人才五星模型
浅谈人才五星模型
一、定义
五星模型，为员工及人才发展提供良性循环的支持和空间，最大特点是企业与员工互相投资，运用全方位的组织人才管理工具，以组织战略为导向、明确企业不同阶段的发展目标，达到组织高效运行。
1、员工与企业互相投资型组织关系
当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，员工对企业的需求已不再单一，市场的竞争集中在人才的角逐。
企业招聘工作并不是终止于招聘工作的完成，关键在于员工进入企业以后怎样促进其技能和能力的成长，员工除了基本应用技能的提高，如何搭建互相投资、共同发展的平台，激发员工潜力。
对于组织的持续发展具有重要意义。
五星模型的核心理念是如何建立互相投资的组织机制。
2、促进员工和组织人才的共同发展
纵观人力资源的发展史，从其名称的更迭中及地位，可见人力资本到人力资源的转变，反映的是企业重视人才的步伐，传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持员工的稳定，随着人力资源的发展，企业除了倡导员工长期任职的承诺，更希望员工可以不断提升其价值，更关注员工今后职业生涯发展，员工的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。
五星模型理念提倡将人才看作有自主性的个体，不排斥良性流动，不管员工是否会离开企业，都为其提供良好的成长环境。
人才发展环境是在不断变化的，员工的技能不断提高，企业也随之提高组织容纳度和组织目标，制定更高的目标和激励政策，形成员工良性成长的环境，五星模型摒弃传统的低离职率诉求，倡导良性循环和人才流动。
3、实现组织战略目标
不管企业实行怎样制度及人才策略，最终目标是实现战略和人才可持续发展，在实现战略目标的这条路上，需要企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展共同协作，保障企业核心竞争力，通过员工个人的发展及目标的实现，从而达到企业整体组织绩效的。
五星模型是能够帮助企业达到这一目标的实用工具。
先进的管理理念，同时有很实际的组织目标导向，并通过能让员工个人直接受益的人才发展配套管理要素和流程保证组织人才发展，进而最终实现组织发展目标。
这是一个由五大板块支持的促进式人才发展系统，包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五个核心要素及各自相应的子要素。
二、五星模型的五个核心要素及各要素的关系和角色
1、企业文化
（一）凝聚作用：用文化力激活生产力，增强凝聚力、
（二）激励作用：执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。
（三）约束作用：约束员工日常行为。
（四）导向作用：明确发展方向，指导员工努力的方向。
企业文化是一个组织本身自己的灵魂，很大程度上引导员工行为规范，对员工进行目标引导，无法量化考核的行为，企业文化具有一个约束作用，在五星模型中，企业文化是导向，要正面且适合。
2、团队建设
团队建设不仅仅是要营造轻松工作氛围，更多的是创造良好的人才发展环境，团队建设也体现了三个方面：人才规划、人才甄选和人才培养。
团队建设是保证人才发展的关键要素。
首先，在战略实行的情况下，做好人才规划；除了从岗位匹配度、岗位关键因素等标准，人才甄着重强调候选人与企业文化的契合度；人才培养则是新员工融入组织、老员工共同发展的重要手段。
3、知识共享
如何设置一个开放、良性的知识共享体系，促进知识在传播、分享进而运用到实际工作中，知识资本是企业在发展过程中重要财富，在分享知识的同时，对员工自身发展及目标进行重新梳理，构建知识分享体系难题是如何在激励上让员工把自己的知识分享给其他同时，同时企业怎样保证员工分享的知识能够起到作用。
打通员工在横向纵向的发展通道。
4、绩效管理
绩效管理是抓手。
一个组织想要高效运行，实现组织目标，要有各种制度保证企业沿着正确的方向进步和成长。
将组织目标落实到每个部门、团队和个人，设置适合的评估体系，根据目标和实施情况进行绩效评估，并根据绩效评估结果采取相应的激励机制，最终得到反馈提升恰恰是实现组织和员工成长和提升的重要手段。
尽管我们设立了目标，并且通过各种规章制度引导员工完成，如果没有适时的评估和管理，往往有头无尾，再好的战略也难以落实。
尤其是对个人来说，绩效管理不仅是保证员工完成组织目标的手段，更是个人成长和发展的标尺，有很强的激励作用。
绩效管理犹如一面镜子，如果实施得好，就能照出工作中的优点与不足，继而产生改进的动力。
5、组织发展
如果说企业文化是一个企业的精神支柱，那么组织发展就是它的骨骼架构和血肉的有机体，并且是不断更新的。
组织发展可以定义为为了获得积极成长而进行的组织或人员变革。
组织发展使组织结构、运营过程、战略和组织文化等更好地配合起来，使之更加有效地共同工作，促进整体的发展。
一般而言，组织发展常常伴随组织设计（包括再设计）、变革管理和领导力发展三大方面。
企业通常在不同时期会有不同的战略重点，进而对组织架构要求相应的改变和调整，这个过程体现的首先是组织设计，其次是为实施和推行相应的组织重构而进行的变革管理。
变革管理是保证组织设计得到落实并取得各级员工支持的关键点。
而领导力发展则是贯穿始终的，无论组织重构与否，即便在平日的组织干预活动中，都要首先发展领导力，进而在日常行动中贯彻组织发展的思想和行动。
在五星模型中，组织发展是整体性的、不可获取的人才发展保障。
三、实施和应用的关键
1、整体观
从以上对五个维度（角）的阐述中可知，它们是相对独立又是相互联系的。
所谓牵一发而动全身，每一个“角”的推进必须考虑其它“四角”的实际情况，要避免过于强调某一“角”而忽视其它，出现拖后腿的短板。
