战略性人力资源管理-绩效管理
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
企业战略性人力资源管理与组织绩效的关系
CULTURE 企业战略性人力资源管理与组织绩效的关系朱俞霖 国网山东信通公司摘 要 随着时代的不断发展、国家经济的日益提升，我国市场经济体制目前已经得到了逐渐的完善，创新发展成了促进企业可持续经济效益提升的关键。
对此，战略性人力资源管理与组织绩效功不可没。
通过战略性人力资源的管理，企业工作人员可以发挥其应有的工作效能，无论是工作岗位的认真值守，还是调动企业员工的工作积极性与工作热情，战略性人力资源管理都在其中发挥着主要的作用。
通过战略性人力资源的管理，企业员工可以在工作时与企业荣辱与共，为了组织绩效而奋斗。
因此，战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系是相辅相成、密不可分的。
基于此，文章以战略性人力资源管理与组织绩效的关系为主题，展开讨论研究，分析当前企业缺少战略性人力资源管理与组织绩效的成因，探索战略性人力资源管理与组织绩效的重要作用。
关键词 战略性 人力资源管理 组织绩效 关系中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）25-137-04企业的发展不仅带来了巨大的经济效益，还缩短了社会主义现代化的发展周期。
但面临着激烈的市场竞争，企业能否保持经济发展的繁荣，带领广大在职员工在竞争市场中站稳脚跟，成了当前每一个企业所需要思考的问题。
对此，通过战略性的人力资源管理，有助于企业提高企业经济效益以及人力资源管理水平，优化人事管理制度，带动企业可持续发展，同时也可以使员工保持高度的工作热情。
因此，本文将具体探讨战略性人力资源管理与组织绩效的关系，探索两者结合推动企业更好发展的策略。
一、当前企业缺少战略性人力资源管理的成因战略性人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
战略性人力资源管理是指将人力资源管理与企业战略目标相结合，以实现企业的长期发展和竞争优势。
通过企业制定合适的战略性人力资源管理，可以在一定程度上激发员工的工作热情，带动企业未来的可持续发展。
然而，有的企业仍然缺乏对人力资源的战略性管理，这给企业的发展带来了一系列的挑战；一些企业在实践中并未将人力资源管理纳入战略规划中，导致战略性人力资源管理存在严重的缺失现象[1]。
战略性绩效管理总结
绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。
二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。
有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。
三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。
第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。
绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。
从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理战略性人力资源管理是一种适应企业战略规划的管理工具，它能够帮助企业实现人力资源管理与企业发展之间的相互匹配，保证企业的发展与竞争优势。
下面将从定义、重要性和实施步骤等方面来阐述战略性人力资源管理的相关内容。
一、定义战略性人力资源管理是指企业通过对人力资源进行策略性规划，以实现企业战略的执行和人力资源的合理配置。
它包括企业对人力资源的需求分析，人力资源的培训和发展以及雇用、薪酬制度和绩效管理等方面的内容，旨在通过科学的方法和有效的管理来确保企业的人力资源满足战略规划的需要。
二、重要性战略性人力资源管理对企业的重要性不言而喻。
它能够帮助企业实现以下三个方面的目标：1. 人力资源与经营策略的一致性：战略性人力资源管理能够确保企业的人力资源与经营策略的一致性，为企业的发展奠定了坚实的基础。
从长远角度来看，人力资源与战略规划的一致性关系到企业的生存和发展。
2. 人才的培养与发展：战略性人力资源管理不仅强调对现有员工的培训和发展，还面向未来，通过招聘和人才储备等方式，为企业未来的发展提供了有力的人才保障。
3. 绩效管理与企业目标的实现：战略性人力资源管理通过制定科学合理的薪酬制度和绩效考核体系，能够促进员工积极性和创造性的发挥，从而实现企业的目标。
