第七章组织(1)
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第七章 组织
职能科室 厂长
职能科室
职能科室
职能科室
优点：
可以高效率从事标准化、 专业化活动。
车间主任 车间主任 车间主任
缺点：
直线与参谋部门冲突， 中层各部门协调问题多。
职能组 职能组
主要适用于从事标准化 生产的制造企业，在稳 定环境下，能充分发挥 高效率。
班组长
班组长
班组长
4.事业部制
优点：
对产销统一管理，有利于集中精力考虑宏观战略 有利于锻炼和培养综合管理者。
管理故事
《圣经》里说，摩洛哥大旱，百姓为了活命，跟 着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一开始，男女老 少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狈不堪， 每天只能走10里路。后来，摩西的岳父不忍心女 婿如此辛劳，给他出了个主意：每10人选出了 “小头目”，然后，每10个小头目中选出一个 “大头目”……依此类推，这样任何人有问题都 可以向上一级的头目反映，而摩西只需对手下的 几个大的头目负责就可以。这样实行之后，摩西 果然不再像以前那样劳累，工作的效率也提高了， 队伍行进的速度大幅提高。
组织设计原则
（1）专业化分工
专业化分工，又称为劳动分工，是组织设 计的基本原则，是指组织的任务呗进一步 分解成独立的工作的程度
高
专 业 化 经济影 响
非经济 影响
组织设计原则
（2）统一指挥
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
组织设计原则
（3）权责一致
组织设计原则
（6）部门化
随着组织规模的扩大和活动的复杂化，每 一个组织都在以其独特的方式划分或组合 各项业务活动，将从事相同或相近工作的 个人或工作归并到一起集中处理，这个集 中处理这些工作的单位就是一个部门。
职能科室
职能科室
职能科室
优点：
可以高效率从事标准化、 专业化活动。
车间主任 车间主任 车间主任
缺点：
直线与参谋部门冲突， 中层各部门协调问题多。
职能组 职能组
主要适用于从事标准化 生产的制造企业，在稳 定环境下，能充分发挥 高效率。
班组长
班组长
班组长
4.事业部制
优点：
对产销统一管理，有利于集中精力考虑宏观战略 有利于锻炼和培养综合管理者。
管理故事
《圣经》里说，摩洛哥大旱，百姓为了活命，跟 着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一开始，男女老 少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狈不堪， 每天只能走10里路。后来，摩西的岳父不忍心女 婿如此辛劳，给他出了个主意：每10人选出了 “小头目”，然后，每10个小头目中选出一个 “大头目”……依此类推，这样任何人有问题都 可以向上一级的头目反映，而摩西只需对手下的 几个大的头目负责就可以。这样实行之后，摩西 果然不再像以前那样劳累，工作的效率也提高了， 队伍行进的速度大幅提高。
组织设计原则
（1）专业化分工
专业化分工，又称为劳动分工，是组织设 计的基本原则，是指组织的任务呗进一步 分解成独立的工作的程度
高
专 业 化 经济影 响
非经济 影响
组织设计原则
（2）统一指挥
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
组织设计原则
（3）权责一致
组织设计原则
（6）部门化
随着组织规模的扩大和活动的复杂化，每 一个组织都在以其独特的方式划分或组合 各项业务活动，将从事相同或相近工作的 个人或工作归并到一起集中处理，这个集 中处理这些工作的单位就是一个部门。
7组织gbt
第七章 组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织工作概述 组织设计 组织结构类型和选择 组织变革 实践专题
教学说明
教学目标
了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的 原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内容。
教学重点
管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构 类型选择。
2.职位说明书（也称为岗位标准或工作说明书） 包括工作名称、主要职能、职责、相应的职 权以及工作人员应具备的工作技能。 。
3.组织手册 是组织系统图与职位说明书的综合。表示各 部门的职责 与职权，每一职位的职责与职 权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。
二、组织设计的影响因素
（一）组织与环境
❖ 组织工作是一个过程
分工； 划分部门； 授权； 协调的规定。
❖ 组织工作是一个动态的过程 ❖ 组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地 建立的社会关系的网络。
三、组织工作的原则
1、有效实现目标与机构精简相结合原则。 2、专业分工与协作相结合原则。 3、有效幅度与合理层次相结合原则。 4、统一指挥与分权管理相结合原则。 5、责权利相结合原则。 6、稳定性和适应性相结合原则。
❖90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，
GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。
❖一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越
多，分权程度越高，越正规。
（五）组织与组织生命周期
组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。 J. Thomas.Camnon. 组织发展五个过程：
机械式
连续生产 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
第七章 组织
（三）确定管理幅度，划分管理层次 确定管理幅度，
• 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、 效地管理的人数。 效地管理的人数。 • 你认为管理幅度多大为合适？ 你认为管理幅度多大为合适？ • 影响管理幅度的因素 管理者的能力。 1、管理者的能力。 下属的成熟程度。 2、下属的成熟程度。 工作的标准化程度。 3、工作的标准化程度。 工作条件（助手配备、信息手段等）。 4、工作条件（助手配备、信息手段等）。 工作环境（组织环境的稳定程度）。 5、工作环境（组织环境的稳定程度）。
Insert Figure 15.7 here 扁平式组织结构
高长式组织结构
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 4 7 管理层次 管理人员数 1365 16 4 273
1 4 16 64 256 1024 4096 1 16 256 4096
管理规模已定 时，管理幅度 与管理层次成 反比。 反比。管理幅 度越小， 度越小，管理 层次则越多。 层次则越多。
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
管 理 工 程 系
计 算 机 系
航 海 工 程 系
电 子 信 息 工 程 系
经 济 贸 易 系
基 础 部
实 图 训 书 中 馆 心
三、组织设计的基本程序
工作 划分 工作 归类 管理 层次 职权 关系
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
把共 的或 关的 作归 于同 部门 建立 织内 部门
开篇案例2 开篇案例
