In_【流程管理】普华永道—项目管理m04-业务流程方法
目标之三是明确改进的领域，支持未来业务模式的变革。 业务流程改进的目的是要支持未来先进的业务模式。
目标之四是规范业务操作，使业务流程标准化。 目标之五是将制定好的业务流程能够在信息系统中固化下来。
A
B
并行
什么活动能够并行操 作以减少流程处理时
间？
相关概念：
简化、消除重复的 活动
相关概念： 职能扩大，灵活以及授权
D
C
相关概念：
协作与团队
相关概念： : 处理时间 关键路线处理时间
准备
怎样减少数据的流动 与加工？
第一时间
需求
怎样保证数据在事件发 怎样保证信息能提交到
生的源头录入，并保证
需要者处？
其质量？
时间 (周 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
5
业务流程工作的目标
定义信息 系统的需求
规范业务
行为
9
9
了解现状
?业务流程
工作的目标
发掘新的 改进领域
支持业务 模式变革
6
目标解释
业务流程工作的目标之一是深刻理解当前业务的需求和流程执行情况。 业务流程的改进是基于对现状有足够清晰的认识，所以前期工作的重点是 要深入了解现有业务的需求和流程的运行情况，目前存在的问题和广东地 税对将来的业务需求。
业务流程工作是本次项目的重要组成部分之一
专专家家组组 广广东东地地税税 专专家家
•龚国生 •等3人
项项目目管管理理委委员员会会 广广东东地地税税负负责责人人 普普华华永永道道合合伙伙人人//质质量量保保证证合合伙伙人人
项项目目经经理理 广广东东地地税税 经经理理 普普华华永永道道 经经理理
•杨楚潮
•姚小健 •华军
流程组织
信息系统 技术
组织结构 人力资源
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PDC概念介绍
PDC是流程驱动变革的英语缩写，是一个集业务流程重组, IS/IT, 组织结 构/人力资源为一体的框架结构
现状分析 研究和展望 详细设计
流程管理 信息系统和技术 组织和人力资源
基础结构
实施和控制
14
税收价值链
从整体的角度看，税务机构是政府和纳税人之间的中间环节。其主要定 位应是为政府和纳税人提供服务的机构。
广东地税“大集中”工程论证规划项目
普华永道
业务流程改进研讨会
A business of
内容
• 业务流程工作的目标 • BPI、BPR和PDC • 业务流程改进的方法 • 与业务流程改进相关的因素 • 变革的影响 • 关于本项目工作的思考 • 简单举例
2
业务流程工作的目标
3 A business of
纳税申报
纳税申报的处理
税款征收
纳税人
服务、监督
服务
政府财政
15
业务流程改进的方法
16 A business of
流程变革的驱动因素
外部环境因素 宏观经济保持较高的增长，政
府将更充分地运用税收杠杆； 治税将更追求效率和公平； 依法纳税意识的增强和信用机
制的建立； 整个社会的代理和服务体系； 对分设税务机构的争议和对非
对称性分税制模式的倡导； 在征管查处分离的基础上强调
对征税权利的制约； 整个社会的信息化水平
业务流程变革
内部创新理念 除了经济增长本身带来相应的
税收增长外，进一步的税收增 长面临高投入的难题； 积极主动地为纳税人服务； 不断创新、争创一流的改革动 力； 提高效率、降低成本；
17
通过信息技术最终达到优化流程的目的。
7
BPI、BPR和PDC介绍
8 A business of
业务流程的特点
以跨组织为特征
企业/机构
XX
XX XX
YY
YY
YY
YY
9
业务流程的特点(2)
是对历史沿革和现有体制的反映
分散型、粗放型向集约型、规范型转变 手工操作向信息化转变 上门征收向自行申报的转变 专管员方式向专业化管理转变
输输入入信信息息
流程启动时需要的输入信息。
输输出出信信息息
•杨建军 •陈立治
综综合合协协调调组组
广广东东地地税税 人人员员
4
业务流程工作内容
任务
先进税收征管模式研究 参考集中的信息系统建设成功案例 现状分析 广东地税业务战略分析 组织结构现状分析 核心业务流程分析 辅助业务流程分析 信息系统现状分析 方案设计 高层次核心业务流程设计 辅助业务流程和组织结构影响分析 信息系统高层体系结构设计 差距分析和可行性研究 信息技术管理规划 详细体系结构设计 实施计划 制定投资计划 制定实施计划 制定整合的行动计划 制定项目管理方法和变革管理方案 项目成果审核 项目管理
