东方电子精进模式
精确创新持续进步——东方电子企业文化建设探索与实践
２０ ０ ８年 ， “ 进 模 式” 荣 获 国 家 企 业 管 精 理 创 新 成 果 一 等 奖 ：２ ０ ０ ９年 ，又 荣 获 山 东 省 首 届企 业 管理 创 新 成果 奖 。 本文 将 公
司 近 四年 来 开 展企 业 文 化建 设 的 主要 做 法
和 取得 的成 果 呈现 给读 者 。
Ｏ岁 ，个 人 价 值 实现 愿 望 比较 强 新 主 体 ，鼓 励 员工 对使 命 的 追 求 ，对 决 策 环境 ，节约 资源”的企 业愿景 ，并按照 “ 安 龄 不 到 ３ 全 、智能 、节 能、环保 ”的 方针 发展产 业 ，
烈 。公司据 此确 定 了 “ 新 、激 情 、协作 、 的参 与 ，对 企 业成 果 的 共享 和 分享 ，促 进 创 做 一个有理 想、有底 蕴、符合进 步与文 明要 诚 信 ” 的企 业 精神 ，高 度符 合 公 司科 技 含 每个 人 的力量 、节 奏 与公 司的 愿景 、使命 、 求 ，承担社 会责任 的现代企 业 ，走可持 续发 量 高 、年 青人 多 、分 工 协作 强 等 特 点 ，具 任务 同步 而动 ，和 谐共 振 。
力 自动 化设备 这单一 主营业务转 向提供绿色 能源 系统解决 方案 。由此公司确定 了 “ 珍爱
东 方 电子 作 为 一个 高 科 技 企 业 ，７ ％ Ｏ 技 术 创新 获 得 产 品竞 争优 势 ，依 靠 管理 创
以上 员 工具 有 大学 以上 学 历 ，职 工 平均 年 新 获 得 企业 的 竞争 优 势 。公 司 以员 工 为创
财富。
《 工提 案 奖励 办 法》 等 系列 制 度 ，在鼓 员
少一 些 扯皮 ；多一 些 担 当 ，少 一些 推 诿 的 励 员 工参 献 言献 策 、参 与企 业 民 主管 理 的
东方电子集团有限公司实习报告1
2009年东方电子集团有限公司实习报告实习是一种对用人单位和实习生都有益的人力资源制度安排，对接收实习生的单位而言，是发展储备人力资源的措施，可以让其低成本，大范围的选择人才，培养和发现真符合用人单位要求的人才，亦可以作为用人单位的公关手段，让更多的社会成员〈如实习生〉了解用人单位的文化和理念，从而增强社会对该组织的认同感并赢得声誉。
东方电子集团有限公司是一个集科研开发、生产经营、技术服务、系统集成于一体的大型高新技术企业集团，以电力系统自动化、信息化和能源管理系统解决方案为主营业务，是国家和山东省重点扶持的高新技术企业之一。
东方电子1957年5月6日建厂，以电影机械起家。
公司成立后先后开发了幻灯机、手摇发电机、微波稳幅器、光电式输入机等产品。
1975年研制出计算机辅助设备—光电输入机，并于1980年5月为向太平洋海域发射火箭配套试验成功，荣获中国计算机行业第一块国家质量奖银牌。
RDG-7和RDG-8A光电输入机为我国1982年10月水下发射运载火箭配套试验成功，受到了中共中央、中央军委、国务院贺电嘉奖。
公司从1982年与山东工业大学合作开发了我国第一台微机电力远动设备，将企业带入了电力系统自动化领域。
历经30多年的发展，公司已经拥有包括一个上市公司在内的11个权属企业，资产总额达22亿元。
现有员工2000余人，本科及以上学历人员占70。
43%，产品覆盖了电力自动化、信息化以及铁路、能源（矿山、油田、大型冶炼与化工）等领域，目前有电力调度自动化、保护及变电站综合自动化、配电自动化、电能计量计费管理、企业信息管理、智能通信电源、通信、无线射频等9大系列300多个品种。
今天的东方电子以“珍爱环境，节约资源”为愿景，把环保、节能、安全、智能融入业务流程中，为客户提供能源系统解决方案。
企业文化东方精神：创新激情协作诚信公司愿景：珍爱环境，节约资源公司发展战略：精确识别客户需求，打造三线矩阵，持续可盈利地满足客户需求公司使命：为客户创造价值东方文化特质：平和、感恩；快乐生活，快乐工作精进模式是一项企业战略，是东方电子的商业模式，旨在满足客户需求，为客户创造价值，同时推动公司的增长。
东方电子集团有限公司以客户价值为导向的精进模式
东方电子集团有限公司以客户价值为导向的精进模式以客户价值为导向的精进模式东方电子集团有限公司二〇一〇年一月内容提要一、企业基本情况二、精进模式变革的需求三、以客户价值为导向的精进模式内涵四、精进模式重要变革五、精进模式带来的变化企业基本情况以能源管理系统解决方案为主营业务包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元国家重点扶持的300家大型企业之一国家认定企业技术中心博士后科研工作站企业连续多年中国软件业务收入前30名中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名产品出口同行业排名第一员工2006人，本科以上66%，硕士以上14%主营业务精进管理变革的需求(一)高科技企业与传统企业的区别1、传统企业:管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式2、高科技企业与传统企业的区别华为:作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费10亿元，在IBM咨询帮助下建立高科技企业模式华为与东方的区别:二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大(二)社会分工与工序分工针:英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