某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机 某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的 2000年正式生产洗衣机， 不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 四部、一所、两室” 四个分厂” 三个中心” “四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定， 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编 制责、 利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干， 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推 诿的现象， 诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展， 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多 年企业总产值和利润都在持续增长。 年企业总产值和利润都在持续增长。
第七章 组织
组织理论实际上就是研究如何合理、有效地进行分 工，包括分工的原则和标准，职责和权限的划分， 以及分工之后的配合与协作关系。 组织工作(organization work)组织工作作为一项管 理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部 门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互 配合关系。
组织结构设计
组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体 设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一 项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论 的指导下进行的。 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资 源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合 理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组 织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在 人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
（二）非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作和活动中，由于具有共同 的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体， 是基于组织成员的感情和心理需要，比较自然地形成的心理团 体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。 非正式组织的特征： 1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱， 相互依赖为基础，是自发形成的。 2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。 3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行 为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至 发生低触。 非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
根据个人与组织的关系来分类：有两个标准即运用权 力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。每类 又可分为若干种。 （一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组 织。 1、功利型组织。在运用合法权威过程中，同时实 行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业、农场等。 2、强制型组织。以强制权力来加以控制的组织， 如监护性精神病院、监狱、管教所等。 3、规范型组织。以内在价值及地位为报偿来加以 控制的组织、如学校、医院、社会团体等。
组织ppt课件
直线权力与参谋权力的关系： 参谋建议、直线指挥 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有 特权
22
请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务， 要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总 裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产 部门据此安排生产
市场研究
生产计划
营销计划
工业工程
广告和促销
生产工艺
销售管理
采购
销售
机床安装
综合生产
28
2、产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门， 如图：
总经理
营销
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司 电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 设计 销售 会计 生产 设计 销售
29
3、地区部门化
按地理区域设立部门，如图：
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
21
•直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利 •参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询
和建议的权利 •职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的
授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力
16
（三）职权与职责
谁拥有 职权？
• 职权与组织内的一定职位相关
注意！ 权责必须对等
一人干不了 那么多事怎
么办？
• 职权和职责可以向下委让，授 予下属一定的权利和责任
17
案例：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部 下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。 在工程验收时，发现这套管道存在着严重的 渗漏现象。
22
请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务， 要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总 裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产 部门据此安排生产
市场研究
生产计划
营销计划
工业工程
广告和促销
生产工艺
销售管理
采购
销售
机床安装
综合生产
28
2、产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门， 如图：
总经理
营销
