
华为识别人才，关键看5个素质！华为识别人才，关键看5个素质！如今的华为，良将如云。
比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
是什么样的素质，成就了他们？的营销顾问总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。
从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
1、第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
招聘的基准5+X人才甄选模型详解
招聘的基准:5+X人才甄选模型详解前文我们对5+X人才甄选模型建立的目的、试验、初步建模情况，做了说明，是针对企业招聘工作的简便化、低成本、通用性、易操作的实际要求而设计，取得了一定的成果，但在试用、使用的过程中，也暴露出一些不足和问题，集中在对概念的理解、每个素质要素的内涵、量用标准上，为了解决这些问题，使道德。
虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等的人个体素质特征要素，但这些要素都是很模糊的概念，站在不同的角度则会有不同的定义，难以操作和量化。
因此，在理解和使用职业道德这一素质要素标准时，应准确定位职业道德的概念内模型得到更好的应用，在本章我们进行详细的解读。
5+X的实质内涵职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素，并不是简单的五个单纯内容，有的较为单纯，但有的却是一种素质特征集合。
职业品格：也可以认为是职业道德，但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位，因为，只要提及道德，大多数人会认为是具有社会共同属性的涵。
大量的岗位胜任素质要素信息显示，职业道德核心实质聚焦到了两个点上：一是责任意识；二是规则意识，即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。
工作的道德要求，一方面，应按岗位的要求完成好工作，这是人应有的意识，恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么，做到什么标准的问题，与劳动契约的基本要求相吻合；另一方面，完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施，否则，无法形成团队合力，企业也将是一片散沙。
通过多次的观察与实践证实，对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识，其它，与‘道德’关联的素质特征要素，影响甚微。
因此，我们将职业品格这一甄别要素定位于两项，即责任意识与规则意识。
学习力：对此的准确理解应包括三个部分，一是学习的意愿，即对学习的自动自发力；二是学习的持续力，也可以称作意志力，它不是三天打渔，两天晒网，而是持久性的行动；三是学习的效能，是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率，也可以称其为学以致用的成果、结果。
OD必备9个组织设计诊断模型
OD必备9个组织设计诊断模型直到大约20年前，公司每隔几年甚至几十年都会经历一次组织重新设计。
大多数高管在他们的职业生涯中可能只有几次这样的经历。
然而，自动化和竞争压力已经开始加快组织变革的步伐。
到 2021年，组织变革已成为一种生活方式。
在麦肯锡的一项研究中，60% 的组织在过去两年内重新设计了自己，另有25% 的人在三年或更长时间前这样做过。
我们曾经有时间在下一次变化开始之前适应变化，但今天成功的组织已将变化视为一种生活方式，新的变化正在彻底改变我们的工作方式。
的确，许多企业只是在应对并希望生存，等待 COVID 之前的情况恢复。
另一方面，最成功的是采用新的组织设计模型，这些模型预测并接受变化，自发地改变他们的工作方式。
我们探讨了传统的组织模型以及它们如何用于使结构和运营与业务战略保持一致。
我们将展示这些模型如何仍然可以作为诊断工具运行，以了解各种组织因素可能在何处失去平衡。
一、什么是组织设计？组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标，这意味着组织设计的最佳是由组织的战略决定的。
组织设计正在为以下方面创造最佳结构：与外部环境相关的战略执行，以及组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。
没有组织设计最佳实践，每个组织都有不同的需求，遵循另一个组织的方法和方法不太可能带来持久的成功。
因此，组织设计者使用框架，而不是现成处方。
二、组织设计模型的目的是什么？组织设计模型是一个概念框架，组织用于：诊断其当前状态；假设一个会成功的未来状态；建立身份标识——目的、价值和文化——以帮助组织蓬勃发展。
三、诊断模型当今使用的大多数知名组织模型都起源于70、80年代，它们的创建者正在将组织从工业时代的等级模型转变为更扁平、响应更快的结构。
组织在组织设计方面有不同的优先事项和挑战，了解传统的组织设计模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和更改你的运营模型。
1、麦肯锡的 7S 设计模型可能最著名和最常用的设计模型是麦肯锡模型。
人才五星模型
浅谈人才五星模型一、定义五星模型，为员工及人才发展提供良性循环的支持和空间，最大特点是企业与员工互相投资，运用全方位的组织人才管理工具，以组织战略为导向、明确企业不同阶段的发展目标，达到组织高效运行。
1、员工与企业互相投资型组织关系当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，员工对企业的需求已不再单一，市场的竞争集中在人才的角逐。