比如，要有好的知识共享机制，除了信息系统、知识源泉和传播渠道外，企业文化还要鼓励分享与合作的价值观和行为导向。
如果观念上对共享是排斥的，那么所谓的知识共享只能停留在口号上。
另外，绩效管理中评估体系和激励机制也要体现团队导向。
如果实施的是基于个人业绩的评估和激励机制，即便构建了很多的知识源和传播渠道，员工也还是会出于个人利益而不愿分享。
总之，理解和运用五星模型首先要抱有整体、动态的观念，否则容易一叶障目。
2、战略匹配
实施和运用五星模型，必须要与战略相匹配，始于战略终于战略。
根据企业战略规划和调整相应的模块，促进从高层到基层的人才发展，最终实现企业战略目标或阶段目标。
如果仅将其视为单一部门的或层级的行为，则难以发挥它的最大效用。
况且，组织发展、企业文化等要素本身就是组织层面的核心管理要素。
有战略高度还意味着自上而下的实施和贯彻。
尽管组织形式趋向扁平化，组织的发展还是要靠高层的推动和以身作则，否则会流于形式不受重视。
3、有效落实
对于传统的金字塔结构，毋庸置疑，各项决策的成功与否关键在于是否能够从高层到基
层都得到有效贯彻。
五星模型全面而动态地覆盖到各种管理要素，如果缺乏执行力，很难真正得到有效实施。
影响有效落实的因素有两种：一是从高层的决策层到中基层的执行层传递中发生的纵向折扣；二是在时间上先后出现的“雷声大、雨点小”等有始无终的情况。
因此，在运用五星模型时，首先要有合适的预判，做出正确的决策，之后如无特殊情况，不宜轻易变动。
同时，髙层领导要从自身开始，将创新、变革以及人才发展的观念贯彻到各级管理层和员工，方能善始善终。
在下面的案例分享中，我们可以看到海尔是如何伴随全球战略，实施了“人单合一”的新业务模式，并从企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五大方面采取了相应的行动。
本案例不仅涵盖了五星模型的五大板块的核心要素，而且可以体现出整体观、战略匹配和有效落实的应用重点。
绩效考核五星图模型
效考核五星图模型什么是绩效考核五星图模型绩效考核五星图模型是根据360度绩效评价法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法（Key Performance Index,KPI）和图尺度评价法（Graphic Rating Scale,GRS），全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。
它包含绩效考核五星图、绩效分析五星图两部分的内容。
如下图:绩效考核五星图模型详解五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior,J）、外部专家（Expert,E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。
小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。
绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。
绩效分析五星图绩效分析五星图(如下图2)由斯蒂芬·P·罗宾斯教授提出，绩效受能力、激励和机会三因素共同影响。
另外，一些绩效方面的专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。
综合各种观点，绩效是能力（Skill,S），激励（Inspire,I），机会（Opportunity,O），环境（Condition,C），行为（Behavior,B）五变量的函数，即绩效＝f(S，I，O，C，B)。
显然，无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。
绩效分析五星图绘制与考核图相仿，即按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图abcde各点。
1.绩效潜质分析从分析图中的面积计算，可以得出一个绩效潜质评价。
所谓绩效潜质（设为P0＝Sabcde），即被考评者的绩效增长空间。
具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。
由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要来得容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。
管理类书籍清单
管理宝典：破解成长型企业的00个管理困局
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成就你的气场：魅力绽放
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最有效的100个常用管理方法
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最常见的100个人力资源管理问题
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世界500强企业流程化运作管理工具（附光盘）
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班组正能量—一如何开好班前班后会
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微信控，控微信（第2版）
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微博控，控微博（第2版）
234
