通向知识管理之路
知识管理的正确之路
知识管理的正确之路一种渐进的方式将保证你的昂贵知识管理系统切实起作用！——西蒙妮·卡普兰（Simone Kaplan）综合摘要知识管理（KM）是组织如何从它们的智力资产中萃取价值。
由于它是如此宽泛的一个目标物，应用知识管理没有一刀切（cookie-cutter）的方法。
许多供应商力推一切齐全即可使用的系统，促进了一刀切（one-size-fits-all）的心理和关注焦点错位于技术而不是人和过程——这些全都有害于KM的投资清偿。
但是，也有一些步骤是组织筹划更为成功地实施KM所能遵循的。
首先，执行官必须评估他们对KM的战略性需求是什么。
然后，他们应该检查当前知识流程的有效性，以及组织文化是否能适应程序变革。
一旦他们解决了这些问题，首席信息官就能评估现有的IT 基础设施，确定它是否适合KM，或者是否需要新的系统。
汤姆·罗西（Tom Rossi），是位于美国罗得岛州纽波特（Newport, R.I.）的海军战争大学（Naval War College）创新实验室主任，他在1999年开始一项知识管理的初步尝试之际，认为自己了解一切。
罗西及其团队负责为电脑虚拟的军事演习创造一种未来主义式的环境。
这个演习每年举行一次，已有20多年历史，大约有500名军事的和非军事的高级演习人员，这些人需要共享军队部署、战斗准备和战场环境等方面的实时信息。
在罗西的知识管理（KM，Knowledge Management）项目出现之前，演习人员的指挥官们收集信息不得不通过电话、备忘录、电子邮件和演习工作簿——这些途径中没有一种支持战斗情形中必要的即时决策。
罗西及其团队装配了一个KM系统，这个系统综合了一套协作软件、一个海军军事演习工具软件和提供因特网视频和聊天功能的微软Exchange's Conferencing Server通信软件。
在演习年度里，罗西和工程师以及一个计量团队一起工作，对这个系统进行调整。
企业知识管理的有效方法有哪些
企业知识管理的有效方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的知识管理已成为决定其成败的关键因素之一。
有效的知识管理能够帮助企业提升创新能力、优化决策过程、提高员工工作效率，从而增强企业的核心竞争力。
那么，企业知识管理的有效方法有哪些呢？一、建立知识共享文化企业文化是企业发展的灵魂，建立一种鼓励知识共享的文化至关重要。
首先，企业领导者要以身作则，积极分享自己的知识和经验，展现出对知识共享的重视和支持。
同时，要通过各种渠道，如内部培训、会议、宣传栏等，向员工传达知识共享的重要性和价值，让员工明白知识共享不仅有助于个人成长，更能促进企业的整体发展。
为了激励员工积极参与知识共享，可以设立相应的奖励机制。
例如，对那些经常分享有价值知识、为团队提供帮助的员工给予表彰和奖励，如奖金、晋升机会、荣誉称号等。
此外，还可以举办知识分享竞赛、评选知识达人等活动，营造一种积极向上的知识共享氛围。
二、搭建知识管理平台一个高效的知识管理平台是实现企业知识管理的重要基础。
这个平台可以是一个内部的知识库系统，也可以是一个在线协作工具。
通过这个平台，员工能够方便地查找、上传、更新和分享各种知识资源，如文档、报告、案例、经验教训等。
在搭建知识管理平台时，要注重平台的易用性和用户体验。
界面设计要简洁明了，操作流程要简单易懂，搜索功能要强大准确，以确保员工能够快速找到自己所需的知识。
同时，要对知识进行分类和标签化管理，便于员工进行浏览和筛选。
另外，要定期对知识管理平台进行维护和更新，确保平台中的知识始终是最新、最有价值的。
