“要冷静对待资本”——对话东方电子集团董事长杨恒坤

对于那些尚没有资本市场经验的企业，能从东方电子的自我救赎中学到什么？
尽管是“空降兵”，尽管接手不足一年，尽管面对的是一个曾经内外交困、刚刚解决了生存难题的企业，但是杨恒坤和他的精进管理模式却很快地在东方电子扎下根来，企业上下对于资本市场也有了重新的认识。

痛定思痛
《中外管理》：作为企业现任的管理者，您认为东方电子最初在资本市场上所遇到的困难对今天的发展是否依然有影响？现在企业的管理体系中，是否有规避风险、保证企业良性发展的措施？
杨恒坤：我是2007年4月底进入公司，从7月28日，开始跟股东签署了和解协议。

当时这个事件在资本市场上影响非常大，一共牵涉了7000多人，100多位律师，被称为中国证券市场第一大案，所以影响非常深远。

化解当年留下来的负面影响，是一个长期的过程，需要付出相当大的代价……但是作为企业还是应当承担这个责任，因为我们要对股东负责。

而且阵痛之后，企业已经走上了一个良好的发展轨道，企业的品牌形象和业绩提升。

对于股东而言，这是最好的宽慰。

吃一堑，长一智
《中外管理》：成功摘掉了ＳＴ的帽子，市场普遍认为这是东方电子再崛起的标志。

目前您认为资本市场对于上市公司而言意味着什么？
杨恒坤：在中国改革开放的过程中，资本市场的出现是一个重大突破。

首先解决了资金瓶颈，让有发展潜力的企业有条件进一步做大做强。

更重要的是让中国的许多企业建立起了产权制度。

成为公众公司以后，给了企业加速创造财富的机会，也客观上保护了投资者的财产和利益。

对于东方而言，因为前期有过非常辉煌的快速发展阶段，虽然后来有了一些问题，但是可以确定的是：问题解决之后，同样的问题不会继续发生，因为我们的企业已经有了免疫力，知道如何规避风险，对资本的敏感度更高。

这样东方的发展基石会更加坚实，更有利于树立起东方的信誉和品牌。

我们曾经因为在资本市场上的错误而陷入困境,而且我相信所有跟我们一样曾经犯过错误的企业,对资本市场都有更深刻的认识：那就是要冷静地对待资本，不管金融市场怎么发达，对于企业而言，实业永远是第一位的，在现在市场环境并不成熟的时候，更需要用谨慎的态度看待上市，看待资本市场。

在企业上市之后，变成公众公司，企业应当树立起一种意识，投资者不仅仅是股东，更是企业的客户。

只有像对待客户一样对待投资者，才能回报给股东最大的价值。

《中外管理》：许多企业在上市后选择了多元化的道路，但同时也有不少就此陷入泥沼之中不能自拔。

东方电子是否有多元化的计划？
杨恒坤：这其实不是多元化与否的问题。

走什么样的发展道路，与上市与否并无逻辑上的关系。

但是在上市之后，容易因为资金的充裕，让企业产生一定的膨胀心理，盲目的追求新项目，这是需要警惕的。

一个企业如果在高速发展期，那一定要坚持主业；但是如果进入成熟期，市场已经基本饱和的情况下，企业想要继续发展，就必须去拓展经营渠道，拓展业务项目，考虑是否有必要转行或者多元化经营。

因为每一个行业都有自己的发展周期，企业只有根据自己的行业特点，去规划自己的发展战略，才能让企业稳健而平衡的发展。

责任编辑：化石
屯河“又回来了”
文/本刊记者纪亮
中粮屯河的重生给出了失足上市公司“灾后重建”又一路径的又一样板。

三年前的4月，“新疆屯河”在公布2004年年报时态势可以用“难堪”二字形容：主营业务下降51.14%，净利润为负6.66亿元，不仅出现巨大亏损，还有11.68亿贷款逾期。