企业招聘工作并不是终止于招聘工作的完成，关键在于员工进入企业以后怎样促进其技能和能力的成长，员工除了基本应用技能的提高，如何搭建互相投资、共同发展的平台，激发员工潜力。
对于组织的持续发展具有重要意义。
五星模型的核心理念是如何建立互相投资的组织机制。
2、促进员工和组织人才的共同发展纵观人力资源的发展史，从其名称的更迭中及地位，可见人力资本到人力资源的转变，反映的是企业重视人才的步伐，传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持员工的稳定，随着人力资源的发展，企业除了倡导员工长期任职的承诺，更希望员工可以不断提升其价值，更关注员工今后职业生涯发展，员工的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。
五星模型理念提倡将人才看作有自主性的个体，不排斥良性流动，不管员工是否会离开企业，都为其提供良好的成长环境。
人才发展环境是在不断变化的，员工的技能不断提高，企业也随之提高组织容纳度和组织目标，制定更高的目标和激励政策，形成员工良性成长的环境，五星模型摒弃传统的低离职率诉求，倡导良性循环和人才流动。
3、实现组织战略目标不管企业实行怎样制度及人才策略，最终目标是实现战略和人才可持续发展，在实现战略目标的这条路上，需要企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展共同协作，保障企业核心竞争力，通过员工个人的发展及目标的实现，从而达到企业整体组织绩效的。
五星模型是能够帮助企业达到这一目标的实用工具。
先进的管理理念，同时有很实际的组织目标导向，并通过能让员工个人直接受益的人才发展配套管理要素和流程保证组织人才发展，进而最终实现组织发展目标。
人才战略五星模型.doc
人才战略五星模型作者：忻榕来源：《商业评论》2013年第05期在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？有的人认为是激烈的市场竞争，有的人说是产品和服务质量。
中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》显示，首要挑战在于人力资源问题。
而对于人力资源的具体问题，在受访的上千名本土企业和外企高管中，近80%认为“找到并雇用合适的人才”是头号难题，尤其是工程师、技师和中高层管理人才的匮乏。
紧随其后的人力资源挑战是“劳动力成本上升”（67%）、“激发员工的忠诚度”（43%），以及“年轻一代不切实际的期望”（33%）。
能否找到合适的人才，能否控制劳动力成本，在一定程度上不是企业所能决定的，但是正因为如此，企业才应该着力于培养和留住已有的合适人才，降低人才流失率。
而对于员工的忠诚度和年轻员工的期望问题，企业更应该利用文化、绩效考评、职业生涯规划、培训和发展等手段，培养员工的胜任力、参与度和使命感，使他们爱上自己的工作，爱上自己的企业。
由此可以看出，人才战略决定着企业能否健康、可持续地发展。
人才战略的重要性还体现在另外一个方面。
那就是，人才战略是企业竞争优势的源泉。
我们知道，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是我们所说的组织能力。
什么是组织能力？组织能力是指企业通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程而打造的一种让企业在市场中立于不败之地的竞争力。
这种竞争力能够为客户创造价值，它是独特的、难以复制的，并且可以传承。
显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆，也是与企业的人才战略密不可分的。
要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题决定了企业人才战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，也构成了我称作“人才战略五星模型”（参见副栏“人才战略五星模型”）的五个维度。
企业人才九宫格
企业人才九宫格一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业人才的重要性不言而喻。
企业人才九宫格是一种常用的人才管理模型，通过对人才进行分类和评估，帮助企业更好地发展和利用人才资源。
本文将围绕企业人才九宫格展开讨论，探讨其实施的方法和意义。
二、企业人才九宫格的构成企业人才九宫格由三个维度构成：潜力、绩效和胜任力。
潜力指的是员工未来发展的潜能和可塑性；绩效指的是员工在当前工作中的表现；胜任力指的是员工具备的知识、技能和能力。
三、九宫格模型的分类基于潜力和绩效的不同组合，九宫格模型可以分为九种类型：高潜高绩型、高潜中绩型、高潜低绩型、中潜高绩型、中潜中绩型、中潜低绩型、低潜高绩型、低潜中绩型、低潜低绩型。
四、九宫格模型的应用1. 人才梯队建设：通过九宫格模型，企业可以清晰地了解到不同员工的潜力和绩效水平，从而为人才梯队建设提供参考依据。
对于高潜力员工，企业可以提供更多的培训和晋升机会，加速其成长；对于低绩效员工，企业可以采取相应的激励措施或进行调整，促进其个人能力的提升。
2. 绩效考核和奖惩：九宫格模型可以作为企业绩效考核和奖惩体系的重要工具。
通过对员工绩效水平的评估，企业可以制定合理的奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效。
高绩效员工可以获得更多的奖励和晋升机会，低绩效员工则需要承担相应的惩罚或改进措施。
3. 人才发展规划：九宫格模型可以帮助企业制定科学合理的人才发展规划。