三、实施步骤战略性人力资源管理具有科学性和系统性，需要注意以下几个方面：1. 企业战略规划与人力资源规划的匹配性分析。
根据企业的战略规划，制定相应的人力资源规划，包括招聘计划、晋升计划、员工培训计划等。
2. 建立与企业发展相适应的人力资源管理制度。
包括岗位职责、薪酬制度、绩效考核、员工福利等各个方面。
3. 人力资源开发与培训。
对现有员工进行培训和发展，培养企业所需要的各类人才，提高员工的综合素质和能力。
4. 招聘与人才储备。
从长远角度考虑，注重对人才的挖掘和储备，为企业未来的发展提供充足的人才支持。
5. 绩效考核与薪酬制度的制定。
制定科学合理的绩效考核体系和薪酬制度，激励员工的积极性和创造性，帮助企业实现目标。
战略性人力资源管理的重要性
战略性人力资源管理的重要性战略性人力资源管理是现代组织中至关重要的一部分，它涉及到规划、开发和管理组织的人力资源，以实现组织战略目标。
战略性人力资源管理在提高组织绩效、增强竞争力方面发挥着重要的作用。
本文将探讨战略性人力资源管理的重要性，并分析其对组织的影响。
一、战略性人力资源管理对组织绩效的影响战略性人力资源管理有助于提高组织绩效。
通过对组织内部的人力资源开展有效的规划和管理，可以确保组织具备足够的人力资源以应对各种挑战和机遇。
此外，战略性人力资源管理还可以帮助组织招募并留住高素质的员工，提高员工的工作满意度和工作动力，从而提升组织的整体绩效。
在进行人力资源规划时，组织可以根据自身的战略目标和发展需求，有意识地培养和选拔具备相关技能和经验的员工。
这样做既可以提高员工的工作绩效，也可以加快员工的晋升速度，同时为组织培养出更多的高层管理人才，为组织的长远发展提供有力支持。
二、战略性人力资源管理对组织的竞争力的影响战略性人力资源管理对于组织的竞争力有着重要的影响。
当今的商业环境非常竞争激烈，组织需要具备强大的竞争力才能在市场中生存和发展。
而人力资源是组织最重要的资源之一，能否有效地管理和利用人力资源，直接决定了组织的竞争力。
战略性人力资源管理的一个关键方面是人才的招募和留住。
组织需要吸引并留住那些具备所需技能和经验的优秀人才。
通过不断改进招聘流程，提升招聘效果，以及通过提供良好的薪酬福利和职业发展机会来留住优秀人才，组织可以获得强大的竞争优势。
此外，战略性人力资源管理还可以帮助组织培养和发展员工的核心竞争力。
通过员工培训和发展计划，组织可以提高员工的专业素养和管理技能，使其具备应对市场变化和挑战的能力。
这将增强组织的竞争力，并让组织更好地适应市场需求。
三、战略性人力资源管理对组织文化的影响战略性人力资源管理对组织文化的塑造也具有重要意义。
组织文化是组织成员共同遵循的价值观、行为规范和工作方式等，它对于组织的运行和发展起着至关重要的作用。
战略性人力资源管理系统及其与组织绩效间关系分析
人 力 资 源 规 划 作 为 企 业 了解 企 业 内外 部 人 力 资 源 供 给 和 需 求 状况及其发展趋 势的工具 ， 为企业 战略的制定提 供可供企业 可 支配 的人才状 况信息 ， 比如 ， 多少人 可供企 业使 用 以及这些 有 人 的素质与水平 有多高等 。 而现代 的人力 资源管理所强调 的在 企业各 级 目标 制定和 实施过 程 中的关 键作用 就决 定 了我们无 法 不 把 人 作 为企 业 一 切 计 划 制 定 和 实施 的 最 关 键 要 素 ，因 此 ， 现代企 业的 战略制定 离不开 人力 资源 规划这 个基 础 。简单地 说 ， 力资源规划与 企业战略之 间的关 系不止像传 统的人力资 人 源 管 理 所 强 调 的 人 力 资 源 规 划 要 以企 业 战 略 目标 为 前 提 ， 即在 企业战略要求下 制定与其保 持一致 的人力资源规 划 ， 而应该是 人力资源规划是企 业战略制定 的前提 和依据 ， 同时 企 业 战 略 实 施 的结 果 对 人 力 资 源 规 划 的 制 定 也 有 影 响 作 用 。 （ ）两 个 基 础 ” 二 “ “ 两个 基 础 ” 指 职位 分 析 和 员 工 心 理 素 质 模 型 。 位 分 析 是 职 是 企 业 进 行 人 力 资 源 筛 选 、 力 资 源 的配 置 与 开 发 以及 进 行 组 人 织结构设计 的基础 。 员工 的招聘 与录用需要依 据科 学的方法 以 及标准进行选拔 ， 职位 分析可 以为各个职位 提供标 准的选拔与 录用依据 ； 人力资源 的配置需要根 据企业对 每个职位工 作 内容 及其任职条件 的设计 选用合适 的人与之 匹配 ， 而人员 的开发也 需要 明确 各个职 位对员 工技 能和 知识水 平 的要 求 以及 每名员 工 自身的不足来制定 有针对性 的开发措 施 ， 以上都需要 以职位 分 析 所 确 定 的职 位 内 涵 和 职 位 标 准 作 为 基 础 。 