培育与教导下属的技巧

培育与教导下属的技巧一、各类部属的教导特性分析1.从学习者角度分析部属培育“习”是指复习、练习、实习，从这个角度分析教育训练，就是要让学习者有机会复习、练习、实习。

作为培训者，要考虑是否给员工提供了练习机会。

“学”主要有以下原因：知不足，所以要学习；有欲望，学习者知道不足后，还必须有欲望，才会学习；迫切性，如果不迫切，即使有需求、有欲望，也不会学习。

如果企业不要求员工的质量有所提升，不对员工进行督查或教导，就不会发现不足，也不会有学习欲望，更不会感觉到迫切性。

一般来说，企业越安稳，员工学习欲望越低。

【案例】英语学习母亲想让孩子学习好英语，可是孩子就是不学。

后来，母亲将他送到美国读书，几年以后，这个孩子的英语水平很高。

减肥中心的旺季夏天是减肥中心的旺季。

有些身材太胖的人因担心穿泳衣被人笑话，就会来减肥。

以上现象都体现了迫切性对学习的影响。

第一个事例中，孩子在美国，发现了自己的不足，产生了学习欲望和急迫感，学习进步很快；第二个事例中，夏天到了，迫使胖人减肥，如果在冬天，这种迫切感就不存在。

在企业，给员工创造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方法就是轮调。

通过岗位轮流调换，员工被派往新岗位、新环境，这就迫使其尽快弥补不足，以适应新工作，提高学习效果。

图1 从学习者角度分析学习2.管理者管理提升的三个阶段最好的管理境界是“无为而治”。

要想成为这样的主管，必须思考问题，先把工作事项做系统、规范的盘整，再把所有系统中的内容整合出来，将质量、流程、所有的相应规范定义清楚。

这些都做到之后，才能成为无为而治的优秀主管。

所谓无为而治，就是说什么都没有做，却治理得很好。

企业要达到这种状态，有一个前提——这个企业已经有一定的自主性、习惯性。

无为而治是一种境界，必须经历三个阶段：非常有为非常有为，就是什么事都要过问。

对公司的业务做好盘整，定义清楚质量、流程、相应的规范。

有所为有所不为在完成第一阶段的基础上，派人继续治理，并做好督查、教导工作，做到有所为有所不为。

无为而治在第二阶段，员工的习惯性慢慢养成，直至不用督查。

每天在企业巡视一下，然后享受自己的生活。

总体来看，无为而治必须从非常有为做起，经过有所为有所不为，最终达到无为而治。

在现代社会，要想达到无为而治很困难，不是管理能力、教导不够，是社会变化太快。

现代企业最多能做到有所为有所不为，这就要求对员工有系统化教导。

3.部属的挫折耐度分析培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神企业管理者最尴尬的问题是：用心教、用心控制时，员工不堪压力走了；不用心教、不用心控制，他又会变成“废人”。

因此，如何提高员工承受压力的能力，培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神，是主管应该考虑的问题。

