HR资料学习
人力资源六大模块学习
的计划，这只是一种短期应急措施；（加班工资） 4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率； 5、制定聘用非全日制临时工计划；（短期） 6、制定聘用全日制临时工计划；（第三方劳务派遣） 总结：最有效方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来
的策略：获得高成领导全面支持，赢得一般员工的理解和认同，需求中间各层管理人 员的全心投入
实施阶段 注意两个问题： 第一，通过提高员工的工作绩效，增加核心竞争力 五个环节提供工作绩效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五 第二，收集信息并注意资料的积累
绩效管理
考评阶段（绩效管理的重心） -考评的准确性 -考评的公正性 -考评结果的反馈方式（选择有理，有利，有节的面谈策略，采用因人而异的信息回馈方式） -考评使用表格的再检验 -考评方法的再审核
人力资源规划
组织机构设置的原则 1.需要原则 根据任务目标，以事为中心，坚持因事设置机构 2.指挥一致原则 纵向统一，上下隶属关系明确，一般一个下级只能接受一个上级机构命令和指挥 横向统一，不同专业部门通过联系和协调而实现配合一致 3.幅度控制原则 被管理的范围大小称为管理幅度 4.信息沟通与层次控制原则 组织机构的层次应尽可能减少 有足够大的信道容量，同一层次按业务分工设置并列机构，同一层次对应执行机构设置监督机 构，反馈机构和协调机构可设在同一层次上 5.责权一致原则 每个部门机构和岗位都是由责有权的，责权要对应 6.稳定性与适应性相结合原则 企业的管理机构应保持相对稳定性，但随着客观条件变化，企业目标和战略会经常做必要调整， 组织必须随之相应变动
hr职场必学的9堂心理学课程
hr职场必学的9堂心理学课程HR职场必学的9堂心理学课程是指通过学习心理学知识，能够帮助HR人员更好地了解职场上的员工、领导以及整个组织，更好地实现人力资源管理的目标。
以下是对HR职场必学的9堂心理学课程的介绍。
第一堂课程：沟通心理学。
本课程主要涵盖了沟通的四个方面：语言、听力、肢体语言和情感，帮助HR人员更好地进行有效沟通，提高工作效率。
第二堂课程：人格心理学。
在这门课程中，学员将了解人格的结构、特征和形成机制，从而更好地处理员工之间的冲突和不同人格类型的管理。
第三堂课程：社会心理学。
社会心理学涵盖了人的行为和思维方式，同时介绍了人在组织中的行为、态度和文化。
学生将学会如何更好地了解公司文化和员工行为的特征，从而更好地创建和维护一个健康、积极的工作环境。
第四堂课程：领导心理学。
本课程主要介绍领导者的心理机制、有效的领导方式和如何进行领导力的评估，为HR课程提供有关领导力培训和选择的更深入的知识。
第五堂课程：员工心理学。
本课程主要涵盖了员工的心理特征、行为和动力机制，有助于HR人员更好地理解员工的需求和行为，并在管理和培训中提供更优质的服务。
第六堂课程：情绪心理学。
本课程提供了有关情绪的所有信息，从情绪的类型、产生的机制、情绪的控制到评估情绪智商等。
学生将更好地理解员工的情绪状态，以及如何管理和调节员工的情绪以提高工作效率。
第七堂课程：认知心理学。
本课程介绍人的认知活动、认知过程和行为，并提供了一些有关思维和解决问题的技巧，有助于HR人员更好地帮助员工改进思维能力和管理决策。
第八堂课程：学习和行为心理学。
本课程介绍了有关学习和行为的理论、方法和技巧，有助于HR人员更好地通过培训和开发行为，提高员工的能力和素质。
第九堂课程：职业发展心理学。
本课程将帮助HR人员更好地理解员工在职场上的职业发展，从而提供更好的培训和追踪方案，让员工更好地实现个人职业目标。
HR职场必学的9堂心理学课程是一个完整的心理学课程，旨在帮助HR人员更好地了解员工和组织，促进职场的发展和健康。
hr专业教材 人才学
hr专业教材人才学一、《人才学》是人力资源管理专业中的一门重要课程，旨在通过系统的学习，使学生深入了解人才的概念、培养、激励、评价等方面的知识，为他们在未来的人力资源管理工作中提供理论支持和实践指导。
