浅谈软件企业项目管理体系
浅谈IT项目管理（转至知乎）
浅谈IT项⽬管理（转⾄知乎）笔者在全国知名快消品黄埔军校集*本部任职近6年，接触和管理了诸多IT项⽬，现在就SFA项⽬做⼀些泣⾎经验之谈。
每个项⽬的成功都是*队的⼼⾎，祝愿每个项⽬上的⼈都能不开⼼过后是开⼼！第⼀章 SFA系统概况本章主要介绍笔者所谓的SFA系统是什么？以及它的作⽤是什么？旨在通过本章的描述，使读者对SFA系统有⼀个初步的认知。
笔者资历经验有限，并不能像教科书⼀样严谨，来龙去脉⼴义狭义详细列举；更不能像专业书籍那样详实，对系统好处从国家战略到公司到个⼈的作⽤⼀⼀列举。
笔者只是站在⼀个曾经管理过SFA系统的普通职员的⾓度，粗陋的谈及⼀下在系统管理中所遇所见所想，不⾜之处还请各位读者海涵。
第1节 SFA系统的背景快消⾏业是⼀个万亿级的市场，市场体量⾮常庞⼤。
快消品牌⽇趋增多，就单⼀品类内的快消品牌就难以计数，市场饱和，⾏业竞争⽇趋惨烈。
快消⾏业内的竞争由品牌竞争逐渐延伸到通路上的经销商压货，零售店抢货架等实战竞争。
⽽公司对于市场战况的把握，尤其是终端⼀线市场，公司的总部总会出现偏差。
⼀、公司总部和⼀线终端的距离太远公司总部与终端⼀线市场的距离不是指空间距离，⽽是管理距离。
并不是所有⽼板都像娃哈哈的宗庆后⼀样⼀年花200多天时间泡在市场上，但总部起码要真⼼关注终端⼀线市场。
⼤部分的管理层的特点是⽼板关⼼什么，管理层就重点汇报什么，其余⼯作先放⼀放、缓⼀缓。
⽼板长期对终端⼀线市场不过问细节，管理层就不会拿终端⼀线市场的事去惹⽼板烦。
即使管理层关注终端⼀线市场，但是是否是看到的真实的终端⼀线市场，还是粉饰过的‘天下太平’，也不可⽽知。
不知道⼤家是否听说过‘观光线’⼀词，就是基层管理者为了应付总部管理层⽽设置的专⼈服务的线路，线路内的终端门店的客情、产品的市占率、产品的新鲜度都是好到让你惊讶。
近⼏年管理⼿法中，通路扁平化是常⽤⼿段，公司总部似乎离终端更近了，但现实可能恰恰相反。
在通路扁平化的同时，企业内部的管理层却增加了。
浅谈计算机软件工程化管理
浅谈计算机软件工程化管理计算机软件工程化管理是指对软件项目进行全面、系统地组织、规划、控制和管理的过程。
它主要涉及项目管理、质量管理、配置管理、需求管理、变更管理以及工作流程管理等方面，旨在提高软件开发效率、质量和可维护性。
下面将从项目管理、配置管理、质量管理和需求管理四个方面来浅谈计算机软件工程化管理。
项目管理是计算机软件工程化管理的基础和核心。
项目管理包括项目计划、进度管理、资源管理、风险管理等。
在项目计划阶段，需要制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、时间和成本等要素。
在进度管理方面，要合理分解和安排项目任务，制定详细的工作计划，并及时跟踪项目进展情况，及时解决问题。
在资源管理方面，需要合理配置项目资源，包括人力、物力和技术等。
在风险管理方面，要及时识别并评估项目风险，制定相应的应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。
配置管理是软件工程化管理中的关键环节，它主要包括配置项的控制、配置项的标识、变更控制和版本控制等。
在配置项的控制方面，需要明确软件项目中的各个配置项，并建立相应的配置项库，确保每个配置项的完整性、一致性和可追溯性。
在配置项的标识方面，需要为每个配置项分配一个唯一的标识符，用于跟踪和管理配置项的变更和版本。
在变更控制方面，要建立严格的变更控制流程，确保所有的变更都经过评审、测试和验证，以防止不合格的变更进入项目。