20枚，进入现代工业工序分工后，18道工序，每人每天造240枚汽车:社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件:社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本(三)IT行业现代企业模式国内许多软件企业是手工作坊式管理难点:软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作(一)客户需求发生变化后危机时代，全球经济复苏对智能电网相关产业发展寄予厚望互联网时代走向物联网时代，智慧地球、智能城市、智能交通、智能小区、智能楼宇、智能小屋等等，不断变异的智能化科技应用是“人类”的本源需求社会从能源开发走向节能环保事业，从增加装机容量走向提高发电、输电、配电效率，降低损耗电源从集中式发电走向需求侧的分布式电源，不可逆转电力行业产业链从电力电子、继电保护与自动化控制行业细分走向融合，向智能化、数字化、国际通用规约的能源管理解决方案转型客户需要的已经不再是单个的、物美价廉的商品和服务，而是一套面向客户专用流程的服务与解决方案。
东方电子审计案例
东方电子公司审计案例烟台东方电子信息产业集团有限公司就座落于我们所在的城市烟台，它是一个集科研开发、生产经营、技术服务、系统集成于一体的大型高新技术企业集团。
东方电子1971年建厂。
1982年与山东工业大学合作开发了我国第一台微机电力远动设备，将企业带入了电力系统自动化领域。
历经30多年的发展，公司已经拥有包括一个上市公司在内的11个权属企业，资产总额达22亿元。
东方电子（000682）于1997年1月21日在深交所挂牌上市，自上市后股价一路飚升，在四年间涨了60倍以上，一度风光无限，被评为中国最优秀的上市公司。
2001年7月，东方电子股价莫名下跌，同年9月，中国证监会正式对东方电子立案调查。
此后，东方电子的股价一路下挫。
同年10月，公司公告承认“在信息披露、利润确认等方面存在一定问题，结果将以证监会调查结论为准”。
2002年4月，证监会初步查明东方电子涉嫌提供虚假财务报告、存在内幕交易。
2003年1月，烟台中级人民法院认定东方电子的主管责任人员构成提供虚假财务报告罪，对其分别进行了民事和刑事处罚。
2003年1月10日，以曹小妹等七名投资者向青岛中院提起针对东方电子的民事诉讼，成为公布《关于审理证券市场因虚假陈述引发的民事赔偿案件的若干规定》后的第一起案件。
2003年12月起，以国家审计的名义，通过将其相应债权债务先归还母公司，形成上市公司对集团公司的大笔债务；再由母公司豁免，增记资本公积，从而增加每股净资产到1.33元，最后成功摘掉了已经戴了两年的“ST”，避免了退市的后果。
对本案例进行分析不难得出，东方电子造假的手段主要为：1、将炒股收益洗成主营收入；2、修改客户合同、私刻客户印章，向客户索要空白合同、粘贴复印伪造合同；3、伪造客户的函证；4、拆分资金和做假账；5、与客户串通，通过向客户汇款，再由客户汇回的方式，虚增销售收入。
为什么作为一个上市公司会出现提供虚假财务报告、存在内部交易的情况呢？本案例给了我们一个思考。
东方电子集团有限公司财务报表分析
东方电子集团有限公司财务报表分析(共15页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--东方电子集团有限公司财务报表分析论文摘要财务报表分析是以财务报表和其他信息资料为依据，采用专门的技术与方法评价企业过去和现在的财务质量、财务业绩及变动，揭示企业面临的风险，分析企业未来的发展前景，为信息使用者的决策提供依据。
本文研究的主要内容有：财务理论进行概述；财务报表分析的目的和作用；我国电子产业目前现状以及概况；东方电子企业概况及财务现状和经营情况；根据东方电子财务报告对其各项财务指标进行分析（偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析）；对东方电子进行综合分析（杜邦分析）。
本文研究的背景与意义：以东方电子集团有限公司财务报表为例，来对该企业财务报表状况、一定时期的经营成果和现金流量等进行系统分析，一次分析结果来评价东方电子集团有限公司过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，分析过去，评价现在，预测未来。
通过对东方电子财务报表及其他会计资料的分析可以了解企业资产流动性、资产负债水平以及偿还债务的能力从而评价企业的财务状况和经营风险，为企业经营者管理者和债权人提供财务信息。
财务报表能够全面反映企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，可以正确评价企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，揭示企业未来的报酬和风险；可以检查企业预算完成情况，考核经营管理人员的业绩，为建立健全合理的机制提供帮助。