本教材将介绍《人才学》的基本内容和主要模块，旨在培养学生的人才管理能力。
二、人才学的基本概念1.人才的定义：从不同维度解读人才的概念，包括技能、知识、经验和潜力等多个方面。
引导学生理解不同背景下对人才的定义，为后续学习打下基础。
2.人才管理的范畴：探讨人才管理的基本任务和范畴，包括招聘、培训、绩效评价、激励机制等方面的内容。
引导学生全面了解人才管理的全过程。
三、人才需求与供给1.人才市场：分析当前人才市场的状况，包括需求与供给的平衡、行业热点和趋势等。
引导学生了解人才市场的变化对企业人才管理的影响。
2.用人策略：探讨企业在人才管理中的用人策略，包括招聘的方法、人才流失的预防与应对等。
培养学生设计用人策略的能力。
四、人才培养与发展1.培训与开发：介绍企业内部培训和发展计划，强调员工的终身学习和职业发展。
使学生了解企业如何通过培训和发展来提升员工的综合素质。
2.绩效管理：解读绩效管理的目标和原则，介绍绩效评价的方法和工具。
培养学生制定和实施绩效管理计划的能力。
五、激励与福利1.薪酬激励：探讨薪酬设计的原则，介绍不同薪酬体系的优缺点。
使学生了解薪酬激励与员工绩效之间的关系。
2.福利体系：介绍企业福利的种类和设计原则，包括健康保险、带薪休假等。
培养学生制定和管理企业福利体系的能力。
六、人才评价与流动1.绩效评价：深入研究绩效评价的目的、方法和应用。
引导学生如何通过绩效评价激励员工、提高整体团队的绩效水平。
2.人才流动：分析员工流动的原因和影响，包括内部流动和外部流动。
培养学生灵活应对人才流动的策略。
七、跨文化人才管理1.文化差异：分析不同文化对人才管理的影响，培养学生在跨文化背景下灵活运用人才管理策略的能力。
学习人力资源的心得体会(精选10篇)
学习人力资源的心得体会(精选10篇)学习人力资源的心得体会篇1人力资源管理专业已全部完成在校理论课的学习，自2月份开始进入毕业实习阶段，有关实习要求及安排如下：一、实习意义专业毕业实习是人力资源管理专业教学工作的重要组成部分，是全面实施素质教育、提高学生综合素质的重要途径，对学生认识社会、适应社会、了解人力资源管理工作的实际、培养分析和解决实际问题的能力有重要作用。
二、实习目的1、通过实习，让学生接触社会，认识社会，初步了解人力资源管理工作的实际，把所学的知识综合地运用于实践，使之在实践中得到检验并指导实践，从而培养其独立从事人力资源管理工作的基本能力，为今后就业和从事人力资源管理工作奠定基础。
2、通过实习，使学生加深国家对人力资源管理方面方针政策的理解，进一步坚定从事人力资源管理工作的信心、增强工作使命感和责任感，提高综合素质。
3、通过实习，检查管理学院人力资源管理专业的教育教学工作，了解办学情况，找出差距和不足，吸取经验和教训，改进今后的工作来不断提高教育教学质量。
三、实习内容1、由实习单位有关负责人具体介绍本单位机构设置、人员配置、组织结构、工作纪律、工作指标等情况。
2、由实习单位有关人员详细介绍本单位工作人员的具体工作内容、工作程序、工作方法、工作制度等情况，并在学生实习过程中加以指导。
3、由实习单位有关人员介绍当地人力资源构成状况，包括教育程度、学历构成、专业构成、职称构成、人才引进、人才流动等情况。
4、由实习单位安排有关人员介绍本单位员工管理情况，包括人力资源管理机构设置、人才档案库建设与管理、员工数量和质量分析、人才预测、人才建设规划等，学生本人在实习过程中也要开展相关的调查研究。
5、由实习单位安排有关人员介绍本单位人才引进和人才存留情况，包括相关政策、措施、方法、效果等，学生本人在实习过程中也要开展相关的调查研究。
6、由实习基地安排有关人员介绍本单位人才使用情况，包括人才使用的制度、措施、方法、效果等，学生本人在实习过程中也要开展相关的调查研究。
HR人力资源招聘学习
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与 参与、报酬、评价等
变革
存量
转换
图2.2 战略性人力资源管理模型 怀特，达恩福特与斯奈尔， （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002） ）