还可以引入人工智能技术，如智能推荐、智能搜索等，提高平台的智能化水平，为员工提供更加个性化的知识服务。
三、加强知识培训与教育员工是企业知识的创造者和使用者，加强对员工的知识培训与教育是提升企业知识管理水平的重要途径。
企业可以根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定有针对性的培训课程，帮助员工提升知识水平和技能。
培训方式可以多种多样，包括内部培训、外部培训、在线学习、导师辅导等。
个人知识管理,成功者之路
个人知识管理, 成功者之路实施个人战略计划-- 开除你的低价值客户据你所知，在你的业务里，现在有没有你再也不愿意与之共事的客户？诚实地回答这个问题是把你自己和你的公司从一些过去的决定中解放出来的一个根本点。
今天，很多公司分析和鉴定了他们最好的客户的品质和特性，然后把他们的客户按高价值和低价值来进行分门别类。
通过这种方式，他们能够把更多的时间和注意力集中在价值最高的客户，以及怎样获得像他们那样的客户上。
与此同时，他们减少了在价值较低的客户身上所花的时间，而且他们往往鼓励这些价值较低的客户去和其他公司做生意。
在确定客户的基本构成时使用了80/20规则：确定自己20%的客户贡献了销售量的80%以及利润的80%。
把价值较低的客户介绍到同行业的其他公司，陈述其他公司也许可以为他们提供更好的服务。
然后，把注意力全部集中在价值较高的客户身上。
实施个人战略计划-- 确定你的客户第三个问题是："谁是我的客户？"在你的事业中，为了生存和壮大，你必须要满足谁的需要？当然，你的第一个客户就是你的老板，就是签发你工资支票的那个人。
你工作的根本职责是保证满足他或她的根本需要。
你知道这些需要是什么吗？你可以把客户定义为依靠你获得成功的任何人，或你所赖以获得成功的任何人。
在这个定义之下，你的同事和员工也是你的客户。
周围你所帮助的每一个人，或帮助你的每一个人，他们在某种意义上都是你的客户。
谁是你表面上的客户 -- 使用你的产品的客户？这是商业成功的关键点。
准确识别表面客户的能力对战略计划的每一个要素都是至关重要的，他们的满意度决定着你事业的成就。
你的客户看重什么？你的客户从使用你的产品或服务中得到什么特别的益处？你的客户对你有何期盼和需要以获取完全满足？你的产品如何改变才能改善或促进他（她）的生活和工作？21世纪被称为客户的时代。
客户就是国王或王后。
你识别和满足关键客户的能力是你生活取得成就和回报的重大决定因素。
知识管理的成功路径
知识管理的成功路径按照托尔斯泰的“幸福论”，幸福的企业都是相似的，不幸的企业各有各的不幸。
但是从知识管理的角度来看，这句话是错的。
知识管理“不幸”的企业才是相似的，知识管理“幸福”的企业，却有多种成功路径。
知识管理卓越绩效的企业都是因地制宜，根据主观目标和客观能力，确定最佳的知识管理建设路径。
知识管理的主观目标：1.业务支撑：通过BAM、文档库等系统建设，支撑业务，并打造基本的知识积累和共享平台2.能力构建：聚焦企业核心能力，构建企业知识资产库，并强化组织学习系统等来提升组织能力3.集成创新：关注分散知识的集成整合(门户)，并通过知识社区、专家体系、创新平台等推进新知识的创造知识管理的客观能力：1.学习提升：属于初级阶段，1-2年以内未进行过知识梳理或者系统建设的经验2.经验丰富：持续地优化知识管理管理模式和流程，具有信息系统的实施经验3.专业水准：具有业界领先的知识管理思想以及实践经验，信息化经验丰富从知识管理的主观目标和客观能力这两个维度，可以发现知识管理的建设有几条典型路径。