在版本控制方面，要及时记录和管理软件的版本，确保对软件的修改和发布有序进行。
质量管理是保证软件项目高质量的关键。
质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制等。
在质量计划方面，需要制定详细的质量计划，明确每个阶段的质量目标、评估方法和检测标准等。
在质量保证方面，需要建立质量保证体系，包括过程审核、培训和管理评审等，以确保软件项目按照规定的过程和标准进行。
在质量控制方面，要建立合适的质量控制措施，包括代码检查、单元测试、集成测试和系统测试等，以发现和解决软件项目中的问题，确保软件的质量和稳定性。
浅谈软件项目管理
这些特点 ，使得管理 在软件项 目中的作用尤其 其实质是要进行一次 简化 的 、抽 象的需求分析
从概念上讲，软件项 目管理是为 了使软件
项 目能够按而对成 本 、人 员、进度 、质 量 、风 险等进
多大 ，项 目是否能够实现 ，现有 的资源包括硬
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浅谈软件项 目管理
李 永
（ 荆门职业技术学院计算机系，湖北 荆 门 ４ ８０ ） ４００
【 摘 耍］本文通过对软件开发过程的各个阶段 中存在的问题 以及解决方法进行研究，希望能够从
软件开发过程 的角度 解决一些软件项 目 管理方 面的 问题 。 ［ 关键词 ］软件 项 目管理 ；需求分析 ；系统设计
２ ．软件项 目管理的过程
２ １ 项 目前期以及项 目准备 ．
在进行任何一项 较大 的项 目时 ，首先要进
们在认真地研 究和分析 了软件危机背后 的真正 行项 目的可行性分析 和研究 ，因为这些项 目中 的问题并不都有 明显 的解 决办法 ，这样就很难 在预定 的时 间、费用之 内解决这 些 问题 ，如果 题 ，更重要的是管理 问题 ，管理 不善必然导致 失败” 的结论 。 这些问题没有可 以行得通 的解决办法 ，贸然开 软件开发不 同于其他产 品的制造 ，软件 的
的开发和维护过程 中所遇到的一系列严重问题。
主要表现在软件成本 的 日益增长 、开发进度难
定发 展 。
以控 制、软 件质量 差 、软件 维 护 困难 等方 面。 如何克服软件危机 ，人们 总是千方 百计地致力 于开发新 的技术 、采用更有效 的工具 ，但是人 原因之后 ，得 出了 “ 人们面 临的不光是技术 问
整个 过程都是设计 过程 （ 没有制 造过程 ） ；另 始这些项 目，就可能导致项 目的失败 ，造成 巨 大的损失。 ２ １ １ 可行性分析 ．．
浅谈软件开发项目管理及过程中的要点和难点
浅谈软件开发项目管理及过程中的要点和难点1 引言随着整体市场形式的发展，任务重，关系复杂，时间紧，资源有限已经不是一个超级工程才会遇到的问题，听过或看过各部门领导和项目经理们的年度总结就会发现，哪个项目不是这样的，或者说哪个工作任务不是这样的。
项目经理如若能力超群，能掌握项目全局，遇到突发情况，还能力挽狂澜，平息各方纷争完成项目的，那都是英雄，少之又少。
作为半职能半矩阵型组织下的项目经理，多数是技术能人提拔上来的，从技术转管理的角色转变很困难，一般公司会成立项目管理部或者项目内设立一名项目管理专员辅助技术型项目经理的工作，非技术型的项目管理人员的岗位职责和角色定位也多泛化，看所处项目情况，工作职能和权力各有不同，落地程度也相差甚大。
如何保障项目持续成功且尽可能多的项目成功呢？一个公司的项目规模达到一定数量时，规范项目管理是项目持续成功的必经之路。