时至今日，这家已经更名为中粮屯河的上市企业打了一个漂亮的翻身仗。

在2008年1月15日的临时公告中，100%～160%的纯利润增长，让整个市场为之一振。

2005年初，当时的新疆屯河受德隆系影响巨大：声誉受损、高管纷纷离职、门口天天等待着催讨债款的人。

刚刚从新疆屯河离开的一位副总曾经告诉记者：“如果没有大的机遇，屯河凶多吉少！”而紧接着发布的2004年年报似乎更印证了这一判断。

如今被多家机构誉为“极具投资价值的绩优蓝筹股”的屯河，是如何转危为安的？
中粮入主
2004年6月，公司独立董事杜厚文、魏杰相继辞职。

企业管理状况陷入困境。

而这时的新疆屯河，已经深陷“德隆系危机”之中不能自拔。

公司被抵押或质押于银行的资产逾23亿元，超过净资产的一倍！
就在企业内外交困四面楚歌之时，中粮集团开始介入。

如何设计一个让相关各方都能够接受的债务重组方案，成为新疆屯河重组成败的关键一环。

以中国工商银行为主席的债权委员会希望尽可能多地收回贷款，以减少银行的损失。

而潜在的重组方则认为，大多数的债务损失都是德隆造成的，由新股东承担显然不合理，而且数额过于巨大，难以承受。

经过多次谈判，由15家债权银行组成的债委会最终在“减债重组”这一原则问题上达成了一致，这为新疆屯河下一步的实业资产重组提供了必要的前提。

中粮集团早有进入新疆农副产品加工业的打算。

新疆屯河的危机给中粮集团提供了一个机会，但新疆屯河的巨额债务负担又不能不令他们望而却步。

双方经过长达一年的艰苦谈判，2005年6月14日重组双方终于签署了《股权转让协议》：中粮集团最终以 1.53亿元的价格收购了屯河集团等持有的新疆屯河37.2％的股权。

接下来的大手笔，让“新屯河”受益匪浅。

中粮集团先是为其注入原材料款近5亿元以维持生产，接着又以无偿捐赠的方式，将其所持有的中粮新疆四方糖业（集团）有限责任公司100%的股权和朔州中粮糖业有限公司100%的股权赠送给新疆屯河。

此外“新东家”做出了关于盈利水平、定向增发、股权激励、减免费用等八项承诺。

中粮集团在陆续投入24亿元现金的前提下，成功地重组了新疆屯河，使新疆屯河完全摆脱了“德隆事件”造成的负面影响。

通过巨额资金的支持和十几亿元的债务减免，新疆屯河终于看到了生机，在行业内和资本市场的信誉开始逐渐恢复。

化繁为简
按照中粮集团的规划，在未来5年，屯河在番茄酱、林果与果蔬汁、制糖三大业务领域将分别实施成本领先战略、品牌战略和规模扩张战略。

在经营管理方面，将坚持稳健经营，剥离不符合公司愿景的业务，通过优异运作和持续创新，培育低成本的核心竞争能力，向主业的前后一体化纵深发展。

同时依托中粮的优势资源，在巩固现有业务基础上，创造机会积极进行并购扩张，建立规模化多样化的赢利模式。

在这样的指导思想之下，中粮屯河开始重新审视自己的产业结构。

在德隆系掌控时，企业并没有太多的自主权，关联交易频繁，触角涉及多个领域。

而在重组股改完成之后，中粮屯河所做的第一件事就是彻底剥离了公司的其他业务，专注番茄制品、制糖和林果及果蔬汁三大主业的发展。

“屯河要做行业领先者。

”宁高宁的话并非没有依据。

如今屯河已全面分享了中粮集团的商誉、品牌、管理、国内外营销网络等资源。

在中粮集团的战略规划中，新疆屯河被定位于食品加工和贸易的业务单元，这为公司今后可持续发展奠定了扎实的基础。

这也符合中粮集团的一贯风格。

在中粮，通用电气前CEO韦尔奇的成长法则被奉若神明：“要么第一，要么第二，否则要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”。

中粮集团董事长宁高宁素以擅长产业整合著称。

在中粮集团的短短几年时间，对于以往纷繁复杂的产业，按照产业链上下游关系或业务相关度，迅速被其整合成九大产业板块。

在中粮集团的大版图中，
中粮屯河的定位十分清晰。

中粮集团总经济师、中粮屯河董事长郑弘波透露：中粮屯河将成为中粮食品加工业的整合平台，未被纳入的资产或将来并购的资产，都将通过公司来整合。

清晰的战略定位，让屯河避免了再次走入误区。

作为曾经元气大伤的问题企业，也许化繁为简、专攻主业才是生存之道。

双赢
重组后的中粮屯河，可以充分利用中粮集团优势资源扶持，同时从中粮集团借鉴先进的管理理念和措施，尽快帮助企业走出困境。

近年来，关于问题企业被重组的事件不断发生，然而成功之却甚为罕见。

如今回过头来看，中粮屯河的重组成功主要得益于以下两点。

首先在伙伴选择上，两家企业业务关联性极强。

它们都是以农产品为主营业务，被重组方新疆屯河在接受中粮集团的优质资产注入之后，不但不需要放弃原有主业，更能拓展经营渠道，这就为企业走专业化道路奠定了坚实的基础。

其次在管理借力上，中粮集团作为国际化的产业集团，有着丰富的相关产业管理经验，新的管理层可以轻车熟路的驾驭企业发展方向。

同时，新疆屯河在新疆地域的影响力，又为中粮集团带来广阔的市场和原材料，中粮集团从中同样受益匪浅。

两家的联姻最终能否如郑弘波所言把中粮屯河打造成“行业领先的世界级企业”仍有待时间的检验，但通过重组，新疆屯河成功地甩掉了沉重的债务负担，并且拓展了主营业务，增加了企业抗风险的能力，而中粮集团则进一步加深了对新疆农产品市场的控制，可谓皆大欢喜。