【案例】左手擦眼泪，右手击键盘记者到一家企业采访，恰巧老总不在，就和助理聊了起来。

当记者问她对公司最大的感受是什么的时候，助理回答说：“左手擦眼泪，右手击键盘。

”这是什么意思呢？原来，这个助理有一次没有把信写好，遭到主管批评。

本来平时公司的督导就很严格，再加上当时主管急着去开会，言语重了些，这个小助理感觉很委屈，在自己的位子上一边擦眼泪，一边打字重新写信。

直到主管们开完会，也没有人过来安慰她。

后来同事们说，以前他们哭的次数更多。

企业环境和文化决定了员工必须培养自己刻苦、耐劳、坚忍的精神。

这个小助理的耐压度也逐渐提升。

这种文化对于企业和员工的发展，都是有促进作用的。

挫折、耐度的关键挫折、耐度的关键与两个字有关：要和欲。

要，就是人想要得到的；欲，就是欲望，人想要做什么。

没有欲望，就没有挫折感；没有欲望，自己的耐度也不会很长。

【案例】打麻将与加班一个人很喜欢打麻将。

有一次，他和朋友打了三天三夜，只吃了三包方便面，当朋友要散去时，他还不愿意。

公司主管交给他一项任务，要他加班三天三夜，他与主管翻脸了。

由案例可见，耐度与自己的欲望有直接关系。

【案例】什么都可以一个男孩请自己喜欢的女孩吃饭，“我们去吃什么啊？”“什么都可以。

”“那我们去吃牛排吧！”“我不吃牛肉的。

”“哦，那你想吃什么？”“什么都可以。

”“那去吃意大利猪蹄吧！”“不要吧，我最近在减肥。

”“那边有一个日本料理，不错的。

”“我爷爷就是被日本人害死的，我不喜欢日本。

”“那我们去吃水煮鱼？”“哎呀，刺太多。

”“那你说吃什么？”“什么都可以。

”“那随便来两个小菜算了。

”“这么寒酸，一点诚意也没有，算了，我走了。

”这个案例说明：没有需求和欲望是很麻烦的，没有需求，就没有耐度。

【案例】如果我是你，我不会这么辛苦林总是一家公司的老板，他一个朋友的儿子是其员工。

朋友的儿子对他说，如果我是你，我不会这么辛苦，我会找个漂亮的海滩度过下半生。

每天他在公司想的不是要得到什么，而是什么时候可以不用做。

结果，林总将朋友的儿子辞退了。

这个案例中，林总朋友的儿子在企业中就没有欲望，只是想着什么时候能不做，处于这种情况，工作自然做不好。

企业必须设法激发员工的欲望，让其产生耐压度，有了耐压度，才能经受挫折，刻苦工作。

【案例】自主选择的婚姻有个女孩，家里很有钱，她喜欢上一个男孩。

女孩的父母不同意这桩婚事，因为男孩长得不帅，也没有钱。

女孩的父母给她介绍有钱人家的帅男孩，可是这个女孩不同意，最终还是嫁给了自己喜欢的男孩。

婚后，两人住的条件不是很好，吃的也不是很好，但是感觉很幸福。

从这个案例可以看出，对一个人来说，无论付出多少艰苦努力，只要能得到自己想要的，他都会去做。

在企业里，主管就要激发员工的这种“要”和“欲”。

二、部属学习的心理分析1.学习压力探讨耐压度受熟悉度和解读力影响员工学习的耐压度是接受度下的压力度，也就是说员工的忍耐压力与他的接受能力是密切相关的。

员工的接受度又受其解读力和对工作、环境熟悉度的影响。

所以说，耐压度的影响因素是员工的熟悉度和解读力。

员工对工作、环境的熟悉度越高，其耐压度越高，感受到的压力越小。

一旦工作或者环境发生变化，员工就会产生压力感。

一般来说，员工的学历越高，解读能力越强，耐压度也就越高。

压力决定于能力员工有多大压力决定于他有多大能力。

员工的能力越高，压力越小；能力越低，压力越大。

作为企业主管，一定要让员工知道压力、耐压度是怎样产生的。

2.学习压力与工作能力的反比向关系压力决定于能力，能力是通过学习来提升的，要让员工不断学习。

绝大部分员工都有惰性，倾向于追求安逸。

作为主管，要不断地员工制定工作目标，让他们有工作企图，这样员工就需要学习，完成工作目标。

【案例】提升经理林总想提升一名经理，有很多优秀候选人，他一时也拿不定主意。

林总开始想办法，找出新的指标去衡量这些候选人，以便区分他们的能力。

有一次，台风来了。

按照规定，第二天不需要上班。

这天林总来到公司，他想看看谁主动来公司加班。