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司 电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 设计 销售 会计 生产 设计 销售
29
3、地区部门化
按地理区域设立部门，如图：
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
21
•直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利 •参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询
和建议的权利 •职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的
授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力
16
（三）职权与职责
谁拥有 职权？
• 职权与组织内的一定职位相关
注意！ 权责必须对等
一人干不了 那么多事怎
么办？
• 职权和职责可以向下委让，授 予下属一定的权利和责任
17
案例：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部 下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。 在工程验收时，发现这套管道存在着严重的 渗漏现象。
七组织PPT课件
3、职权与职责原则
（1）传统的观点
所谓职权（Authority）——职位的权力，是管理职位所固有的发布命令和 希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关。
职责(Responsibility)——职位的责任。一个人得到某种“权力”，他也就 要承担相应的“责任”。
注意：
职权可以下授——授权。
职责分为执行职责和最终职责——执行职责可以下授，但最终职责不可以 下授。
权变因素有：管理者的能力、下属的能力和成熟度。
此外，其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作的任务 的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度， 组织管理信息系统的先进性程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风 格等。
5、部门化原则 （1）传统的观点——组织中的活动应当经过专业 化分工而组合到部门中。
过程部门化——既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。
工厂主 管
浇铸部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精轧部门 经理
检验、包装 和发运部门பைடு நூலகம்经理
（2）现代的观点
古典学者所建议的划分部门方式的大部分或 全部继续在许多大型组织中得到使用。
然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里 提及：
（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视。
第七章 组织——组织的基础
学习目的： 组织结构与组织设计选择； 组织设计基本概念； 组织设计的权变方法；
一、组织结构与组织设计的定义
1、组织结构——（描述组织的框架）指的是组织内部各要素之间相互联系、相 互作用的形式和方式。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集 权化。
♫ 复杂性——指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工 ，就具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及 其活动就愈是困难。
07 肌肉组织1
第七章肌肉组织Muscular tissue肌细胞（肌纤维）胞膜肌膜细胞间质：结缔组织、血管、神经分类：骨骼肌、心肌、平滑肌一、骨骼肌(skeletal muscle)（一）LM 结构：肌核多个，位于肌膜下肌原纤维(myofibril)横纹（二）EM结构：H带相邻两条Z线之间的一段肌原纤维称为肌节2. 骨骼肌纵断明带暗带肌原纤维2. 骨骼肌肌节暗(A) 带明(I) 带H 带M 带（线）Z 线½I½I 1 A ++肌细胞暗带 明带 Z 线肌原纤维M 线H 带H 带粗肌丝细肌丝粗肌丝细肌丝横断面明带 H 带M 线暗带肌丝的分子结构肌动蛋白(actin)原肌球蛋白(tropomyosin)肌原蛋白(troponin)TnTTnITnC横小管(transverse tubule)T小管是肌纤维内高度发达的滑面内质网，形成终池(terminal cisternae)；三联体(triad )功能：浓缩、储存、释放Ca2+I带 ZA带 HI带 Z三联体 横小管终池 肌膜人和哺乳动物的横小管位于I带和A带交界处， 横小管开口于肌细胞表面；肌浆网是胞质中的滑面内质网，紧靠横小管两 侧的肌浆网分别膨大，并各自连接成较粗的小 管称终池，终池的腔面镶嵌稳钙素，可与肌浆 网内的钙离子结合，起储存钙离子的作用，肌 浆网纵行，膜上镶嵌钙泵蛋白，能将肌浆内的 钙离子汲入到肌浆网内。
当横小管膜兴奋时可引起终池内储存的钙离子 释放到肌浆中，兴奋过后，纵行的肌浆网膜上 的钙泵蛋白则将肌浆内的钙离子汲回肌浆网， 大部分钙离子可与终池中的稳钙素结合被储存。
（三）骨骼肌纤维的收缩机制肌丝滑动学说1，运动神经末稍释放递质乙酰胆碱引起肌膜兴奋； 2，肌膜的兴奋通过横小管迅速传向终池； 3，终池释放钙离子到肌浆； 4，TnC与钙离子结合，肌原蛋白分子构型发生改 变，TnI位移，原肌球蛋白得以向两条肌动蛋白链之 间的沟内移动； 5，肌动蛋白与横桥结合位点暴露，并迅速与横桥结 合； 6，ATP酶活性增强，加快分解ATP释放能量； 7，横桥向M线方向旋转和滑动，将肌动蛋白向M线 方向拉动； 最终A带长度不变，I带变短。
第七章组织
模仿
（领先者）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
•组织战略
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第七章组织
•表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
• 拿破仑听了这番说辞, 不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐, 预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非 但没有处罚他们, 反而奖励他们“很有原则”, 大大鼓励和褒 扬了一番。
• 思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？ 这个故事对你有何启发？
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第七章组织
•统一指挥: 一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化
，规则条例也更多。
规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
1990年代“明星”企业的共同结构特征:
精干、快速和灵活；
相对扁平、以团队结构取代层级结构；
按过程或顾客而不是按职能进行组织；
1990年代世界大公司组织层次:
第七章组织
•创业 阶段
•职能 发展阶
段
•分权 阶段
•参谋 •再集 激增阶 权阶段
段
•组织所处 •发展阶段
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•图: 组织发展的五阶段理论 美学者: J.