目录引言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３（一）选题背景与研究意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３（二）研究内容与方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３一、财务报表的分析概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３（一）财务报表分析的概念．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３（二）财务报表分析的目的与方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３（三）财务报表分析重要意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４二、东方电子集团有限公司公司概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４三、东方电子集团有限公司财务报表分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５（一）财务报表分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５1.资产负债表分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５2.利润表分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６3.现金流量表分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６（二）财务比率分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６1.流动比率．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７2.速动比率．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７3.东方电子与格力电器对比．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７（三）营运能力分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７1.存货周转率分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７2.应收账款周转率分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７3.固定资产周转率分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７（四）杜邦分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．８结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．８（五）附录．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０（六）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１５引言（一）选题背景财务报表分析是以财务报表和其他信息资料为依据，采用专门的技术与方法评价企业过去和现在的财务质量、财务业绩及变动，揭示企业面临的风险，分析企业未来的发展前景，为信息使用者的决策提供依据。
东方电子集团：抢跑新能源和储能赛道
812023年12月·山东国资聚焦改革·助力发展团捷报频传：位于烟台高新区的“东方电子零碳智能产业园”投入使用；国网电力智能巡视作业检测排名第一位；在国网集招配用电表领域连续八年进入三甲；烟台市城市级虚拟电厂正式发布，目前平台已经搭建完成，各类工商业数据资源正陆续接入中，与此同时，国内多个虚拟电厂正在紧张建设……环顾整个公司，员工们或三五成群地研讨方案，或聚精会神地埋头攻关。
不断更迭的“战报”成为大家茶余饭后的谈资，也为员工一往无前增添了一分锐气。
底气——构建能源全产业生态发展体系梳理东方电子这些新“丰”景不难发现，一个个新的增长点正是该公司响应了国家绿色低碳发展理念的号召，掌握了一套综合能源系统解决的核心竞争密码，并以数字化方式赋能绿色能源的全新发展。
“我们在电网传统业务基础上把光伏、风电、储能、综合能源以及虚拟电厂等新能源领域产业链上的所有项目都串联起来，构建了一套完整的全产业链生态发展体系。
”东方电子股份有限公司副总经理张驰认为，“这套生态体系的搭建，靠的是东方电子40多年的电力自动化技术储备能力的积淀，靠的是一次次不断创新突破，目前整个国内能做到的企业不超过三家。
”而这些也成为东方电子集团抢占市场先机、在新能源赛道上勇往直前的底气来源。
“以沙特阿拉伯市场为例，我们面对的竞争对手是自动化领域的几大国际巨头，以前客户用的产品都是西方的，经过我们的不懈努力，客户被我们深入了解其需求、全心全意实行定制服务的理念所折服，最终将电力自动化产品改用我们中国的。
”杨永自豪地说。
所谓综合能源系统解决方案，其实就是东方电子智慧能源业务的核心“大脑”。
“大脑”二字也是行走在东一分耕耘，一分收获。
近日来，东方电子集团公司大院内，员工脸上洋溢着“丰收”的喜悦：第三季度连签两个过亿元新业务订单，发布烟台市城市级虚拟电厂、东方电子零碳智能产业园投用、国网电力巡检综合排名第一……这些成绩，让人深刻感受着这家企业背后的力量和希望。
案例10 东方电子暴利之谜
3.炒股虚增收入的良性循环