2 成功的项目管理一提起项目管理，以前就想的是这样的：项目管理人员向事业部各项目组定期收取包括但不限于：项目计划、周报、月报、阶段评审报告、项目过程成套资料成果……学习项目管理课程后认为是这样的：项目管理有五大过程组十大知识领域，在项目启动、规划、执行、监控和收尾各阶段中按照范围、进度、成本、质量……进行分工、信息收集和整合，信息整合后发送相关方审阅。
偶有感叹，学习那么多项目管理知识还是管不好项目！质量不达标，成本持续升高，进度不可控，客户意见大，交付迟迟推，回款难上难。
那怎样算是成功的项目管理？个人认为，首先看项目侧重点方向的关键干系人，关键干系人满意则可视为成功。
在公司本位角度看，就是是否实现所期望的商业价值，应至少做到以下三点之一：一、维护核心业务，赚钱稳脚为发展，聚资巩固核心力。
二、开发创新业务，亏本抢占新领域，陪客打探新市场。
三、促进团队建设，有目标，有成就，有成长，有前途。
综上，项目管理是为公司服务的，公司的目标是盈利，分解到项目管理层面，那就是降本增效。
软件项目管理一般包含
软件项目管理一般包含软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、实施和控制的过程。
它涉及到项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
在软件开发过程中，项目管理起着至关重要的作用。
本文将从软件项目管理的定义与重要性、项目管理的一般步骤、常见问题及解决方法等方面进行探讨。
首先，软件项目管理在现代软件开发中扮演着不可或缺的角色。
它可以帮助开发团队合理规划和分配资源，控制项目进度，确保项目按时交付，并监督项目质量，从而提高开发效率和项目成功率。
通过项目管理，可以更好地组织团队工作，减少沟通误差和冲突，提高团队合作效率。
软件项目管理一般包含以下几个方面。
首先是项目规划，包括明确项目目标、制定项目计划、确定项目范围和需求。
其次是资源管理，包括团队构建、资源调度、制定项目预算等。
然后是进度控制，包括制定项目进度计划、监控项目进度、处理延迟和变更等。
另外是质量保证，包括制定质量标准、进行软件测试和质量评估等。
最后是风险管理，包括评估项目风险、制定风险应对策略和控制风险发生等。
在项目管理的过程中，常常会遇到一些问题。
比如项目需求变更、进度延迟、团队沟通不畅等。
针对这些问题，可以采取相应的解决方法。
对于需求变更，可以加强与客户的沟通，明确需求变更的原因和影响。
对于进度延迟，可以及时调整项目计划，增加资源投入，或实施并行开发等。
对于团队沟通不畅，可以采用项目管理工具和跨部门会议等方式，加强团队合作和沟通。
总之，软件项目管理是现代软件开发中不可或缺的一环。
它能够帮助开发团队更好地规划和控制项目，提高项目的成功率和开发效率。
在项目管理过程中，我们需要关注项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
同时，我们还要注意解决项目中的常见问题，如需求变更、进度延迟和团队沟通不畅等。
通过科学有效的项目管理，可以实现软件项目的顺利推进和成功交付。
浅谈如何有效管理IT项目
软件研发管理体系
软件研发管理体系软件研发管理体系是指针对软件研发过程中涉及的项目管理、质量管理、风险管理、人力资源管理等方面所建立的一整套规范和流程。
有效的软件研发管理体系可以提高软件研发质量、降低成本、加快研发速度、提高团队协作效率，对于企业的竞争力和市场地位至关重要。