Thomas.Cannon
第七章组织
组织所处发展阶段对组织结构的影响:
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
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第七章组织(1)
格拉求纳斯：上下级关系 理论
•1933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管 理幅度以算术级数增加时，组织内（管理者和下 属之间、下属相互之间）可能存在的相互交往人 际关系数以几何级数增加。 其表达式为：
其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。
第七章组织(1)
续上
管理者与被管理者的关系
注：组织结构图一般是自上而下绘制的，而构 建组织结构可以自上而下，也可自下而上。
职务设计的演化：
职务专业化--职务轮换--职务扩大化--职务丰富化
第七章组织(1)
R
部门设计和层次
即进行管理业务的组合。 在理清各职务关系的基础上依据一定的原则， 将各个职务组合为部门这种管理单位。这些部 门和单位又可以按照一定的方式组合成上一层 次更大的部门，这样就形成了组织的层次。
注：基于英国南部一些小型制造企业的调研
一个组织将投入转化为产出的过 程或方法，会在常规程度上表现出差 异，技术越常规化，结构就愈显示出 机械式特征；反之则反第七章是组织。(1)
创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 段 展阶段 段 增阶段 阶段
组织所处 发展阶段
图：组织发展的五阶段理论
美学者： J. Thomas.Cannon
第七章组织(1)
R
结构的形
在上述工作的基础上，根据组织内外现有 的及能获取的人力资源，对初步设计的部门和 职务进行调整，平衡，以使组织结构设计更合 理。
第七章组织(1)
R
3.组织设计的权变因素
外部环境
组织规模
组织设计
组织战略
技术
组织所处 发展阶段
第七章组织(1)
影响职务和部门设计 影响部门侧重程度 影响组织结构整体设计模式
外部环境
从本质上说，机械式 组织在稳定的环境中最 有效；有机式组织则与 动态的、不确定性强的 环境最匹配。
第七章组织(1)
两种最基本的组织设计模式
机械式组织
有机式组织
（稳定环境）
（多变环境）
•工作专门化程度高 •跨职能团队
•严格的层级关系 •合作关系（纵向与横向）
•固定的职责
•不断调整的职责
•高度正规化
•高层主 管再度 集中决 策权
R
第七章组织(1)
4.管理幅度和管理层次
管理幅度的含义* 影响管理幅度的因素* 管理幅度的确定* 管理层次及确定* 两种典型形态的组织结构*
第七章组织(1)
管理幅度的含义
管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是描 述组织横向结构特征的一个概念。
指一名领导者能直接而有效地领导的下属 的可能人数。
从静态一面看——一种实体 是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层 次的权力和责任制度而构成的人的集合。
从动态一面看——一系列的工作 是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所 必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度 原理，划分出不同的管理层次和职能部门，在不同部门中 配备相应的工作人员，将相应的职权授予各层次、各部门 的主管人员，并且规定这些层次和部门间的相互配合关系。
第七章组织(1)
R
2.组织的作用
➢ 人力汇集作用 ➢ 人力放大作用
第七章组织(1)
Rபைடு நூலகம்
3.组织的原则
① 目标至上、职能领先原则 ② 管理幅度原则 ③ 统一指挥(/命令统一)原则* ④ 责权利对等原则* ⑤ 柔性经济原则 ⑥ 因事设职与因人设职相结合的原则 ⑦ 分工协作原则**
第七章组织(1)
小故事：命令的统一性
第七章组织(1)
组织所处发展阶段对组织结构的影响：
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
适宜组 织结构 的特点
•组织结 构不正 规；
•高层决 策；
•组织结 构基础： 职能专 业化；
•决策权 下移；
•组织结 构以产 品或事 业部制 为基础 建立…
•一级行 政主管 增加参 谋和助 手
第七章组织(1)
本章内 一、组织概容述*
二、组织设计* 三、组织结构的基本类型* 四、人员配备* 五、组织力量的整合* 六、组织文化* 七、组织变革*
练习
第七章组织(1)
一、组织概述
1.组织的含义* 2.组织的作用* 3.组织的原则*
第七章组织(1)
1.组织的含义
组织可以从不同的角度去解释和理解。
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
•1990年代“明星”企业的共同结构特征：
•精干、快速和灵活；
•相对扁平、以团队结构取代层级结构；
•按过程或顾客而不是按职能进行组织；
•1990年代世界大公司组织层次：
•丰田公司有7个层次；
•GM则有21个层次；
•Ford则有17个层次。
组织规模
第七章组织(1)
规模对组织结构
第七章组织(1)
职能的分析与设
是组织设计的首要而基础的工作。 ➢组织总任务、目标层层分解； ➢分析并确定为完成组织目标需要设置的各项 管理职能，特别明确其中的关键性职能；
注：不仅需要确定组织总的管理职能及其结构， 而且要分解为各项具体的管理业务和工作。
第七章组织(1)
R
职务的分析与设
在职能分析与设计的基础上： ➢确定从事具体管理工作所需职务类别和数量， ➢分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有 的权力和其应具备的资格、条件等。
第七章组织(1)
尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。 公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段 时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管 理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活 性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工 全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学 习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想， 你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？