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
面试中的常见错误
匆匆忙忙去面试。 首因效应（第一印象） 近因效应 反衬效应 依赖记忆而非笔记 选择取悦于自己的人 给应聘者过大的压力
七、测试
1、普通能力倾向测试 、 2、特定职业能力测试 、 3、运动与身体能力测试 、 4、个性和兴趣测试 、 5、价值观测试 、 6、情商测试 、
五、管理评价中心
（三）面试提问的问题
1、仪表风度 、 2、求职动机与工作期限 、 3、专业知识与特长 、 4、工作经验 、 5、工作态度 、 6、个性与风格 、 7、事业进取心 、 8、反应速度 、
9、精力与活力 、 10、兴趣与爱好 、 11、沟通能力 、 12、分析能力 12、 13、组织能力 、 14、决策能力 、 15、自我控制能力 、 16、人际交往能力 、
沉默的运用
运用沉默的时机： 运用沉默的时机 接收到相互矛盾的 信息时（到本公司 不是为了钱，离开 原单位是因为工资 太低） 在得到令人怀疑的 答案时 考察对方走出尴尬 的能力时
走出沉默： 走出沉默：
问“就这个问题，你
还有什么要说的吗？
“不要着急，慢慢来，
有时很难举出一个恰当 的例子。”
如果对方实在难于回
HR知识的学习心得
HR知识的学习心得
经过半年的HR工作的事件，才发现工作当中知识的缺乏，尤其是一些细节问题分析和技巧形成以及整体HR规划实施的把控总让我死掉很多脑细胞!经过不断的自我学习和各种途径、各位前辈的帮助，总结出以下几点：
1、抓住一切时机提升自己的理论认识。
在半年的学习过程当中，经常因为自我岗位职责的要求而忽略了公司整体战略指引下的业务重点，有的时候会不由自主的走在自己岗位任务第一的窄巷中，忽略了管理工作的业务目标，不分青红皂白地对平行部门的工作和管理给予相应标准，造成了员工积极性和主动性。
2、抓住一切时机锻炼自己相关方法的运用。
在HR管理过程中，作为新手犯了常规性的认知错误，急于求成，觉得书本方法运用在现实中不实用。
但正是这样小范围的联系，反而能给我们发现最细节的问题，并通过不断的改善给自己心理和方法上明确的指引。
3、抓住一切时机和同行前辈交流。
在自己根底学习过程中，最难得的是有贵人相助，很多前辈都是亲子参与或主持筹划过相关领域企业的HR管理或咨询的高人，通过学习他们的简单实用的方法，通过灵活变通一定会在自我学习的系统性中表达出灵活性。
50本人力资源经典书籍
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下一个倒下的会不会是华 为 以奋斗者为本：华为公司 人力资源管理纲要 蔡康永的说话之道（套装 两永
5
断舍离
山下英子
6
TED演讲的秘密 18分钟改 变世界
[美] 杰瑞米·多诺万
7
1.2011年，被深圳读书月举行的“年度十大好书”评选活动中为50强并位列第一。 失控 全人类的最终命运和 2.用最科学的方法，一语道破人类最终的命运和结局。 凯文·凯利Kevin Kelly 3.大众智慧、云计算、物联网、虚拟现实、网络社区、网络经济、协作双赢、电子货币„„我们今天所知的，绝 结局 大多数都是我们二十年前就已知的，并且都在这本书中提及了。 1.本书极为精致地描述了集体心态，对人们理解集体行为的作用以及对社会心理学的思考发挥了巨大影响。 2.HR从业者必须了解的群体心理学，对工作开展大有裨益。 3.心理学入门必备。
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世界500强人力资源总监管 理笔记
潘新民
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六顶思考帽
爱德华.德.波诺
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思维导图
东尼.博赞
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笑着离开惠普
高建华
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第五项修炼
彼得.圣吉