下面将从管理体系的要素、建设方法、实施步骤以及优势和挑战等方面进行详细阐述。
一、管理体系的要素1. 项目管理：软件研发项目的计划、执行、控制和收尾等全过程的管理，包括项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理等方面。
2. 质量管理：确保软件研发过程和成果符合需求和期望的各项活动和措施，包括质量计划、质量保证、质量控制和过程改进等方面。
3. 风险管理：对软件研发过程中可能产生的各种风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目能够按时按质交付。
4. 人力资源管理：根据项目需求合理配置团队人员，对团队进行激励、培训和绩效管理，确保团队的稳定和高效运作。
二、管理体系的建设方法1. 制定规范和流程：根据公司实际情况和业务需求，建立符合国际和行业标准的软件研发管理规范和流程。
2. 建立绩效评价体系：制定衡量软件研发绩效的指标和评价体系，激励团队成员提高工作效率和质量。
3. 优化资源配置：合理配置软件研发项目所需的人力、物力和财力资源，确保资源的合理利用和高效管理。
4. 强化沟通协作：建立跨部门、跨团队的信息共享机制，促进团队间的沟通和协作，避免信息孤岛和工作冲突。
三、实施步骤1. 确定管理体系的实施范围和目标：明确软件研发管理体系的实施范围和目标，并明确推动实施的责任部门和人员。
2. 制定软件研发管理体系文件：包括管理手册、程序文件、工作指导书等，确保相关人员理解管理体系的要求和流程。
3. 进行管理体系的推广和培训：向相关部门和人员宣传管理体系，并开展相关的培训和考核，提升员工对管理体系的认知和执行能力。
4. 进行管理体系的内审和审计：定期对管理体系进行内部审查和外部审计，确保管理体系的有效性和持续改进。
浅谈软件项目管理
关键 词 ： 件 软
软件 项 目管理
中图分类 号 ： Ｐ １ Ｔ ３６
Ａ ｓｒｃ Ｗｉ ｈ ｅｅｏ ｍｅ ｔ ｔｕｌ ｐ ｅ ｅｉｏｍａｉ ｄ ｓｒ。ｈ ｒｊｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｂｔ ｔ： ｔ ｔｅｄ ｖ ｌｐ ｎ ｌ ｅ ｄｉ ｔ ｆｒ ｔ ｎｉ ｕ ｔ ｔｅｐｏｅｔ ａ ｈ ａｆ ｓ ｎｈ ｎ ｏ ｎ ｙ ｍａ ａ ｅ ｎ
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企业管理 Ｅｔｐｓｓ ａａｍ ｎ ｎ ｒｉ ｎｇ ｅｔ ｅ ｒｅ Ｍ
浅 谈 软件 项 目管理
Ｂｉｆｎｒｄ ｃｉｎｏ ｏｔ ｒ ｒｊｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｒ ｔ ｕ ｔ ｆ ｆ ｅｐｏ ｔ ｅｉ ｏ ｏ Ｓ ｗａ ｅ ｍａ ａ ｅ ｎ
段、 详细设计 阶段、 编码 阶段 、 测试 阶段、 安装及维
护阶段 。不 论是作 坊 式 开 发 ， 还是 团 队协作 开 发 ， 这 六个 阶段 都是不 可 缺少 的 。
软件 项 目是 在 一定 时 间 区域 内完 成 的 ， 开 有
软件开发不 同于其他产 品 的制造 ， 软件 的整个过 程都是设计过程（ 没有制造过程） 另外 ， ； 软件开发 不需要使用大量的物质资源 ， 而主要是人力资源 ； 并且， 软件 开 发 的产 品 只是 程 序 代 码 和 技术 文 件 ，