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99%的新人，没用心做好的50件事
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人力资源管理：赢得竞争优势（第7版）（人力资源管理译丛）
203
做个奔跑的员工
204
如何设计绩效管理方案（绩效100工程2）
205
如何层层建立经营目标体系（绩效100工程1）
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李欣频创意天龙八部之4：创意能自源库
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管理规范靠台账：如台账胜过好助手
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企业规范化管理系统实施方案-文化建设管理
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企业推进安全文化建设新做法与新经验
16
企业“家”文化建设手册
17
企业创新文化建设
18
战略品牌管理第3版
19
广告策划与品牌管理
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现代品牌管理
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日事日清工作法
22
作风就是战斗力
23
优秀员工要活用的15本国学经典
24
常德传论中国企业之道
25
工作就是责任
26
第五力浪潮一一打造高绩效4D团队
209
执行就是要结果：团队执行力修炼
210
最有效的100个常用管理流程
211
6W7S：步步为赢才能越跳越高
212
招聘的基准5+X人才甄选模型详解
招聘的基准:5+X人才甄选模型详解前文我们对5+X人才甄选模型建立的目的、试验、初步建模情况，做了说明，是针对企业招聘工作的简便化、低成本、通用性、易操作的实际要求而设计，取得了一定的成果，但在试用、使用的过程中，也暴露出一些不足和问题，集中在对概念的理解、每个素质要素的内涵、量用标准上，为了解决这些问题，使道德。
虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等的人个体素质特征要素，但这些要素都是很模糊的概念，站在不同的角度则会有不同的定义，难以操作和量化。
因此，在理解和使用职业道德这一素质要素标准时，应准确定位职业道德的概念内模型得到更好的应用，在本章我们进行详细的解读。
5+X的实质内涵职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素，并不是简单的五个单纯内容，有的较为单纯，但有的却是一种素质特征集合。
职业品格：也可以认为是职业道德，但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位，因为，只要提及道德，大多数人会认为是具有社会共同属性的涵。
大量的岗位胜任素质要素信息显示，职业道德核心实质聚焦到了两个点上：一是责任意识；二是规则意识，即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。
工作的道德要求，一方面，应按岗位的要求完成好工作，这是人应有的意识，恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么，做到什么标准的问题，与劳动契约的基本要求相吻合；另一方面，完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施，否则，无法形成团队合力，企业也将是一片散沙。
通过多次的观察与实践证实，对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识，其它，与‘道德’关联的素质特征要素，影响甚微。
因此，我们将职业品格这一甄别要素定位于两项，即责任意识与规则意识。
学习力：对此的准确理解应包括三个部分，一是学习的意愿，即对学习的自动自发力；二是学习的持续力，也可以称作意志力，它不是三天打渔，两天晒网，而是持久性的行动；三是学习的效能，是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率，也可以称其为学以致用的成果、结果。
OD必备9个组织设计诊断模型
OD必备9个组织设计诊断模型直到大约20年前，公司每隔几年甚至几十年都会经历一次组织重新设计。
大多数高管在他们的职业生涯中可能只有几次这样的经历。
然而，自动化和竞争压力已经开始加快组织变革的步伐。
到 2021年，组织变革已成为一种生活方式。
在麦肯锡的一项研究中，60% 的组织在过去两年内重新设计了自己，另有25% 的人在三年或更长时间前这样做过。
我们曾经有时间在下一次变化开始之前适应变化，但今天成功的组织已将变化视为一种生活方式，新的变化正在彻底改变我们的工作方式。
的确，许多企业只是在应对并希望生存，等待 COVID 之前的情况恢复。
另一方面，最成功的是采用新的组织设计模型，这些模型预测并接受变化，自发地改变他们的工作方式。
我们探讨了传统的组织模型以及它们如何用于使结构和运营与业务战略保持一致。
我们将展示这些模型如何仍然可以作为诊断工具运行，以了解各种组织因素可能在何处失去平衡。
一、什么是组织设计？组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标，这意味着组织设计的最佳是由组织的战略决定的。
组织设计正在为以下方面创造最佳结构：与外部环境相关的战略执行，以及组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。