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契约精神
汪中求
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杜拉拉升职记
李可
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回归人本
刘秋华
1、系统的简述了每位经理人遇到的问题，指明了人力资源的工作方向。 2、企业没有别的更好的选择，真正需要留意的是那些来自于实践者的思考，留意那些用自己亲身经历并付诸于 心血总结提炼出来的经验。 3、本书将复杂的“选人”工作比喻成一项投资决策，选人过程类似投 资项目可行性论证过程。选“对”人是用“好”人的前提，选人=理念+技术+流程+策略=适才适岗。 本书具有三大特点：1、实操性：一是快速、精确提炼绩效指标，系统介绍了指标提炼的技巧，包括指标提炼原 则和提炼方法，让指标的提炼由难变易；二是系统介绍了科学定义绩效指标和绩效指标评价的方法。让读者很快 掌握科学评价绩产指标的要领；三是重点介绍了考核结果与薪酬挂钩的方法，还分别举例介绍考核结果与薪酬管 沟的一般应用和灵活应用。 2、独特性：以专门章节论述绩效管理人员应掌握的重要知识眯，以此提醒绩产管理 人员应重视广泛涉猎企业管理知识，做到融会贯通，提炼绩产指标更加得心应手；在绩效考核指标的提炼和评价 上，用了专门的章节论述，力图化难为易，直观易学。3、创新性：在考核方法上，总结出了“工作规范计分法 ”，并对其应用做了详细论述。创造性提出了利用工作分解表建立员工考核体系，为快速、高产建立员工绩效考 核体系提出了新的思路和途径。极大地降低了建立员工绩效考核体系的难度，提高了推行员工绩效考核工作的效 率。 1、HR每天都要与人打交道，管人是最难的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的几招学到手，你的管理也 就能上一个台阶。 2、本书就是讲管理领域的“十八般武艺”的。既可作为人力资源管理者自我提高的读本，更可作为员工培训的 教材。 3、管理=可控性+创造性——可控性是管理者对被管理事项的掌控度；创 造性是被管理者的发挥空间。 1、该书深入探讨了GE、IBM、柯达、西门子、花旗、欧莱雅、摩托罗拉、英特尔等8家著名500强公司的用人之 道，并援引了中国古代文化200多条用人箴言，东西结合。 2、本书是全球第一次中西文化相结合探讨用人真谛的管理著作。 3、本书通过对各领域最优秀的全球500强公司，用人之道（招聘机制、培训机制、激励机制、用人与留人机制、 沟通机制）的深入探讨，结合中国几千年文明中的用人古训，告诉你如何成为一名真正的用人大师！
HR基础学习知识
一、人力资源管理的主要模块1、人力资源规划2、职工招聘与配置3、绩效考评4、培训与开发5、薪酬福利管理 6、劳动关系二、常有的人力资源部门组织架构是如何的?依照公司人力资源管理的不一样发展阶段，可分为：1、初级阶段：人事行政部设置 1－2 个专员，主要负责户口、档案、保险和少许招聘工作。
2、初级阶段：各个业务模块的组织构造已逐渐成立起来，公司人员一般处于100－200 人，这时人力资源部的平时性工作已由专人负责，如招聘工作、薪资核算等。
3、中级阶段：人力资源部门各职能更为健全，分别设置招聘、查核、薪酬管理、人事服务、职工培训等职责岗位。
4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、查核、任职资格管理、薪酬管理、培训、公司文化建设等工作，全方向支持公司经运营作。
人力资源管理工作渐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。
三、人力资源成本（ 1）人力资源原始成本：A．人力资源获取直接成本：人员招募、人员选拨、录取部署。
B．人力资源开发直接成本：上岗指引培训、职业生涯管理、培训教育。
C．人力资源开发间接成本：培训时期的生产损失、职业发展指导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。