10
传统的业务流程改进模型
源自传统制造业的持续业务改造，以调整单个环节并衡量效果为特征。
记录现有流程
建立衡量和 评估机制
执行流程
评测效果
寻找改进点
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革命性的业务流程再造模型
打破原有的限制，以全新的观点重造流程。
确定范围 借鉴R实施方式介绍
它是将业务流程改进工作中的各个组成成分按先后依次进行，前一环节 是后一环节的输入，后一环节的结果又提出对前一环节的改进，如此循环 渐进，直到整个工作完成
•共4人 业业务务流流程程组组 广广东东地地税税 业业务务人人员员 普普华华永永道道 咨咨询询顾顾问问
•周昊 •程瑜 •等4人
系系统统设设计计组组
广广东东地地税税 系系统统人人员员 普普华华永永道道 咨咨询询顾顾问问
•林建勇 •肖戎 •刘清南
基基础础设设施施组组
广广东东地地税税 技技术术人人员员 普普华华永永道道 咨咨询询顾顾问问
可视性
怎样保证流程的绩效 可衡量 ?
相关概念： 分点处理
相关概念：
重复工作，较验，检查全 面质量管理
相关概念： 无纸化作业 信息需求
相关概念： 绩效评估 流程绩效评估的文化
20
业务流程的组成要素
流程概况
描描述述
组成要素 流程执行情况的描述，包括谁执行、输出结果是什么等等。
驱驱动动因因素素
触发流程运行的因素或条件。
业务流程改进的原理---消除非增值部分
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业务流程改进的原理---并行处理 不是这样... ...而是这样!…
19
流程优化的工具清单
停止
哪些是重复的和非增 值的活动，可以停止
技能
怎样利用多重技能来 削减各部门的界限， 提高工作范围与效率
输出
怎样将在一个流程中 的人员合理地组织起 来，保证提交质量？
普华永道的项目管理流程
4
PPM 总览
5
项目管理流程的模型
利益相关者 执行组织 风险
范围
项目之外 发生的事件
工作组
规划管理 流程
项目之内 发生的事件
效益
工作安日排程
基基于于整整合合项项目目计计划划 的的成成果果报报告告 -- 每每月月##
建议的 策略管理
取得建一议致
订立合同的 策略管理
批准 合同
执行的 风险管理
核查与 PPM 活动结合在一起
8
项目/阶段 结束
PPM 流程图一览
9
PPM 流程图一览
10
目标导向的规划方法
首先，是什么
然后如何做
WHAT
了解客户[包括内/外客户]需求决定做什么
HOW
决定如何做
1
确立 项目目标
2
确定 里程碑
------------------------------------z 利益相关者 ------------------------------------z 实现的组织效益
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PPM 支持客户服务方法
是什么
创立里程碑 计划
如何做
执行、管理、 交付
创立客户定制计划
• 确定我们想做什么 • 逐渐确立我们如何做 • 对我们服务的提供进行管理与控制
Hale Waihona Puke 行动((关关于于 IIPPPP 和和 77 个个成成功功的的要要素素))
6
PPM项目管理生命周期
评估 承诺
执行
结束
• 着重于为保证项目成功早期而全面的准备 • 在项目生命周期的每部分为其提供指导
华为的管理流程和业务流程的定义和举例
企业的管理流程和业务流程的定义和举例企业的管理流程和业务流程是组织内部的关键操作和决策活动的有序步骤和程序。
它们有助于确保公司高效运营、管理资源以及达到组织的战略目标。
以下是对管理流程和业务流程的定义和示例：管理流程：管理流程是组织内部的决策和管理活动的有序序列，以确保有效的组织运营和实现战略目标。
管理流程通常包括以下步骤：计划：确定组织的目标、策略和战术，制定计划以实现这些目标。
组织：分配资源、确定责任和建立结构，以支持计划的执行。
领导：领导团队，提供指导和方向，确保执行计划。
控制：监测和评估执行情况，采取必要的纠正措施以确保目标的达成。
举例：预算编制过程、战略规划、绩效评估、员工管理和培训等都是管理流程的示例。
业务流程：业务流程是一个跨部门或跨功能的活动序列，旨在实现特定的业务目标和提供价值。