没有组织设计最佳实践，每个组织都有不同的需求，遵循另一个组织的方法和方法不太可能带来持久的成功。
因此，组织设计者使用框架，而不是现成处方。
二、组织设计模型的目的是什么？组织设计模型是一个概念框架，组织用于：诊断其当前状态；假设一个会成功的未来状态；建立身份标识——目的、价值和文化——以帮助组织蓬勃发展。
三、诊断模型当今使用的大多数知名组织模型都起源于70、80年代，它们的创建者正在将组织从工业时代的等级模型转变为更扁平、响应更快的结构。
组织在组织设计方面有不同的优先事项和挑战，了解传统的组织设计模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和更改你的运营模型。
1、麦肯锡的 7S 设计模型可能最著名和最常用的设计模型是麦肯锡模型。
航天企业高层次科技领军人才培养方法探索
航天企业高层次科技领军人才培养方法探索一、研究背景所谓航天高层次科技领军人才是与航天技术相关联的技术领域中，能够组织或承担重大科研项目，在国内外及业界具有广泛认知度, 对各航天企业的技术发展具有战略眼光和把握能力的科技人才。
航天技术是一个国家高新技术的集中体现，航天实力更是一个国家安全发展的有力后盾。
当前，我国的航天事业正处在从航天大国向航天强国迈进的历史时期，各航天技术研究单位对科技创新实力的跨越提升有着更加迫切的需要，因此急需对高层次科技领军人才的培养方法进行有效探索，最终达到快速提升企业核心竞争力的目的。
二、高层次科技领军人才培养方面的普遍问题[•理论支撑欠缺，未能建成培养体系目前，绝大多数航天企业在对高层次科技领军人才的培养方而, 多为•见招拆招”的被动之举，不仅存在较大的延迟效应，而且各项措施之间未能形成一套具有联动效应的培养体系，短期内较难见到实质性培养效果。
高层次科技领军人才的培养与企业自身的发展所产生的矛盾也是当前社会转型阶段国有企业所面临的共性问题，缺少理论借鉴使得航天企业在培养体系的设计方面步履维艰。
2•平台建设滞后，工学矛盾依然突出一方面，航天型号保成功需要相对成熟的工程技术;另一方而，人才求发展需要具备紧跟技术发展潮流，引领技术更新换代的能力。
这种工程应用与人才能力之间差异性需求需要通过搭建各类研发和培养平台进行调和，使科技人才能够将研究透彻的新技术逐步引入工程实践，实现个人成长与型号发展的共赢。
在此方面，我国的各类航天企业还有很大的提升空间。
3.绩效考核片面，激励方式有待完善体现高层次科技领军人才最为核心价值的科技创新活动是一种典型的探索性活动，具有不确定性因素多、可预见性难度大、时间周期长的特点。
然而，各类航天企业目前的考核方式均过多地注重当前科研成果，容易使科研人员产生急功近利的倾向，无法对重大科研创新形成有效引导。
4•培养手段单一，人才队伍发展缓慢与科技领域飞速发展、新技术层出不穷的外部环境相比，诸如岗位培训、职业生涯导航的培养方法缺乏创新性和时代性，难以满足高层次科技领军人才成长的现实需求。
典型的五种人才模型
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。
一能力派——ATD为例这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。
“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。
ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。
1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。
2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。
这个模型给谁用的？ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。
换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。
就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。
所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。
这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。
”DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：1、商业环境分析——战略思考公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？2、人才需求分析——组织思考主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?3、打造成长引擎——人才培养定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。
人才战略五星模型.doc
人才战略五星模型作者：忻榕来源：《商业评论》2013年第05期在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？有的人认为是激烈的市场竞争，有的人说是产品和服务质量。
中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》显示，首要挑战在于人力资源问题。
而对于人力资源的具体问题，在受访的上千名本土企业和外企高管中，近80%认为“找到并雇用合适的人才”是头号难题，尤其是工程师、技师和中高层管理人才的匮乏。