结果，他发现候选人员工甲来了。

还有一次，林总不放心公司，就去公司察看。

结果，走到楼下又遇到了员工甲，他也来公司察看。

年终的时候，林总提拔了员工甲为经理。

这个案例体现了工作企图和学习的关系。

正是林总有“考察候选人”的工作企图，他才不断想办法去做，去找考察标准，这就是学习和提升。

3.增强部属学习欲望的激励技巧作为主管，可以采用以下激励技巧提升部属的学习效果。

诱之以利诱之以利就是将员工的学习成果与其利益挂钩，比如，员工通过学习取得认证，就给他加薪；通过职能考核，就提升他为主管等。

通过这种利益诱使，员工的学习激情将大大提升，学习效果自然就好。

动之以情动之以情就是在观念上整合，改变员工错误的思想观念，端正其学习目的，让他明确学习的用处。

激之以欲激之以欲就是激发员工成就的欲望，让他自发学习。

控之以法员工不愿学习，很大原因在于企业没有将学习制度化，要想做好教育训练，就必须将学习制度化。

【案例】免费学习与自费学习某企业的学习制度是这样的：公司决定让员工学习课程时，他第一次上课是免费的，如果员工通过第一次听课考试没有及格，第二次听课就是自费。

在这种情况下，员工第一次上课时就十分认真，第一次考试基本上能通过。

由案例可见，将学习方式制度化，对员工有很强的鞭策作用，推动他学习。

三、工作教导过程中的部属培育技巧1.结合人格特质进行部属教导任何团队的个体在思想上和执行力上都是有差异的，要做好培训系统，管理者就不得不考虑个体差异，从人的具体情况考虑、落实方案。

根据人性格的不同，可以分为外向型、内向型，也可以分为感性的和理性的人。

作为主管，一定要针对个体差异，做到视人格特质结合教导。

要想把人格特质的划分落实到员工身上，就要分别对其进行教导。

外向的、理性的员工：快速明理对待外向的、理性的员工，要采取“快速明理”的沟通方式，即直截了当、清清楚楚地把内容讲给他，不用任何方式，不打折扣。

一般来说，他们的性格比较急躁，认为得到领导的明确指示后去执行就可以，否则，只会把简单的事情复杂化。

外向的、感性的员工：乐在其中对待外向的、感性的员工，要采取“乐在其中”的沟通方式。

一般来说，他们外向的性格决定其敢说敢言。

但不一定符合现实，说了不一定会立即执行。

对待这样的员工，缺乏的不是沟通，要用对他的尊重、适当的赞赏，肯定和建立“兄弟情谊”感化他，做到这点，就一定会看到做任何事情都心甘情愿的员工。

内向的、理性的员工：慢工细活对待内向的、理性的员工，要采取“慢工细活”的方式逐步渗透，最终感化他，得到他的认可，才会达到教学沟通的可能。

一般来说，他们讲求证据，又不愿意讲出来。

他们担心讲出的话是否会得罪人，或是担心证据不充分，别人是不是会认真理解。

他们的处事原则是：言多必失。

所以与他们沟通，永远得不到最终、最根本的结果。

内向的、感性的员工：循循善诱对待内向的、感性的员工，要采用“循循善诱”的方式，才能和他们相处好。

一般来说，他们有思想，言谈谨慎，会把事情处理得很圆滑。

对员工的性格做完细分，新的问题就会产生。

作为主管，也是独立个体，对某一性格群体也有好恶之分。

应明确指出的是：管理者这样的观点是不可取的。

他要做的是因人而异，根据员工不同性格特点安排工作。

比如：理性且内向的人很适合做财会，他们讲究凭证，不喜欢夸夸其谈，做这样细致、谨慎的工作是最适合的；外向且感性的员工遇到问题不会探究问题本身，会从人际关系上加以解决，这类人群更适合做交际、应酬方面的工作。

人的个性直接影响其做事风格，两个性格不同的人对待同一件事情的解决方法是截然不同的。

对员工的教导、控制、管理，要掌握原则，视人格特质做好教导管理工作。

【案例】会计的人选企业会计用内向且理性的人最合适。

如果用外向而感性的人，就会有很多麻烦，比如，老总发现账上差8元钱，就问外向、感性的会计小李：“小李，怎么账上差8块钱？”“我也不太清楚，我来赔算了。

”小李回答。

“这不是赔不赔的问题，是账弄得清楚不清楚的问题。

”老总说。

“那我多赔一些，20块、100块总可以了吧？”小李又说。

可见，用不对人就做不好事。