而员 工 的 心 理 素 质 模 型 是 确 定 员 工 内在 心 理 特 征 （ 如个 性 、 质 、 绪 、 度 ， 比 气 情 态 能力等 ） 和心理倾 向（ 价值观 、 兴趣 、 爱好 等 ） 的分析工具 。员工 的心理 素质是其 能够胜 任工 作甚 至在工 作 中获得 突 出成 绩 的 基础 ， 因此 它 是 进 行 人 员 筛 选 、 岗位 配 置 和 人 员 开 发 的基 础 。同 时 ， 员 的 内 在 心 理 决 定 了 人 员 对 职 位 的 需 求 和 喜 好 ， 此 它 人 因 也是企业 留住人才 的依据 。另 外在战略 性人力资源 管理 中 ， 企 业战略是决定企业员 工素质 的基础 ， 同的发 展战 略重 点要求 不 具备不同素质 的员工 。 而员工素 质的状况会影 响企 业对人力资 源供给和需求状况 的预测 ， 从而影 响人力资 源规划 的制 定 。因 此， 企业 战略与人力资源 规划之 间又 由员工 内在心理素 质建立 起一个关系链条 。 （ ）两 个 条 件 ” “ 三 “ 和 四个 中 心 环 节 ” “ 两个条件 ” 是指职 位评价 和组 织结 构设计 。通 过职位 评 价， 企业可 以建立职位 的相对 价值 等级 表 ， 将各 个 职位在企 业 里 的 重 要 程 度 和 难 易 程 度 进 行 比较 并 排 列 顺 序 。 位 评 价 所 建 职 立的职位价值等级表 可以直接作 为确定 薪酬水平 的依 据 ， 也可 以作 为 对 员 工 进 行 岗位 轮 换 或 进 行 岗位 配 置 的 依 据 。 织 结 构 组 设计 是职位分析 的结 果 ， 是职位评价 的前提 。同时也是 进行人 员 配 置 与 开 发 和 岗位 轮 换 的基 础 。 “ 个 中 环 节 ” 四 即指 人 力 资 源 规 划 、 力 资 源 筛 选 、 力 人 人 资 源 的 配 置 与 开 发 和 留住 人 力 资 源 这 四个 人 力 资 源 价 值 链 中 的支 持性 活 动 。
《人力资源管理》绩效管理
目标与关键结果的定义与类型
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一 起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评价和奖励的标准。
目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中 满足员工社会需求时，企业的目标也能同时实现，这样 就可以把工作和人的需要两者统一起来。
目标管理的过程
计划目标 实施目标 评价结果
首先由下属根据工作实际，拟定自身绩效考核周期内绩效目 标，而后管理者与下属通过互相协商、沟通确定该周期内下 属所应达到且便于衡量的目标。
实施目标的过程主要依靠下属进行自主管理和自我控制。在此 过程中，管理者需要定期检查目标实现的情况，提供反馈，及 时发现和纠正计划实施过程中的问题。
类型 侧重定量指标
无前置指标和滞后指标之分， 有前置指标和滞后指标之分，客观指标、
客观指标
主观判断指标
目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是 1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的 实践》（The Practice of Management）一书中提出 的。
标杆管理实施步骤
确认标杆 管理的目标
确定比较 目标组织
收集与 分析数据
坚持系统优化的思想，着眼于企业整体的最优，制订有效的 实践准则，以避免实施中的盲目性。
比较目标组织就是能够为企业提供值得借鉴信息的组织或部门， 比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为 组织提供良好的借鉴作用。
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战略性人力资源管理-绩效管理
一、战略性人力资源管理
(一) 民营企业家成长经历的四个过程：
1. 智慧—靠个人或团队的聪明才智
2. 资源—靠别人无我有的独特资源优势
3. 战略—靠长远的合理规划获得企业发展机遇，要求企业对市场有敏锐的洞悉能力并付之于实际行动
4. 管理—靠完善的管理制度持续推进企业发展，企业此时在市场中已确立自身的地位与价值，不会轻易的受到市场环境的变化而对自身造成严重损害。
(二) 研究战略性人力资源管理的两条主线：
1. 组织与工作系统的的关系
2. 研究人
遵循人与工作匹配的原则。
(三) 战略性人力资源管理的定义
1. 战略：即你必须清楚你的企业未来做什么，然后研究怎么做，是一套完整的体系。
战略的要素：远景，目标，方法。