紧随其后的人力资源挑战是“劳动力成本上升”（67%）、“激发员工的忠诚度”（43%），以及“年轻一代不切实际的期望”（33%）。
能否找到合适的人才，能否控制劳动力成本，在一定程度上不是企业所能决定的，但是正因为如此，企业才应该着力于培养和留住已有的合适人才，降低人才流失率。
而对于员工的忠诚度和年轻员工的期望问题，企业更应该利用文化、绩效考评、职业生涯规划、培训和发展等手段，培养员工的胜任力、参与度和使命感，使他们爱上自己的工作，爱上自己的企业。
由此可以看出，人才战略决定着企业能否健康、可持续地发展。
人才战略的重要性还体现在另外一个方面。
那就是，人才战略是企业竞争优势的源泉。
我们知道，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是我们所说的组织能力。
什么是组织能力？组织能力是指企业通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程而打造的一种让企业在市场中立于不败之地的竞争力。
这种竞争力能够为客户创造价值，它是独特的、难以复制的，并且可以传承。
显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆，也是与企业的人才战略密不可分的。
要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题决定了企业人才战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，也构成了我称作“人才战略五星模型”（参见副栏“人才战略五星模型”）的五个维度。
201905组织发展的五星模型
两种知识
显性
理论方法 解决问题 手册指南 数据库
隐 性
隐 性 知 识
隐 性
隐性
社交化
Socialization
同理心
内在化
Internalizition
具体化 显性
SECI 知识转化流程
隐性
外部化
Externalizition
表达
组合化
Combination
连接 显性
显 性
显 性 知 识
Marcel Mauss，The Gift （1954）
譬如：公司应该提供超出市场的薪资和工作保障， 一份合理的薪酬能激发对方努力的回报。
结果
科学的绩效管理体系
行为
潜能
评估决定”薪酬“（月度&年度 评估）
30%
70%
结果 行为
评定决定“升职（加薪）“
0 30% 70%
潜能 行为
很好
有待观察
工 作 行 为
常规布局 大促布局
常规布局 大促布局
主题设计 衍生设计 视觉锤
年度主题 活动主题
IP设计 周边设计 包装设计 020设计
视觉形象为锤子，语 言文字为钉子，用视 觉形象把你的语言文 字植入消费者心中
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平台分析（Platform） 超品日聚划算淘抢购
不好
错雇/替换
不好
评估和薪酬—结果VS行为 核心贡献者
工作结果
有风险 很好
很好
工 作 行 为
不好 低
评定和升职—潜能VS行为 明日之星
以五星模型提升服务营销能力
谢谢观看
THANK YOU
挽回流失客户策略部署
分析流失原因
对流失客户进行深入分析，了解流失原因和去向，为制定 挽回策略提供依据。
制定挽回计划
针对不同类型的流失客户，制定个性化的挽回计划，包括 优惠政策、增值服务、情感关怀等手段。
跟踪挽回效果
对挽回计划进行跟踪和评估，及时调整策略，确保挽回效 果最大化。同时，总结经验教训，完善客户关系管理体系 ，防止类似流失事件再次发生。
选择合适的传播渠道
根据目标受众的特点，选择高效的传播渠道，如社交媒体、广告、 公关活动等。
线上线下宣传推广资源整合
线上资源整合
利用搜索引擎优化（SEO）、社交媒体营销（SMM）、内容营销 等手段，提高品牌在网络上的曝光度和互动性。
线下资源整合
结合传统媒体广告、地面推广活动、促销等手段，打造多元化的宣 传推广体系。
客户关系维护技巧培训分享
沟通技巧培训
加强员工与客户的沟通能力，提升倾听、表达、引导等技巧，使 客户感受到企业的专业和关怀。
处理客户投诉和纠纷
培训员工如何妥善处理客户投诉和纠纷，化解矛盾，挽回客户信任 ，维护企业形象。
个性化服务技能
根据客户需求和偏好，提供个性化的服务，如定制化产品、专属优 惠等，增加客户黏性和满意度。
04
第三个星：价格策略 调整
价格敏感度分析及定价策略
价格敏感度分析
通过对目标市场的调研，了解消 费者对价格的敏感程度，确定价
格变动对销售量的影响。
定价策略制定
根据成本、竞争状况、消费者心理 等因素，制定具有竞争力的定价策 略，如成本导向定价、竞争导向定 价、价值导向定价等。
价格体系设计
建立灵活多样的价格体系，包括会 员价、促销价、批发价等，以满足 不同消费者的需求。
人才发展五星模型
人才发展五星模型
人才发展五星模型是成功的人才管理策略的关键，它包括以下五个方面：
一、招募流程：一个成功的招募流程应该是有计划的，从制定职位描述到面试、筛选和雇佣，都应该有明确的流程和标准。
二、培训和发展：一个好的培训和发展计划是企业发展的基础，它应该包括新员工培训、职业发展计划和持续的专业发展。
三、绩效管理：绩效管理是一种有效的工具，可以帮助企业识别和奖励高绩效员工，并提高整个组织的绩效水平。
四、薪酬和福利：薪酬和福利是吸引和留住优秀人才的关键，企业应该提供有竞争力的薪酬和完善的福利计划。
五、员工参与：员工参与是建立一种积极的员工文化的重要组成部分，它可以促进员工的忠诚度和工作效率，从而提高企业的绩效。
通过综合考虑这五个方面，企业可以建立一个成功的人才管理策略，吸引和留住优秀的员工，推动企业的可持续发展。
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