路径A“宅男路线”：绝大多数的中小企业以及相当多的大型企业，都会自动“对号入座”选择“宅男路线”，其首要任务不是“大跃进”，而是从基础入手，梳理关键业务和知识体系，短期内，可以从文档库、关键业务活动BAM等系统入手，建立起最基础的知识积累和分享平台并能有效支撑业务，然后根据变革路线图，有计划有步骤地实现知识管理的提升。
“宅男路线”朴实、实际、实用，避免不切实际，得陇望蜀是“宅男路线”的大忌。
路径B“帅哥路线”：业务和管理能力都不错的企业在有了一定的知识管理经验后，通常会选择“帅哥路线”。
这样的企业管理基础比较健全，而且有职业化的管理者和员工队伍，但是面对新的发展机遇，由于核心能力没有有效从个人转化到组织层面，制约着企业的规模化再发展能力。
这样情况下，基本策略是组织的核心能力所在，并根据核心能力构建目标，梳理关键知识资产体系并利用信息系统予以实现，比如龙湖的项目成果库、产品资产库、经验知识库等，就是典型的“帅哥”模式。
华为项目知识管理发展之路
华为项目知识管理发展之路随着信息化和科技的快速发展，知识管理在企业中的重要性日益凸显。
作为一家全球知名的通信技术解决方案供应商，华为积极探索和实践知识管理，不断提升自身的核心竞争力。
本文将以华为项目知识管理发展之路为主题，对华为在知识管理方面的探索和实践进行介绍。
一、知识管理的意义和目标知识管理是指通过系统化的方法和工具，有效地捕获、组织、存储、传播和应用企业内部和外部的知识资源，以提高组织创新能力、学习能力和竞争力。
华为深刻认识到知识管理对企业的重要性，明确了知识管理的目标：减少重复劳动、提高团队协同效率、把知识转化为核心竞争力、提高项目交付质量和效率。
二、知识管理的基础建设在知识管理的基础建设方面，华为注重打造学习型组织，建立了完善的知识管理平台。
华为通过内部的在线学习平台、知识库、博客、论坛等工具，为员工提供了一个共享知识的平台；同时，华为还积极引入外部的知识资源，与合作伙伴和高校进行合作，共同推动知识管理的发展。
三、知识管理的流程和方法华为在知识管理的流程和方法方面进行了深入研究和实践。
首先，华为通过知识梳理和分类，将知识进行归类和整理，建立了知识的体系结构；其次，华为通过知识共享和传播，促进不同团队之间的沟通和协作，提高项目的协同效率；再次，华为通过知识创新和应用，将知识转化为实际的价值，提升项目的质量和效率。
四、知识管理的挑战和解决方案在知识管理的实践过程中，华为也面临着一些挑战。
例如，知识的更新速度快，需要及时更新和传播；知识的质量和准确性也需要得到保证；不同团队之间的知识共享和协作也存在一定的障碍。
为了解决这些挑战，华为加强了对知识管理的培训和指导，推动员工建立知识分享和学习的习惯；同时，华为还加强了对知识质量的把控和监督，确保知识的准确性和可靠性。
五、知识管理的成果和效益通过多年的实践，华为在知识管理方面取得了显著的成果和效益。
首先，知识管理提高了项目的交付质量和效率，减少了项目的重复劳动和错误；其次，知识管理促进了团队的协同和学习，提高了团队的创新能力和竞争力；再次，知识管理使得华为能够更好地应对市场的变化和挑战，保持持续的创新和发展。
企业知识管理的系统路径
企业知识管理的系统路径随着知识经济时代的到来，知识管理成为专家学者、商界精英关注的焦点。
国际大公司多数通过知识管理有效地降低成本、提高生产效率，为自身发展带来了客观的收益。
现代意义的知识管理在中国出现虽然仅仅十几年的时间，但这十几年正是中国伴随改革开放力度的不断加大，中国经济高速增长、国际化程度越来越高的十几年。
在这一过程中，知识管理在中国从理论萌芽、借用他山之石的起步阶段，已经转入实践阶段。
但是，因为中国自身的发展历程以及不同地域或不同领域经济发展水平的不平衡，决定了我们在知识管理实践过程中，要不断探索符合自身发展的一种途径。