Ｋ ｙＷＯｄ ： ｏｔ ｒ Ｓ ｆ ｒ ｒｊｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ｅ ｒｓ Ｓ ｆ ｅ ｏｔ ｅ ｐｏｅ ｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｗａ ｗａ
１ 引 言
目 ， 前 信息技术高速发展 ， 软件产 品的规模也
越来越 庞 大 ， 软 件 企 业 都 在 积 极 将 软 件 项 目管 各 理 引入 到开 发 活 动 中 ， 开 发 实 行 有 效 的 管 理 。 对
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管理等活动。 新技术的引人、 客户需求 的不断变化导致软件生命周期的日 益
缩短， 新开发项 目 数量的剧增。 在技术
身的特点， 完善企业内部项目 管理体系
我国许多软件企业受规模、 环境及
及相关制度的建设， 改变原有的 “ 作坊
人员素质等方面的限制， 国外先进的项
式” 项目 开发模式， 这样才能更好地实
跟踪每个项 目的状态。 （ ３ ） 偏差控制。 当项 目的运行偏差 超出规定范围时， 项目 管理办公室的监
（ ２ ） 明确各项子任务负责人及组成
员的职责， 做到角色及其职责的清晰
化。
理将着手调查原因， 并根据情况发出预
警或要求整改 ， 同时建立偏差跟踪档
（ ３ ）解决项目团队跨部门的沟通
时， 因缺少合适的组织结构及各种相关
体系的支持， 未能合理地安排有限的资 源到各个项 目 中， 企业资源得不到组合 优化， 这样各项 目 就容易出现资源冲突
的情况。
做出合适的选择 ， 并且随着 项目 特点， 设计合理的项 目 组织结构 ； 阶段情况， 企业应该对组织结构进行 其次， 制定项目 管理的各项制度； 再次， 环境的变化，
理办公室， 同时需要根据企业的文化及
企业应该根据自 身的特点， 设计合 适的项 目 组织结构。 目 前在企业里广泛 应用的组织形式主要有三种： 职能型组 织、 项目 型组织、 矩阵型组织， 而矩阵型
管理， 缺少组织层面的规划考虑， 这样 但未能具备有效地进行项目 群管理的 能力。 总结软件企业项目 管理体系的不
流程体系及相关制度的指导， 难于规范
项目 组成员的工作， 项目 的成败过分地 依赖于项目经理的能力， 管理工作随意
的项目 模板。 本文重点就项目 管理组织
结构和项 目管理流程与规范展开探讨。
性强， 一旦人员稍有变动， 项目 将面临 较大的压力。 （ ３ ） 项目实施缺少企业高层的支持
及权利的授予 ， 导致项 目经理的责任
的立项、 执行和结尾过程进行全程的监
控， 并协调多项 目的组合管理， 实现企 业的战略目 标。 项目 管理办公室需要企
（ ４ ） 企业缺少有效的绩效考核及激
励机制， 无法充分调动项目 组成员的工 作积极性， 不利于项 目 组的团队建设。
业的高层管理者带头参与组建， 并形成
一个相对固定的人员组成结构 ， 其领导
施项 目管理 ， 适应企业战略发展的需
要。
含量高、 变化速度快、 多项目 并发、 资源 有限的环境中， 如何对企业、 项目、 资源
（ 上接第５ ９ 页）
目 管理经验及模式在这些企业并不很 适用。 国内的软件企业要想尽快与国际
表ｚ材料、 机械类费用资源代码表
材代码 材资名 材料费 ！ 材合价 机代码
Ｊ ＡＢＣ
如图所示的部分。 其中项目 管理办公室 主要负责项目 管理体系的建设、 项目目
标确定、 重要流程的评审、 绩效考核、 协 助项目 组织资源配置等事宜； 项目 经理
则在总体上管理和协调项目 的实施， 负