业务流程通常包括以下步骤：开始/触发：流程开始的起始点，可能是客户订单、需求或其他触发事件。
输入：收集和准备所需的信息、资源和材料，以支持流程的执行。
执行：执行流程的核心活动，以满足业务需求。
输出：生成产品、服务或信息，以满足客户需求。
控制：监测流程执行，识别潜在问题，采取纠正措施。
完成/结束：结束流程，并确保所有相关记录和文件都得到妥善处理。
举例：采购流程、销售订单处理、人力资源招聘、生产制造流程和客户服务请求处理等都是业务流程的示例。
这些流程是组织中的关键活动，通过定义和优化管理流程和业务流程，企业可以提高效率、降低成本、提供更好的客户服务以及实现战略目标。
每个企业都可以根据其特定需求和目标来制定和优化这些流程。
普华永道供应链业务流程诊断(共39张PPT)
计划&库存 反馈 管理
销售预测
材料 供应
4 生产
市场
商业战略
组织/结构 质量
原材料
7
流程支 持
系统支持 招聘,评估 &培训
生产
信息流 物流
生产
库存水平&运送
能力 (成品,半成品,自制件,原材料)
6
成品
库房&
运送
5
定单&
定单 市场销售 查询
成品
管理
客户
成品& 客户服务
业务流程诊断的方法：
1.0
确定
工作范围
3.4 评价现有流程与ERP应用 的差距
3.5 流程改进建议
提交文档 •分析现有流程绩效与应用ERP系统间差距，以便达到ERP实施的目标
•建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划
联合计划3
长期&中期 供应需求 2
1
机会
市
市场需 求管理
反馈
场
供应 商
供货 原材料 管理
原材料 (成品,半成品,自制件,原材料)
供应链流程性能分析及建议
•库存管理
库存管理及控制: 现有库存结构分析
库存管理
2000年12月底 销售于库存比较
40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000 0
KF-25KGFWR-/3J4KNGFVWR-/2J5NGVWK/FJ-N2V5KGFW-35/JGKW/KJNFRVK-F7R5L-3W4KGFWR-/2J5KGKWF-/2J0KGW/CKXKFCR-2-K551FALRW-3/5BGaW/KCKFXFRAR-5-14L5WGWK/FJ-N3V5GW/KJFKRK-2C5-2G0W/CXA
业务流程管理方法
业务流程管理方法及步骤：业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。
业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题；第二步：初步制定新的业务流程及规则。
根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。
第三步：试点及优化。
根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。
第四步：业务流程重组。
业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。
案例“当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程确定需求及工作目标；接应流程讨论初稿：地市试点试点评估全省推广。
落地及推进新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。
首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。
一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。
二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。
其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。
加快装接应职责图但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，一级流程(或称主流程)为管理者提供主要业务功能架构，主要目的是理清部门之间、业务模块之间的分工、接口和顺序；二级流程(或称子流程)，主要是针对一级流程中一些核心业务模块或关键业务流程进行细化描述，明确过程的输入和输出，各项活动和方法、流程接口及其相互作用，明确所需资源和信息要求或者需要的监视测量、分析和改进措施。