对于高潜力员工，企业可以为其制定个性化的发展计划，提供更多的培训和挑战机会；对于低绩效员工，企业可以制定相应的改进计划，激发其潜能。
4. 人员配置和岗位调整：通过九宫格模型的评估，企业可以更好地了解员工的胜任力和适应能力，进而进行人员的合理配置和岗位调整。
高胜任力员工可以被安排在核心岗位上，发挥其专业优势；低胜任力员工则需要进行培训或调整岗位，提升其胜任力。
五、企业人才九宫格的意义1. 促进人才发展：企业人才九宫格可以帮助企业更好地发现和培养人才，实现人才的有效利用和发展，提高员工的个人能力和整体素质。
201905组织发展的五星模型
两种知识
显性
理论方法 解决问题 手册指南 数据库
隐 性
隐 性 知 识
隐 性
隐性
社交化
Socialization
同理心
内在化
Internalizition
具体化 显性
SECI 知识转化流程
隐性
外部化
Externalizition
表达
组合化
Combination
连接 显性
显 性
显 性 知 识
Marcel Mauss，The Gift （1954）
譬如：公司应该提供超出市场的薪资和工作保障， 一份合理的薪酬能激发对方努力的回报。
结果
科学的绩效管理体系
行为
潜能
评估决定”薪酬“（月度&年度 评估）
30%
70%
结果 行为
评定决定“升职（加薪）“
0 30% 70%
潜能 行为
很好
有待观察
工 作 行 为
常规布局 大促布局
常规布局 大促布局
主题设计 衍生设计 视觉锤
年度主题 活动主题
IP设计 周边设计 包装设计 020设计
视觉形象为锤子，语 言文字为钉子，用视 觉形象把你的语言文 字植入消费者心中
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平台分析（Platform） 超品日聚划算淘抢购
不好
错雇/替换
不好
评估和薪酬—结果VS行为 核心贡献者
工作结果
有风险 很好
很好
工 作 行 为
不好 低
评定和升职—潜能VS行为 明日之星
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人才战略的五星模型
在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》显示，首要挑战在于人力资源问题。
同时，企业的竞争优势来源于组织能力。
而组织能力是通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程来实现的。
所以，对企业来说，人才战略至关重要。
要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题构成了“人才战略五星模型”的五个维度：
企业文化
企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。
企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。
良好的企业文化应该满足两方面的要求。
它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。
团队建设
团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。
团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。
在规划人才时，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们创造什么样的业绩，然后再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。
知识共享
知识共享是人才战略的助推器，一方面，它将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；另一方面，它促进了员工之间的优势交流，提高了员工的个人绩效。
知识共享需要完成以下工作：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体；挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识；通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。
绩效管理
绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，
为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。
通常来说，绩效管理中的考评体系包含多个层面：业绩目标、核心胜任力、专业能力、潜力。
通过对员工上述不同层面的考评，企业可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。
当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。
组织发展
组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。
组织发展最重要的三个议题是：企业有没有合理有效的组织架构？企业的变革管理有没有做到，有没有推动？领导力有没有得到发展和提升？
在人才战略的实施过程中，由于五星模型的五个维度相对独立又相互联系，所以每个维度的推进都必须考虑其他维度的实际情况，避免以偏概全，出现短板。
其次，实施和运用五星模型，必须要有战略高度，根据企业战略规划和调整相应维度，促进各级人才的发展，最终提升企业业绩。
最后，由于五星模型涉及的管理要素全面而动态，如果缺乏执行力，就很难真正得到有效实施。
因此，在运用五星模型时，首先要有合适的预判，做出正确的决策。
同时，高层领导要从自身做起，将创新、变革以及人才发展的观念贯彻到各级管理层和员。