功少， 失败的项目 多， 问题很大。 究其原
因 是多方面的， 其中 有一个很所导致的问题， 主要体现在以下方
面：
企业有可能成功实施某一或几个项 目， 目 管理体系。 企业不仅仅要重视项目 管
组织根据项目经理责任和权利的不同
又可以细分为三种形式即弱矩阵型、 平
衡矩阵型、 强矩阵型。 这三种组织结构 各有优缺点， 各企业要结合不同的发展
（ １ ） 当企业同时承接多个软件项 目
体制问题， 尽可能优化部门协调的环节 流程， 为项 目 组的工作提供流畅的沟通
案， 跟踪检查直至问题解决。 （ ４ ） 阶段评估。 在里程碑对交付物
项目 的不同， 需要对项目 管理流程图做
适当添加环节或裁剪处理。 此表规范了 项目 各阶段任务活动流程及对应的角
环境， 提高问题处理及客户响应的速
程及相关文档， 可以最大效用地安排有
项目 容易产生倾向性， 这将不利企业多 项目 的资源分配。
容， 总结各阶段所应提交的工作交付成
果。 此表还隐含项 目实施跨阶段时， 通
检查执行过程规范的情况， 对 过对关键约束要素的评审及风险评估， 行审计 ，
及时发现项 目 运行过程中所存在的问
（ ５ ） 解决多项目 并行实施的资源配
置的冲突问题， 实现企业资源效用的最
度。
进行评审， 对项 目的关键指标进行评
估， 对项 目经理和团队进行评价。 根据 评估的结果综合考虑是否需要调整计 划和预算。 （ ５ ） 过程审计。 不定期对项 目 组进
分析各阶段的主要任务内 （ ４ ） 解决项目间利益均衡的问题， 色参与人员，
各项目的经济利益大小不一， 成员对大
的文档实践库， 已有的项 目 文档未能形
织架构图所示， 各个软件企业的实际项
目 成员组成会有所不同， 但基本应包含
经理制” 、 “ 项目 化管理” （ 按项目 管理） 成组织共享的知识资源， 也就不能有效 指导其他项目 的文档工作， 致使项目 的 文档组成员经常处于被动地应付客户
所要求的各类文档撰写的忙乱状态。
分工， 将项目 管理的具体工作落实到具 体角色上。 通过定义科学的项目 管理流
可有效指导项 目 组成员工作的内容及 各环节所需提交的工作成果， 帮助他们
标、 提高客户满意度等发挥最大 程， 形成各成员共同遵循的标准方法， 项目目
目 管理体系， 提供更适合复杂多变环境
的组织结构及其团队， 规范项 目 管理流
目 前， 我国的软件企业正处于高速
发展、 急需规范项 目 管理的环境中， 企 实施科学的管理 ， 加强团队能力， 实现 软件企业的生产规模化、 规范化、 国际
战。
接轨， 提高综合竞争力， 除了学习和掌
握国外先进的项目 管理知识、 技术及实
践经验外， 当务之急是需要结合企业 自
业要不断面对各种项 目的争取、 实施、 化， 是当前我国软件企业面临的最大挑
ＣＡＢＣ Ｇ －Ｉ Ｆ Ｓ ３ ／ １ －Ｃ
论 坛
ＦＯ ｝
１我国软件企业项目管 理体系建设的现状
随着我国软件行业的迅速发展， 企 业面对的软件项 目与 日 俱增， 项目 规模 日 益庞大， 不少软件企业已开始重视项
大， 权利小， 在相关资源的获取及部门 间的协调沟通方面， 容易受到各种阻 碍， 甚至影响项目的正常开展。
的成员组成大体如图１ 软件企业项 目 组
目 管理技术的应用， 陆续引进了国外先 进的项目 管理理念并开始实施 “ 项目 等模式。 国外项目 管理模式的引入， 本
该促进企业项目 管理的标淮化， 提高企 业项目 实施的质量， 但是就其 目 前的运 用现状而言并不乐观， 总体上是实施成
（ ５ ） 企业缺乏科学地归纳整理项目
论 坛
Ｏ ＲＵ Ｍ