在管理思想不断调整的现实环境中，面对各种阻力与困难，知识管理工作如何伴随着公司或组织的发展壮大而得以生存、发展并逐步走向成熟呢？我们说成功实施知识管理需要做到以下四个方面：“战略层面的重视”、“组织与人员的保障”、“流程与制度的保障”以及“信息技术的有效应用”。
作为知识型企业的代表，新华信的经验也许会带来一些启示。
知识需要系统管理首先，知识管理的实施与有效推进，必须要得到战略层面的重视。
由美国生产力和质量理事会的专家以及其他专业人士给出的在通向知识管理的成功之路上位居前两位的障碍就是：缺乏商业目的；计划不周和资源不足。
显然，为了让知识管理工作具有商业目的，计划周全且拥有资源基础，它的实施必须要求获得企业战略层面的认可。
知识管理是一项综合的工程，不是一蹴而就的事情。
有人认为知识管理是对知识进行管理，而知识是看不见摸不着的，所以知识管理是务虚的一种管理方式。
但实际上，知识管理的要求恰恰是务实。
知识管理要求管理者要以战略的眼光将知识管理同业务运营紧密的结合起来，用知识管理解决业务运营中的具体问题，这样才能够使知识管理做到有的放矢。
同时，如果知识管理只是某个高层领导的一家之言甚至一时的头脑发热，随着时移事易，人员更迭以及市场的快速变化，很难保证最初支持者的注意力不会转移到其他方向上去，而知识管理最终很可能得到的就是弹尽粮绝、不了了之的结局。
如何进行知识管理
如何进行知识管理在当下信息爆炸的时代，知识管理成为一件非常重要的事情。
随着知识的积累，如何管理这些知识已经成为了一个越来越重要的问题。
知识管理是指将各种形式的知识，包括基础知识、专业知识、技能、经验、信息等有组织的整合，以实现知识的共享和传播，从而更好地促进组织的发展。
下面从知识管理的意义、常见的知识管理方法、以及知识管理的案例分析等方面详细讲解如何进行知识管理。
一、知识管理的意义随着技术的进步，知识管理的重要性越来越被人们所认识。
对于企业来说，知识是核心竞争力的最重要的组成部分。
可行使知识管理可以使企业更好地利用和管理其拥有的知识资产。
知识管理能够帮助组织实现组织结构的合理化，在知识的共享和传播中提高组织的创新能力、竞争能力和核心竞争力，从而达到更好的商业价值。
知识管理也可以为组织节省时间和成本。
这一点在研发、创新等领域更为显著。
知识管理可以避免团队研发和创新工作中的重复劳动，同时避免时间和成本的浪费。
另外，知识可视化和知识共享也有利于知识的传播和沉淀，从而为组织提供更好的资源利用。
二、知识管理方法为了更好地开展知识管理工作，需要有一些成熟的知识管理手段和方法。
下面介绍几种常见的知识管理方法：1. 专家调查法在公司中有许多人具备丰富的知识和经验，需要收集他们的知识和经验，以在组织中更好地共享和传播知识。
通过对专家的访谈、调查、分析这些资料，系统总结其知识及经验、归纳其得矩得失，是通过专家调查法获得知识的常见手段之一。
2. 组织学习随着现代组织的不断发展，组织成员要不断地提升其素质和能力，以适应改变的环境和挑战。
在这一点上，组织学习可以充分发挥其作用。
通过培养组织内部的学习型团队和建立学习型文化，可提高团队的绩效与效率，并实现知识的共享和传播。
3. 知识地图知识地图是把组织内部的知识结构化、表达、可视化的工具。
它是通过专家的评估和知识的分析而得到，以图形化的方式呈现组织内部不同领域的知识现状，以方便组织成员获取所需信息。
有效学习：7步打造个人知识管理闭环
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01 思维导图
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内容摘要