公司原主要领导人为了抬高公司形象，将大部分 股市收益用于虚增主营业务收入。为应付审计， 该公司结算中心伪造了某银行进账单，又与某银 行烟台南大街分理处互相配合，通过在该分理处 设立的东方电子技术服务公司账户中转、拆分， 并伪造1509份银行进账单以及相对应的对账单， 金额17.04亿元。 同时，公司主要领导人安排市场部个别人员，采 用私刻客户印章、粘贴复印等方式伪造销售合同 1242份，合同金额17.29亿元，虚开销售发票 2079张，金额17.08亿元。
东方电子原董事长兼总经理隋元柏已经于 2002年5月14日因涉嫌提供虚假财务报告 罪，经烟台市人民代表大会第13次常委会 许可被烟台市公安局刑事拘留。6月20日经 烟台市检察院批准逮捕，8月19日因发现其 涉嫌内幕交易罪重新计算羁押期限，现羁 押于山东潍坊某看守所。
公司原常务副总经理兼董事会秘书高峰、 原财务总监方跃因涉嫌提供虚假财务报告 罪被烟台市公安局刑事拘留，6月12日经烟 台检察院批准逮捕，8月19日因发现涉嫌内 幕交易罪重新计算羁押期限，现与隋元柏 羁押于同一看守所。 原财务负责人吴云霞、证券办主任孔鹏、 证券事务代表许照刚等其他涉案人员也受 到了有关司法部门的讯问。
1. 巨额职工股谜底揭开
1999年12月27日，东方电子累计已达 2.32亿股内部职工股获准上市，但其股价 举重若轻，扶摇直上，令万众侧目。东方 电子自此以后的江湖故事，皆由内部职工 股开始。 1994年1月，烟台东方电子信息产业集团 作为独家发起人采用定向募集方式设立了 烟台东方电子信息产业股份有限公司。1月 8日至10日三天，公司共发行内部职工股 3450万元，筹集资金5500万元。
2. 炒股收入增加利润
1999年1月21日，东方电子1720万流通 股票在深圳交易所挂牌上市。在这1720万 股流通股中，有20％的内部职工股，即 690万股占发行额度，公司当时实际发行 1030万股，每股发行价格7.8元，扣除发 行费用后，实际募集资金仅6000余万元， 分别用于扩大出口技术改造项目和无人值 守电网管理系统技术改造项目。 实际上，该笔资金大部分均当即就被投向 了证券市场。
东方电子造假案始末
东方电子造假案始末震惊全国的东方电子（000682）财务造假案2003年1月在山东一审终结，公司涉案的几位高层管理人员被以提供虚假财务报告罪分别判处有期徒刑：原董事长、总经理隋元柏，有期徒刑2年，并处罚金5万元；原董事、副总经理、董事会秘书高峰，有期徒刑1年，并处罚金2.5万元；原财务总监、总会计师方跃有期徒刑1年，缓刑1年，并处罚金5万元。
在上个世纪90年代的中国证券市场，一度号称中国第一股（股价最高时达330.6元，在深市中仅次于深发展）的东方电子是何等风光：业绩连年翻番，股价连年翻番，不仅是中小投资者追捧的对象，而且还是多家机构重仓持有的股票。
东方电子创造了一个又一个神话。
较之银广夏、红光实业等公司造假案，东方电子造假案的问题更加复杂，创下了中国证券市场的数项“造假之最”——其造假时间跨度之长、造假手段之隐蔽、造假涉及金额之大均让人叹为观止。
随着案件一审终结，东方电子绩优高成长的伪装被一层层剥开，造假真相终于大白于天下……精心编导职工股造富运动东方电子（000682）所属公司位于美丽的海滨城市山东烟台，本是一家名不见经传的企业。
东方电子的神话是在证券市场中造就的，而这神话的源头与其内部职工股密不可分。
东方电子是由烟台东方电子信息产业集团公司作为独家发起人，于1993年3月采用定向募集方式设立的。
公司于1994年1月正式创立，总股本5800万元，每股面值1元，发行价1.60元，其中国家股2200万股，社会法人股150万股，1月8日至10日三天向内部职工定向募集内部职工股3450万股。
1994年1月9日，即定向募集第二天，时任公司董事长兼总经理的隋元柏与当时负责股票发行的董秘高峰等人商议，由公司自己购买部分内部职工股，减小公司分红压力。
东方电子当时发行股票时承诺，内部职工股发行后，公司每年将进行不低于30％的现金分红。
于是，隋元柏就让当时的财务处负责人以烟台振东高新技术发展公司名义购买公司内部职工股1000万股，每股价格为1.6元。
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代码库/文档库管理 统一变更管理/统一问题库 需求/研发/测试/工程化/可靠性一体化管理 产品/平台/应用系统矩阵打造 日志/周报/月结工作过程控制
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全生命周期需求管理
精进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客 户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的 产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值 关注客户的流程——客户必须完成的任务以及任务完成的标准——由此决 定提供什么样的产品和服务 通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需 求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济， 把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值 来源从产品转向解决方案 客户（本源）需求架构→客户需求说明书→系统需求说明书→产品/模块 需求说明书→需求评审→研发概要设计→详细设计→需求实现评审→需求 实现验证 共性（技术/商务）需求→产品标准化、模块化→软硬件平台需求说明书 →概要设计→详细设计 个性（技术/商务/喜好）需求→合同产品工程化 →合同产品需求说明书 →合同产品二次开发