浅谈软件企业项目管理体系
戴淑芬 傅鸿及
《 北京科技大学管理学院 北京 １ ０ ０ ０ ８ ３ ）
摘要： 在技术含量高、 变化速度快、 多项 目 并发、 资源有限的环境中， 我国软件企业不仅仅需要重视项目管理技术 的学习与应用， 更应该注重企业项 目管理体系的建设。 本文分析 了 我国软件行业项 目管理体 系的现状， 探讨 了 软 件企业项 目管理体 系 建设所需要完善的重点环节内容， 并提出了 相应的见解。 关键词： 软件企业 项 目管理体 系 组织结构 流程
目， 而对如何实施好一批项 目 的项 目 群
织的高度看项 目 管理的结果是不同的。 存在的问题及时向项 目管理办公室领
从项目 的角度看是如何管理好项目， 即
要做好项目 管理； 从组织的角度看是如 何管理好一批项目， 即如何建立一个项 理技术， 更应该注重组织项目 管理体系 的建设。 我们来了解一下软件企业项目 管理体系所包含的内容， 总结起来主要 有四个方面： 首先企业需要成立项目 管
大化。
检查出的过程缺陷建立跟踪档案， 并由
项目 监理跟踪改正的情况。 过程缺陷作
题， 并就重大问题向项目 管理办公室请 求相应的资源， 以便采取有效的措施解
决问题 ， 降低项 目实施的失败风险。
为衡量质量的一个重要指标， 并直接影 响项目的考核。 （ ６ ） 结项评估。 项目 结束时对照立
通过实践的积累， 企业需要逐渐形成科 学的项目 管理流程及规范； 最后还需要 形成完整地具有指导意义的项目 文档
实践库， 为其他项 目 提供具有参考价值
相应的调整 ， 以适应市场运作机制。
企业组织的设计需要考虑如下几
个主要问题 ： （ １ ） 确定项 目 组成员合理的知识结
（ ２ ） 由于企业缺少完整的项目 管理
３结论
机械费 ｝ 机合价
机资名
Ｇ －１ Ｆ Ｓ ３ ／ １ －Ｃ
本文简单论述了运用预算方法 进行软件开发项目的成本管理。 根 在管理软件中 直接利用资源功 据 目前状况和管理人员的技能水 项预算结果的费用均被分配完毕。 利用工具软件可以较为简便地 （ ３ ）利用Ｐ ３ 软件中的Ｒ ａ 工具 能得到各期甚至每天的人财物费用 平， 基准成本计划， 每柱的三色代表人、 财、 建立预算书的项 目 将数据导人项目， 完成费用在工作 挣值曲线： Ｔ 行业中的软件项目 成本 物费用， 可得到每期已完成工作量 从而实现Ｉ 包的加载， 同时生成资源字典。 且在现在的Ｉ Ｔ 市场中， 基 这里主要依赖由预算软件导出 的预算成本（ Ｂ ｕ ｄ ｇ ｅ ｔ ｅ ｄ Ｃ ｏ ｓ ｔ ｆ ｏ ｒ 管理问题。 的Ｅ Ｘ Ｃ Ｅ Ｌ 形式的预算表， 资源代码 Ｗｏ ｒ ｋ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ｅ ｄ ， Ｂ Ｃ ＷＰ ） 、 进度偏 于传统预算的项 目基准成本计划， Ｓ ｃ ｈ ｅ ｄ ｕ ｌ ｅ Ｖ ａ ｒ ｉ ａ ｎ ｃ ｅ ， Ｓ Ｖ ） 、 进度 较为适应业主所采用的费用管理形 直接缀于每条预算资源前面， 再将 差（ 但在具体操作中， 要依据企业所 工作包代码逐条缀于相对应的资源 执行指标（ Ｓ ｃ ｈ ｅ ｄ ｕ ｌ ｅ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ｅ ｄ 式， 按照权变管理的思 ｎ ｄ ｅ ｘ ， Ｓ Ｐ Ｉ ） 等指标， 实现基于工作 处的具体环境， 条目 之前， 在Ｅ Ｘ Ｃ Ｅ Ｌ 中利用其函数 Ｉ 想来解决成本管理问题。ｉ 面 包的成本管理。 功能即可轻松完成。