如果你在学习时感觉不得其法，或者学习效率低下、缺乏目标，受困于知识吸收内化无效、对外输出难以持 续，或者沉迷于知识输入，无力将其转化为行动，感觉自己只是知识的收藏者和搬运工，不知如何转化变现，本 书可以助你一臂之力。本书作者格格结合多年线上、线下实践经验，提炼了个人知识管理的关键“7步”即明确目 标、知识输入、知识获取、知识内化、知识输出、知识应用和复盘迭代，帮你即学即懂、即会即用，从此学习有 方向、有方法。本书图文并茂、结构清晰、要点突出涵盖操作路径和方法论，有助于提升个人学习力、思考力、 行动力和竞争力，助你依靠知识成长为超级个体，开启副业变现，变得自信、从容，成就更强大的自己。
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第二节运用GROW模 型，从“知道”到
读书笔记
读书笔记
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通向知识管理之路
成功的知识管理战略，通过优化那些可以改进业务流程且与人力资本战略紧密集成的关键原理、方法和实践来实现。
META认为：20xx年，大多数的组织仍然采用相互独立的知识管理和人力管理战略。
到20xx年，为了提高生产力，组织将知识管理和人力管理融合成一个以绩效和创新为目标的整体。
到
20xx，由于工作场所设计、各种电子设备的连接以及移动计算技术的进步，知识工作者将经常工作于传统的办公室范围之外。
从20世纪90年代起，由于种种原因（如激励创新和信息共享等），知识管理已经成为组织梦寐以求的目标。
但是，知识管理在很多业务和技术决策人员眼中仍然是个模糊的概念。
成功的实践者称赞知识管理在客户关系、业务变革、流程效率以及全面改善绩效和创新等方面的作用。
我们的研究表明，知识管理变得越来越注重实际效果（而不是学术性），它的拥护者们经常推动知识管理和其他战略项目、关键业务（如CRM）相结合Ｎ颐欠⑾终庵帧坝位鳌狈绞娇梢栽銮靠尚哦龋皇蔷哂姓绞醪忝娴挠跋臁Ｈ绻狈σ欢ǖ钠笠抵卫砗拖低撤椒ǎ庵痔乩缘闹豆芾斫嵩斐筛好嬗跋欤液苣驯Ｖね蹲适找媛剩≧OI）。
到20xx 年，全球前20xx的组织中有三分之二将会制定出长期的知识管理治理制度。
20xx年，知识管理将越来越多地围绕人力资本管理和
业务流程管理战略展开。
我们接下来列举一些成功的知识管理项目最佳实践。
与组织目标进行战略性的结合。
对知识管理的一种常见的抱怨就是它过分的强调学术意义上的“知识”，而跟特定的业务成果脱节。
最佳实践的组织可以保证知识管理战略尽可能的满足企业和业务部门的目标（如增加收入和市场占有率等）。
一个常犯的错误是强迫所有的业务部门适应企业层次的需求。
这种方法在那些需要足够灵活度来保证市场领先地位的多层次组织中将会产生问题。
组织需要一些企业层次的知识管理目标，但是知识管理战略必须保证企业在作为一个整体运营的同时，允许分支机构在各自的业务领域采用知识管理解决方案来满足特殊情况的需要。
领导、承诺和社区。
20世纪90年代，出现了一个新的CXO头衔——知识主管（CKO）。
尽管很多组织和部门（如政府）在这个职位上有些成功应用，我们认为CKO在这些组织中更像是项目经理。
CKO的角色可以这样定义：它是负责协调各个业务部门中多个知识管理项目的“原动力”。
我们经常发现成功的知识管理战略深受组织中多个层次的领导的影响。
知识管理不能成为“管理法令”，而应当是员工自己的选择。
我们发现社区层次的领导者是那些自发站出来影响局部行动的人。
领导链（如高层领导、管理者、部门主管和项目负责人）之间的向上、向下和横向的交流是很重要的，它有利于明确目标和评估标准、克服政治壁垒，以及优先考虑知识管理相关活动——特别是知识管理费用投资（例如