（ 2）人力资源重置成本：A．人力资源获取直接成本：人员招募、人员选拨、录取部署。
B．人力资源辞职直接成本：辞职赔偿费、辞职管理花费。
C．人力资源辞职间接成本：空职损失、新聘人员不及辞职者所致使的损失；辞职前辞职者工作绩效的损失。
四、人力资源规划定义狭义：公司从战略规划和发展目标出发，依据其内外面环境的变化，展望公司将来发展对人力资源的需求，以及为知足这种需要所供应人力资源的活动过程。
五、人力资源规划的程序1、采集有关信息资料2、人力资源需求展望3、人力资源供应展望4、确立人力资源净需求5、编制人力资源规划6、实行人力资源规划7、人力资源规划评估8、人力资源规划的反应与修正六、招聘的观点公司为了发展的需要，依据人力资源规划及工作剖析，经过各样方式将有必定技巧、能力和有兴趣人员吸引到公司必定岗位任职的过程。
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考核指标提炼与设定1、公司级KPI指标提炼。
产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任（经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况）2、副总的KPI指标提炼。
有了公司KPI绩效指标，HR部门根据总经理的指标，将其分解到各副总头上，增加一些分管部门的职责指标，然后找各副总协商，呈总经理审批，若修改则按修改的公布。
比如，经提炼后，负责销售的副总指标有：销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。
3、各部门KPI指标提炼。
HR部门依据总经理、副总指标，逐一分解到各部门，并与相关部门负责人协商，形成后呈分管副总审核、总经理批准执行。
如，HR部门最终的KPI指标有：人力成本控制情况、招聘达成率、员工离职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。
4、员工的KPI指标提炼。
各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解，并增加岗位特色的指标。
是由各部门负责人提出初稿，HR部门审核，副总批准即可实施，当然，在这过程中，HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和接受咨询的，比如，如果量化指标、指标设置多少个合适等，同样，HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通，以免引起太大的争议。
举例来讲，保安人员的指标有：人车物进出厂门登记率、安全事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等；计件制一线员工指标有：产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。
5、特殊岗位的指标提炼。
公司特殊岗位人员，比如：长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。
当然，未转正人员不列入绩效考核范围。
特殊人员是HR部门根据其工作特点，与所有部门领导一起讨论如何设置指标，并告知被考核者本人，如有其他意见，协商后修改或说服。
比如，法律顾问的指标有：顾问协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等。
6、适当非KPI指标提炼。
我认为，KPI指标对于考核而言固然重要，但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩情况，也应适当提炼非KPI指标，比如：公司企业文化、服从性、协调性、配合性等指标。
通过上级评价给予考核，只不过所占分数不宜太大，以不超过20分为好。
指标必须定义准确，不能引起有第2种理解，做到不用解释的情况下，1、看HR部门自己的指标如何定义。
（1）招聘达成率（%）。
公式：招聘达成率（%）=考核期内招聘入职总人数/考核期内应招聘入职总人数*100%。