供应链战略与规划
新物料审批/样 品测试认证 采购计划评审/ 新物料筛选
工程设计配臵清单 采购计划 采购技术条件 客户指定采购报告 新增Biblioteka 料（样品）申请 临时采购计划 ...
采 购 / 物 流 / 付 款
输入
供应商认证
检 验 / 仓 储 / 发 料
研发 产前准备/制造
输出
联调 交付 工程服务
精进供应链管理体系
重线产品线
传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而 每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行 二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信 方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，如果再考虑到客 户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果 不加以有效管理将被无限放大。 变 革
（二）建立高质量的研发流程
1、实行产品经理负责制，对产品进行全生命周期管理和市场监控 2、研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无 缝对接 3、全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性
高质量的研发流程
高质量的研发流程，将需求管理、项目管理、测试管理、版本管理、产品 工程化、标准化、配臵管理、变更管理与工序流程管理有机融合。 高质量的研发流程，以价值和效率为原则，全面落实产品全生命周期管理 的概念 。 高质量的研发流程，以为客户创造价值为导向，使研发过程的质量可视化、 可度量 高质量的研发流程，解决了传统高科技企业最头疼的管人与软资产的问题
1、定义行业线
3、整合产品线
根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程， 调整组织结构，进行企业内部资源配臵。
调整组织结构
东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业 部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和IT平台，造成效率 低下，资源浪费
变 革
第四部分 精进模式重要变革
（一）建立三线矩阵竞争模式 （二）建立高质量的研发流程 （三）重构供应链管理体系 （四）加强创新管理和知识管理 （五）构筑高质量的管理流程 （六）升级信息化管理系统
（一）建立三线矩阵竞争模式
东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、 跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的 优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中， 打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。
主营业务
精进管理变革的需求
（一）高科技企业与传统企业的区别 1、传统企业：管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式 2、高科技企业与传统企业的区别 华为：作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费 10亿元，在IBM咨询帮助下建立高科技企业模式 华为与东方的区别：二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大 （二）社会分工与工序分工 针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20枚，进入现代工业工序 分工后，18道工序，每人每天造240枚 汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本 软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本 （三）IT行业现代企业模式 国内许多软件企业是手工作坊式管理 难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下， 在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作
组织级支持活动 采购环境监测与询价 采购需求评审 供应商/物料质量管理 采购合同评审 供应链风险管理 供应链总成本管理 采购经理人培育机制 物料生命周期管理 供应链信息管理 物料编码管理 物料选型库及物料底库管理 信息化仓储 供应商电子档案
注释： 物流、信息流、表单流同步
供应链与制造业务流程再造
三线矩阵模式拉动供应链与制造业务流程的支点是企业标准 物流、工作流、信息流的媒介是销产存平衡系统 价值链总成本领先战略
可靠性工程
国内电子产品与国外领先企业的差距不是功能性能的差距，而是质量和可 靠性上的差距。导致质量和可靠性差的主要原因是：可靠性设计水平低， 缺乏电子产品可靠性系统工程方法。