包装内容、提供领域专家等）。
为了实现组织承诺，知识管理必须是一个循环递归的过程：其影响应当被参与知识管理的人看到和感觉到，同时这些人又必须改变他们的行为（例如避免知识囤积）来产生这样的影响。
与人力资本管理结合。
或许最容易被忽略的知识管理最佳实践的方面是与人力资本管理的逐步集成。
人和流程问题占了知识管理成功因素的80%（另外20%是技术）。
组织需要有正确配套的的薪酬制度、激励制度、技能和能力管理框架、接班人计划以及绩效管理制度来持续的改变员工行为。
人力管理战略的实施提供了一种反馈能力，用来监督知识管理目标的实现。
企业级治理，局部化执行。
项目管理办公室（PMO）的作用是帮助企业实现多种手段的治理。
PMO的职责是集中进行交流、培训、确定项目的顺序和优先级、定义及重用最佳实践，协调资源和资金分配。
CKO应该领导项目管理办公室。
知识管理PMO应该仅作为一个办公室实体而存在，直到高层领导认识到知识管理方法和实践已经制度化。
此后，企业可以建立知识管理中心来进行治理。
局部化执行以及强烈的所有权意识对于保持流程和社区建设的核心地位至关重要。
事实上，自底向下的影响往往使得知识管理效益能够被感觉到，而自顶向下的管理（如PMO）可以使企业的发展与企业目标相适应。
普遍适用的方法和实践。
知识管理战略的另外一个宗旨是在整个组织内应用最佳实践。
这需要从某些特定的业务中抽象出可
以用于其它业务流程的普遍的方法和实践。
这种活动正是PMO可以发挥作用的地方，因为在PMO，业务专家、项目负责人可以和其他专家（如教学设计者、流程方法论研究者）一起工作并设计方法和实践。
以流程为中心。
关注流程意味着重用最佳实践。
流程通过定义合理的范围（例如与信息、协作和专家技能需求的集成）和确定衡量成功的标准（如流程例外处理及其结果）使知识管理变得切实可行。
另外，流程通过定义位置、设备、人员和技术等使得知识管理项目在范围和规模上具有可管理性。
对流程的考虑还使得知识管理成为其它业务战略的一个组成部分（例如，CRM项目可能包含知识管理项目来改善销售自动化）。
实践社区（COP）。
实践社区在政府知识管理方面取得了成功（如将最佳实践社会化）。
那些具有公益性质的组织成员（如教师、军人、公务员、医护人员、科学家等）主要通过参加社区内信息、技能等的交换来实现他们的职业使命。
成功的社区需要由正式的管理机构指导，而当员工加入进来时就能产生实质性的效果。
另外,社区还可以通过调研和其它一些策略（如评估观点或建议）来提供高效的管理手段。
度量。
在知识管理方法中定义和嵌入关键绩效指标的组织更有可能优化流程和知识管理实践。
将这些度量指标组合成一个整体来管理（如企业记分卡），就使得知识管理战略和业务改进联系起来。
这是维持知识管理项目建设的一个重要方面。
知识管理流程。
优秀的组织认可并且投资于与知识管理相关的必要的支持活动（如分类、元数据、内容包装、领域专家的培训和指导、在线学习、专家技能自动化系统等）。
这些活动通常被看作是附加活动，但实际上它们应当被看成给流程提供操作性支持的重要活动（度量可以测定这些附加价值）。
知识管理基础设施。
不是某一种技术，而是多种技术（如门户、内容管理、协同工作、学习管理系统等）的组合才能保证知识管理的成功。
将这些技术组织成一个连接人员、流程和信息的基于服务的模型是最好的方法，但是很少有企业这样做。
关键点。
决策者应当组合和平衡多种知识管理策略来维持组织价值，同时又使得业务线可以灵活的产生效果。
业务影响。
计划、建立和运行知识管理项目将使组织更好的管理投资、风险、资源配置和项目优先级设置。