项目管理业务流程
项目管理业务流程项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以达到项目目标的过程。
在项目管理过程中，业务流程是至关重要的一环，它能够有效地帮助项目团队成员明确各自的职责和任务，并确保项目按时、按质、按量地完成。
本文将介绍项目管理业务流程的一般步骤和重要内容。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理的第一步，也是决定项目成败的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要与项目发起人和相关利益相关方一起确定项目的目标、范围、时间表和预算。
同时，还需要建立项目团队，明确团队成员的职责和任务，并制定沟通计划和风险管理计划。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是对项目启动阶段的深化和细化。
在这个阶段，项目团队需要对项目的目标、范围、时间表和预算进行详细的规划，并制定详细的工作分解结构（WBS）、项目进度计划和项目预算。
同时，还需要进行风险评估和风险管理计划的制定，以及质量管理计划和沟通管理计划的制定。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理的核心阶段，也是项目团队付出最多努力的阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目规划阶段的计划，开展项目相关的工作，确保项目按时、按质、按量地完成。
同时，项目经理需要对项目进度和项目成本进行监控，并及时调整项目计划，以确保项目的顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是对项目执行阶段的监督和控制。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量和风险进行监控，并及时采取措施，以确保项目的顺利进行。
同时，项目经理还需要与项目团队成员和相关利益相关方进行有效的沟通，及时解决项目中的问题和挑战。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目管理的最后一步，也是对项目成果进行总结和评估的阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目的成果进行验收，并向项目发起人和相关利益相关方提交项目交付物。
同时，还需要对项目的经验教训进行总结和归档，以为以后的项目提供经验借鉴。
以上就是项目管理业务流程的一般步骤和重要内容。
2020年(BPM业务流程管理)业务流程及操作
（BPM业务流程管理)业务流程及操作供应链系统业务流程及操作手册供应链系统单据中选择基础资料（供应商、客户、物料、仓库等）都可以按F7快捷键进行获取。
所有的单据录入完毕都需要进行保存审核，没有审核的单据不参加成本核算，而且不能与其他单据进行关联操作。
所有单据录入完毕保存之后要对单据进行操作（比如：修改、删除、审核、反审核等，在单据维护界面点右键或者点编辑菜单下相应按钮即可）都是在对应的单据序时簿中进行。
在单据序时簿界面选择多条连续记录为shift键，多条不连续记录为ctrl键。
所有的核算功能都包括在存货核算模块中，成本核算可以在月底一次性做。
存货核算系统生成的凭证必须在存货核算下的凭证管理里面进行修改删除。
成本核算步骤：第一步：入库核算――购入库核算(核算外购入库单成本)第二步：出库核算――料出库核算（核算生产领料单成本）第三步：自制入库核算（粉、粒、片，分步骤做）具体操作步骤1.通过仓存管理――领料发货――生产领料汇总表，查看生产领用材料的金额，分摊生产领用的共耗部分（备品备件、包装、辅料等），及工资、水电等。