定 位
全生命周期管理产品可靠性，核心目标是让系统解决方 案的质量全生命周期可度量、可视化。
变 革
建立可靠性工程体系，可靠性设计准则库，应用美国可靠性工程协会专业 可靠性分析和设计软件 系统开展器件可靠性认证、可靠性设计和评审 建立生产可靠性保证平台、仓储运输防护保证平台、失效分析技术平台 建立产品全生命周期FMECA测控流程和模板 相关成果向供应商推广，共同提高可靠性，共同聚焦市场机会。
全面计划管理流程以计划为订单，在公司内部建立模拟市场化运作机制
通过供应商管理和客户关系管理向价值链上游的供应商、下游的客户施 加影响，将公司内部的研发节拍、制造节拍、工程节拍与客户需求建立 起节拍管理
全面计划管理流程图 第四部分 具体做法
新产品试销计划 市场预测 批量推广计划 淘汰替代计划
2、规划地域线
• 根据地域经济环境与客户价值 规划地域线，深入进行客户需 求和竞争分析。国内市场，东 方电子根据国家电网和南方电 网的组织体系、决策流程划分 企业内部的营销体系和业务流 程。国际市场，规划、建立好 海外市场营销战略以及整体布 局，配置具备跨行业、跨专业 系统思考的海外产品经理。 • 确定核心产品、压缩产品线。 根据各目标细分行业的客户共 性需求、需求变化的主流标准、 现有产品线的技术水平、工程 化程度和盈利能力等，充分考 虑供应链的各种变化，整合现 有产品线，确定各细分行业的 核心产品版本。
成立销售公司，实体化运营 成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组， 在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台/应用/产品/专业 矩阵打造的并行工程 整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中 心 以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务 模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型 在集团公司范围内建立统一的管理平台、IT平台、信息中心和行政中心 实施岗位配臵管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心 销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中 心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。
措 施
建立供应链需求管理的流程和模板 建立不同行业线、地域线、产品线的供应链总成本分析模版、核算公式， 根据不同行业客户需求选择最佳性价比匹配的供应商，建立供应链配臵管 理与变更控制的流程和模板 加强对原物料品质保证监督、询价、采购合同审计的力度，再造相关业务 流程 在内部市场机制拉动下，基于自有资源，根据不同行业线、产品线，兼顾 地域线客户需求和技术标准的差异，重新调整生产线布局和业务流程，导 入生产线总监制和QA负责制 通过供应链与制造业务流程的柔性组织和过程管理实现对三线矩阵的有效 支持
（一）建立三线矩阵竞争模式
• 行业线决定了客户需求的最大 差异。东方电子将电力客户按 电厂、电网（各级电力公司）、 终端大用电客户进行分类。在 不同的行业线之间，由于其业 务流程的差异，电力知识的差 异，期望和标准的差异，决策 流程的差异，再加上客户对于 操作、人机界面的喜好不同， 客户的需求千差万别。但同一 个行业内具有共性的需求。
以客户价值为导向的精进模式
东方电子集团有限公司 二〇一〇年一月
内容提要
一、企业基本情况 二、精进模式变革的需求 三、以客户价值为导向的精进模式内涵 四、精进模式重要变革 五、精进模式带来的变化
企业基本情况
以能源管理系统解决方案为主营业务 包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元 国家重点扶持的300家大型企业之一 国家认定企业技术中心 博士后科研工作站企业 连续多年中国软件业务收入前30名 中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名 产品出口同行业排名第一 员工2006人，本科以上66%，硕士以上14%
客户商务 需求分析 及客户项 表 目计
信息输入
季度商品滚动计划
信息输入
合同评审
需 客户技术
求分析
订单
技术
参数
划
季度研发滚动计划
季度采购滚动计划
月份商品发运计划
季度生产滚动计划
季度工程滚动计划
月份研发计划
月份采购计划
发货
生产作业计划
月份工程计划
货款回收
库存
新
发 品研 计划
产前准备计划
战 略 性 研 究
打造核心产品、压缩产品线 经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了 产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品 其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识 别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差 异、工程的差异尽可能后延 通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、 供货期延长等因素