说明如下：A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
B）考核期内招聘入职总人数：指的是通过HR部门招聘、其他部门或员工介绍等各种员工招聘方式，办理了入职手续并正式与公司建立劳动关系的所有于考核期内入职的新员工（含暂时没有签订劳动合同的员工），包括入职后工作几分钟、半天、1天、2天、3天或更长时间选择自离、辞职、辞退的员工。
C）考核期内应招聘入职总人数：指的是公司各部门所填写的用人申请，经各级领导批准后，明确要求于考核期内必须招聘到位且报到入职的总人数。
若只在考核期内申请而不是在考核期内必须到岗的用人申请则不在统计范围。
D）达成率：大于等于90%此项得满分，每降低1%扣1分，扣完此项为止。
为此，HR部门必须充分计划招聘能力，在各部门用人申请审核时把好关，并做好解释工作，既不能影响用人部门正常工作，也需尊重招聘工作实际。
（2）员工离职率（%）。
公式：员工离职率（%）=考核期内员工离职总人数/（考核期初公司员工总人数+考核期内招聘入职总人数）*100%。
说明如下：A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
B）考核期内员工离职总人数：指的是在考核期内，公司各部门员工因自离、辞职、开除、辞退、死亡等各种原因应在公司上班而未在公司上班的总人数，只要达到连续3天（72小时）未在公司上班或办理了离职手续的都计算在内（出差、请假、工伤等办理了正当手续的除外），以员工出勤打卡记录为准。
C）考核期初公司员工总人数：指的是每月1日10点钟统计的公司在职总人数。
D）考核期内招聘入职总人数（与上面说明相同）。
E）离职率：小于等于15%此项得满分，每超过1%（四舍五入）扣1分，扣完此项为止。
2、看销售部指标的定义。
销售部是公司的重要部门，其考核指标定义更要准确，既要起到促进努力工作、取得业绩的作用，又要尊重平常习惯，下面以“新大客户开发个数”的定义为例说明如下：新大客户开发个数：指考核期内新开发的大客户个数。
说明如下：（1）考核期内：指每季度第一月1日0点钟至本季度最后一月月末最后一天24点钟。
（2）新开发大客户：指的是考核期内，新开发的在公司客户目录中无记录的客户（指客户名称、法人代表、客户地址、联系电话等均没有在公司客户目录中出现过），且该客户连续2年营业额达到或超过500万元人民币。
（3）新开发大客户个数：指的是在考核期内，新开发的大客户数大于等于3个，每超过一个客户加5分，每少一个客户减4分，只开发一个大客户此项得零分。
3、看制造部指标的定义。
制造部的考核指标比较多，涉及产量、质量、安全、5S、生产效率、设备稼动率等，下面以“产品质量的直通率”为例定义如下：产品质量的直通率=产品合格数量/产品生产数量*100%。
具体说明如下：（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2）产品合格数量：指考核期内，制造部各条生产线生产的经公司品保部IPQC检验合格的且入库的产品数量（单位为件，以电脑扫描产品条码为准），返工、修理合格的不得重复计算。
（3）产品生产数量：指考核期内，制造部各条生产线生产的并经公司品保部IPQC检验的产品数量（包括合格、不合格数量），以IPQC统计数量为准。
（4）直通率要求：大于等于98.5%（四舍五入到百分比小数点后面一位数），每增加0.1%加2分，每减少0.1%扣3分，扣完此项分数为止。
4、看品保部指标的定义。
品保部对公司产品批次性质量起着十分关键的作用，如果工作失误出现批次性质量问题甚至到客户手中才发现，那损失的不只是经济问题，更重要的是声誉。
下面，以“批次性质量事故”为例定义如下：产品批次性质量事故指提在考核期内，公司发生的同一批次同一质量问题的产品数量超过100件的质量事故次数。
具体说明如下：（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2）同一批次：指的是同一生产线同一天生产的同一产品型号（以产品编号为准）。
（3）同一质量问题：指的是外观、性能、颜色、零部件失效、过期引起的质量问题。