企业战略通过战略分析，战略规划以及战略的实施进行的思考。
即做什么，为谁做，怎么做。
战略实施的核心是绩效，领导力以及执行的核心都是绩效。
2. 战略性：基于对未来、对人性的思考。
3. 人力资源：对组织与工作系统进行研究其次研究人，其原则是人与工作的匹配。
4. 战略性人力资源：对人的管理要基于企业战略，依靠组织，结合一系列制度以及管理手段并辅助心理学，最后通过文化整合的方式进行的系统性行为。
(四) 人力资源的五要素模型
其中文化整合得靠管理者的道德与修养，管理者必须具备三方面的条件：第一，要有梦；第二，管人要狠；第三，去我化。
文化整合中的文化是可以操作的，可以执行的；文化有两个载体，一个是整个社会所传递的教育信号，另一个是宗教。
(五) 新组织的五个特性：
1. 网络性
2. 扁平性
3. 灵活性
4. 多样性
5. 国际性
(六) 人力资源管理
人力资源管理系统平台分为两部分，人力资源的战略与规划目的是为了解决人与工作的匹配问题，其中：
1. 企业文化建设系统是为了解决人的问题，确立员工激励机制，通过职业发展、薪酬、绩效等体现员工价值和工作效能及评价；确立规范与行为准则，约束员工职场行为和意识；从而实现企业文化的养成及发展。
2. 组织与工作管理系统是为了解决工作问题，是将工作进行有效的、专业的量化和细化，使工作具备可操作性并形成一套完善的循环。
(七) 制度管理
1. 制度管理包含两个方面：
1) 制度设计的技术解决方案；
2) 制度管理的思想。
2. 人力资源战略管理的思考模式
3. 人力资源管理的圣经
1) 人性是恶的；
2) 人是没有自觉性的（薪酬是不解决激励问题的，薪酬首先解决的是公平问题）；
3) 人是需要控制的（管理就是控制）；
4) 人是重要的；
5) 人是难于管理的（管理是经营者与员工的博弈过程）；
6) 人是需要尊重的（管理的公平是对人的最大尊重）；
7) 人是多样化的；
8) 人的管理是一门科学。
二、绩效考核与绩效管理
绩效考核关注最终的工作结果，绩效管理侧重于工作过程、指导和改善；绩效是结果，是行为，是素质。
绩效管理=计划管理+目标管理
绩效考核与绩效管理两者是紧密联系，相互支撑、不可或缺的组合
(一) 绩效考核
1. 目的：
既是为了奖惩，也是为了强化考核功能，调整员工待遇，提高员工在工作中的主动性和积极性。
2. 评价绩效考核是否有效的六个标准：
1) 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；
2) 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；
3) 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；
4) 确认如何改善员工的能力和行为；
5) 确认管理者和管理方法的有效性；
6) 确认和选择更为有效的管理方式和方法；
3. 建立绩效目标的方法
1) 建立不良事故管理办法-静态的工作内容，根据员工违规的程度做出相应的惩罚规定；
2) 极限试例法-通过记录事实，对员工过失行为做出相应的惩罚；
3) 建立管理的备案制度-上级向下级布置工作，用文档的方式传递工作指令，用报告的形成呈现工作过程及结果。
绩效管理的方法多种多样，通常最常见的就是运用制式表格，讲清工作要素及要求，依照时限完成。
(二) 绩效管理
1. 绩效管理的核心
绩效管理的核心是考核不仅针对员工，更针对管理者。
考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；
认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，也反映出管理者工作态度。
绩效管理=目标管理+计划管理
绩效推进=月目标+周计划+日安排（层级精确分解）
2. 绩效管理推行出现问题的原因
主要原因是关注结果忽略了过程，考核不好一定是责任意识的缺失。
管理的原则是上级支持下级，下级向上级负责，上级可以越级表扬下级但不可越级管理。
（目的是不要造成管理权限的混乱，要明确什么问题找什么人通过什么途径来操作）
3. 人力资源与绩效管理的联系
1) 通过绩效考核，掌握企业人力资源的优劣程度，获得员工的晋升、发展潜力的数据，以便企业未来发展制定人力资源规划；
2) 根据绩效考核标准选择合适的员工开展工作，提高人才质量，降低人力成本；
3) 依据绩效的结果开展针对性的培训提升，提升企业人力资源质量。
4) 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的基础。
4. 绩效管理程序
表中①、②、③、⑤属于绩效考核，④、⑥、⑦、⑧属于绩效管理。
由此可见，两者是有机的结合体，具体实施过程中不能出现顾此失彼的现象，从而影响绩效的实质意义。