2.手工算出粉的成本，通过存货核算――库核算――制入库核算，录入粉的成本，并进行核算（核算粉产成品入库单的成本）3.通过存货核算――库核算――成品出库核算，核算出生产粒领用的粉的成本（核算涉及到粉的出库的成本）4.手工算出粒的成本，通过存货核算――库核算――制入库核算，录入粒的成本，并进行核算（核算粒的产成品入库单的成本）5.通过存货核算――库核算――成品出库核算，核算出生产粒领用的粒的成本（核算涉及到粒的出库的成本）6.手工算出片的成本，通过存货核算――库核算――制入库核算，录入片的成本，并进行核算（核算片的产成品入库单的成本）第四步：产成品出库核算（核算销售出库成本）特殊业务处理丛外单位购买产成品自己更换包装：因为是丛其他单位采购的所以应该录入“外购入库”，更换用的包装属于单位自己的而且不能计入本单位生产的产品成本里所以录入“其他出库”里做库费用处理。
业务流程管理的方法步骤
业务流程管理的方法步骤业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种为组织提供可持续竞争优势的管理方法。
它旨在通过优化和自动化工作流程，提高组织的效率、质量和灵活性。
本文将介绍业务流程管理的方法步骤，并探讨如何有效实施这些步骤。
一、流程识别和绘制业务流程管理的第一步是识别和绘制组织的关键业务流程。
在这一阶段，需要明确流程的目标、输入、输出以及相关的活动和角色。
绘制流程图是一个常用的方法，可以帮助团队成员更好地理解流程，发现潜在的改进点。
二、流程分析和改进在流程识别和绘制的基础上，接下来需要进行流程分析，并找出存在的问题和改进的机会。
这可以通过收集和分析数据、观察实际工作流程以及与相关人员进行讨论来实现。
通过详细分析流程中的每一个环节，识别出瓶颈、冗余和不必要的步骤，并制定相应的改进措施。
三、流程优化和重新设计在流程分析和改进的基础上，可以开始进行流程优化和重新设计。
优化流程的目标是提高效率、降低成本和减少错误。
重新设计流程的目标是创造更灵活、更适应变化的流程。
在这一步骤中，可以应用一些流程管理工具或方法，如精益生产、六西格玛等，来帮助实现流程的优化和重新设计。
四、流程实施和监控在完成流程优化和重新设计后，需要将新的流程实施到实际工作中，并进行监控和评估。
在实施过程中，需要确保相关人员的理解和配合，并提供必要的培训和支持。
同时，建立一套有效的监控机制，以便及时发现和解决问题，并对流程的效果进行评估和调整。
五、流程持续改进业务流程管理是一个持续改进的过程。
一旦实施新的流程，就需要不断地收集反馈和数据，并进行评估和改进。
及时调整流程中存在的问题，关注内外部环境的变化，并及时引入新技术和方法，以不断提升流程的效率和质量。
六、流程文档化和培训流程文档化是业务流程管理的重要一环。
通过将流程记录在文档中，可以确保流程能够被正确地执行，并方便培训新员工。
定期更新流程文档，以反映流程改进和调整的最新情况。
业务流程管理的方法步骤
业务流程管理的方法步骤业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是指通过对组织内外业务流程的设计、运行和优化，使企业能够在不断变化的市场环境中更加灵活、高效地开展业务活动。
下面是业务流程管理的方法步骤。
1.明确目标：在进行业务流程管理之前，需要明确企业的目标和愿景。
目标应该与企业的战略和价值观相一致，并且可以量化衡量，以便确定业务流程管理的重点。
2.识别业务流程：在明确目标之后，需要对企业的业务流程进行全面的识别和描述。
这包括识别所有核心业务流程和子流程，并将其绘制成流程图。
3.评估和分析业务流程：评估和分析业务流程是确定流程中存在的问题和瓶颈的关键步骤。
可以使用各种工具和技术，如价值流映射、流程图和数据分析等，来分析和评估业务流程的效率和质量。
4.设计优化方案：在评估和分析业务流程之后，需要制定相应的优化方案。
优化方案应该基于评估结果，并且需要考虑到目标和资源的限制。
可以采用各种方法，如精简流程、自动化流程和重新组织流程等，来设计优化方案。
5.实施和监控：在制定优化方案之后，需要对其进行实施，并对其进行监控和控制。
实施优化方案可能涉及到资源的重新分配、培训和变革管理等方面。
监控和控制优化方案的效果，可以采用关键绩效指标（KPIs）和仪表板等工具。
6.持续改进：业务流程管理是一个持续改进的过程。
一旦实施了优化方案，就需要进行不断的反馈和调整。
可以通过定期审核和评估业务流程的效果，并根据反馈信息进行相应的调整和改进。
7.信息技术支持：信息技术在业务流程管理中发挥着重要的角色。
可以利用各种信息技术工具和系统，如流程建模软件、工作流引擎和企业资源计划系统（ERP），来支持业务流程的设计、运行和优化。
8.建立文化和意识：业务流程管理需要全员参与和支持。