（4）事故范围：该质量事故适用于发生在公司内外任何时间任何地点，不管是质量事故的事前、事中、事后，也不管是任何人、任何机构发现的，只要公司获知。
（5）事故次数。
0次，大于等于1次该项得零分。
5、看一个通用指标的定义。
不管是部门指标或个人指标，都可能涉及一个团队意识的考核，我们是量化考核的，请看以下定义。
团队意识是指各部门之间、员工之间小利益服从大利益、小意识服从大意识的情况，与之不一致的则为“违反团队意识”，具体说明如下：（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2）违反团队意识：指各部门、各员工违反小利益服从大利益、小意识服从大意识的情况，具体而言，指各员工违反公司各项规定而受到本部门或公司人事行政部书面处分的次数。
（3）违反次数要求：按考核期初人数（每月1日10点统计人数），各部门小于等于本部门人均0. 2件得满分，每增加0.1件扣2分，扣完此项为止；各员工小于等于1件得满分，每增加1件扣3分，扣完此项为止。
另外，部门或员工出现大过及以上处分，该项得分为零，另按公司其他规定制定处理。
1、职能部门KPI指标的设计。
职能部门包括行政、人事、总办、财务、审计、物业等，如何给他们设计KPI指标，需要切合公司规划、部门职责、企业文化等进行设计，为充分说明问题，采取“不回避、不就生”的原则，以行政部KPI指标设计分享如下：（1）应设置哪些指标：根据我们行政部工作实际，参考以前经验，经讨论后，决定设计以下行政部KPI 指标：制度制定完善性、公文行文正确性、会议纪要执行性、行政成本控制、重大活动满意度、安全事件情况、内外部投诉情况等7个指标。
（2）如何定义准指标：A）先以“制度制定完善性”为例看看是如何定义的：a）考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。
b）目标：每月出现任何违纪行为而无制度可依的次数小于等于3次。
c）方案：每超过1次扣2分，扣完此项为止，若当月为零次，加5分。
d）权重：此项权重为18分。
e）收集：考核数据由人事部收集（以人事部出台处罚通知时找不到公司明文规定为准）。
B）再以“内外部投诉情况”为例定义如下：a）考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。
b）目标：考核期内公司员工、政府机关等对行政部范围内工作的书面、电话、邮件投诉，经查属实的，每月小于等于3起。
c）方案：每超过1起扣1分，扣完此项为止，若当月为零起，加4分。
若出现媒体在电视、报刊、网络上登载了有损公司形象的信息，此项得零分，另依据公司相关制度的处理。
d）权重：此项权重为7分。
e）收集：考核数据由人事部、行政部、公司领导将获得的各种投诉及时于总经办汇总。
（3）其他指标：其设计就不在这里展示了，方法相同，只是具体的数据不同。
2、职能部门非KPI指标的设计。
职能部门时不常的会有不少临时工作，而且平时的工作也不太容易进行量化，特别是处在公司各部门交流沟通桥梁作用的职能部门，承担着不少工作的中心作用，这些工作如果不进行量化考核，一是体现不出职能部门的全面工作，二是不能服众且容易流于形式，也应设置一些非KPI考核指标，现简要分享如下：（1）应设计哪些指标：在我们单位，行政部非KPI指标有：团队协作性、模范带头作用、工作服从性、上级领导综合评分4个指标。
（2）如何定义准指标：这里以“模范带着作用”为例看看是如何定义的：A）考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。
B） B）目标：本部门所有员工考核期内违反公司规定而受到公司或本部门书面处分的人次数，小于等于4人次。
C）方案：每超过1人次扣1分，扣完此项为止，若当月为零次，加4分。
D）权重：此项权重为6分。
E）收集：考核数据由人事部收集（以人事部或行政部出台处罚通知中受处分人次为准）。
（3）其他指标：其他指标中就说下“上级领导综合评分”，分4个等级：优8分、良7分、一般5分、差或不及格4分。
由直接上级的副总给分。
3、职能部门考核指标设计提醒：由于职能部门的特殊性，在设计其考核指标时，应注意以下几个方面：（1）正确定位职能部门地位。