要建立一种文化和意识，使员工理解并积极参与业务流程管理。
可以通过培训、沟通和奖励机制等手段来建立文化和意识。
9.知识管理和分享：业务流程管理需要不断的学习和知识分享。
流程管理业务流程管理BPM
流程管理业务流程管理BPM业务流程管理（Business Process Management, BPM）是一种管理方法，旨在通过对组织内的业务流程进行全面管理，以提高组织的效率和灵活性。
BPM将业务流程看作一个整体，通过优化和自动化流程的各个环节，实现组织目标的快速达成。
BPM的核心理念是“以流程为中心”。
它通过对流程进行建模、监控、优化和自动化等手段，实现对组织流程进行全面的管理。
BPM可以将组织内的各个业务流程进行整合和协调，实现流程的连续优化和改进。
BPM的基本步骤包括：流程建模、流程分析、流程优化和流程自动化。
首先，流程建模是BPM的基础。
通过将业务流程分解为各个环节，建立流程图，明确每个环节的输入、输出和关联关系，为后续的流程分析和优化提供基础。
接着，流程分析通过对业务流程进行量化和分析，找出瓶颈环节和问题所在。
通过对流程的定量分析，可以发现流程中的瓶颈和问题，为优化提供依据。
然后，流程优化是BPM的核心目标。
通过对流程进行改进，可以消除瓶颈、提高效率和质量。
流程优化可以从多个方面进行，包括简化流程、优化资源分配和提高自动化程度等。
最后，流程自动化是BPM的目标之一、通过应用信息技术手段，实现对流程的自动化操作和管理。
流程自动化可以将人工环节转化为系统操作，从而提高效率和减少错误。
BPM的好处包括：提高效率、提高质量、提高灵活性和提高客户满意度等。
首先，BPM可以提高效率。
通过流程的优化和自动化，可以减少重复性工作和人为错误，提高工作效率。
其次，BPM可以提高质量。
通过对流程的标准化和优化，可以提高工作质量和一致性。
同时，通过对流程进行实时监控和反馈，可以及时发现和纠正问题，提高质量。
再次，BPM可以提高组织的灵活性。
通过对流程的建模和优化，可以使流程更加灵活和可变，适应不同的业务需求和变化环境。
最后，BPM可以提高客户满意度。
通过流程的优化和自动化，可以提高客户服务的响应速度和质量，提升客户满意度。
项目管理流程7大过程流程表
项目管理流程7大过程流程表项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以达成特定目标的一种管理活动。
在项目管理中，有着一系列的过程和流程，这些过程和流程是项目管理的核心，能够帮助项目团队有效地完成项目目标。
在项目管理中，通常会遵循PMI（Project Management Institute）制定的项目管理流程7大过程流程表，包括启动、规划、执行、监控、收尾、整合和沟通等7大过程流程。
1. 启动过程。
启动过程是项目管理的第一步，也是项目成功的关键一步。
在启动过程中，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的需求和约束条件，制定项目的初步计划，并组建项目团队。
启动过程的关键活动包括项目章程的制定、干系人分析、风险评估和项目团队的组建等。
2. 规划过程。
规划过程是项目管理的第二步，也是项目管理的核心过程之一。
在规划过程中，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面的计划。
规划过程的关键活动包括需求分析、工作分解结构（WBS）的制定、进度计划和成本估算等。
3. 执行过程。
执行过程是项目管理的第三步，也是项目管理的实施阶段。
在执行过程中，项目团队按照项目计划执行工作，完成项目的各项任务。
执行过程的关键活动包括团队建设、任务分配、工作执行、沟通协调、质量保证和变更管理等。
4. 监控过程。
监控过程是项目管理的第四步，也是项目管理的控制阶段。
在监控过程中，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险和沟通等方面进行监控，及时发现问题并采取相应的措施。
监控过程的关键活动包括进度控制、成本控制、质量检查、风险管理和沟通跟踪等。
5. 收尾过程。
收尾过程是项目管理的第五步，也是项目管理的结束阶段。
在收尾过程中，项目经理需要完成项目的交付物，总结项目的经验教训，并向干系人交付项目成果。
收尾过程的关键活动包括项目验收、成果交付、团队解散和项目总结等。
6. 整合过程。