为什么规模对组织结构的影响是非线性的？ 本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经 是相当机械的了，……
第七章组织(1)
组织结构应当促进组织目标的实现 。因为目标是由 组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）对美国若干 大公司长达50年的发展史作了研究，并得出结论：战略 变化导致组织结构变化。
有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他 都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进 去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出 入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我 对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的 上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的， 我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切 命令概不接受，所以只好得罪您了。”
第七章组织(1)
2020/12/6
第七章组织(1)
本章位 置
第一部分 管理学总论 第二部分 管理职能
第一章 管理与管理者
第五章 决策
第二章 管理理论的形成 和发展
第三章 管理道德与社会 责任
第四章 管理环境研究
第六章 计划 第七章 组织 第八章 领导 第九章 控制 第十章 创新
第七章组织(1)
导入案例：管理者困境
拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑 非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励 和褒扬了一番。
思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？这个故事对你有何启发？
第七章组织(1)
统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
第七章组织(1)
R
影响管理幅度的因素
•主管及下属工作能力的强弱
•工作内容和性质
管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相 似性；计划与控制的明确性；非管理性事务 的多少；… •工作条件 助手配备情况；信息手段配备情况；下级工 作人员工作地点的相近性；… •组织环境
第七章组织(1)
R
管理幅度的确定
•格拉求纳斯上下级关系理论 •洛克希德公司定量分析法 **
战略分析框
创新
成本最低
架考察维度 （/差异化）
模仿 （领先者）
适宜 组织模式
有机式（可 提供灵活性 和自由流动 的信息）
机械式（可 达高效率、 稳定性和严 密控制）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
组织战略
第七章组织(1)
表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
结构
技术
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
有机式
机械式
有机式
•低度正规化
•大量的规章制度 •少量的规章制度
•正式的沟通渠道 •非正式的沟通渠道
•集中（权）决策 •分散（权）决策 R 第七章组织(1)
组织规模对组织结构的影响特点：
•大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于
比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，
规则条例也更多。
•规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
图：越权与越级指挥现象
第七章组织(1)
R
能力
利益 图：责权利的等边三角形原理
第七章组织(1)
R
二、组织设计
1.组织设计的任务* 2.组织设计的程序* 3.组织设计的权变因素* 4.管理幅度与管理层次* 5.部门的划分* 6.职权设计* **
格拉求纳斯：上下级关系 理论
•1933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管 理幅度以算术级数增加时，组织内（管理者和下 属之间、下属相互之间）可能存在的相互交往人 际关系数以几何级数增加。 其表达式为：
其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。
第七章组织(1)
续上
管理者与被管理者的关系
注：组织结构图一般是自上而下绘制的，而构 建组织结构可以自上而下，也可自下而上。
职务设计的演化：
职务专业化--职务轮换--职务扩大化--职务丰富化
第七章组织(1)
R
部门设计和层次
即进行管理业务的组合。 在理清各职务关系的基础上依据一定的原则， 将各个职务组合为部门这种管理单位。这些部 门和单位又可以按照一定的方式组合成上一层 次更大的部门，这样就形成了组织的层次。
注：基于英国南部一些小型制造企业的调研
一个组织将投入转化为产出的过 程或方法，会在常规程度上表现出差 异，技术越常规化，结构就愈显示出 机械式特征；反之则反第七章是组织。(1)
创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 段 展阶段 段 增阶段 阶段
组织所处 发展阶段
图：组织发展的五阶段理论
美学者： J. Thomas.Cannon
第七章组织(1)
R
结构的形
在上述工作的基础上，根据组织内外现有 的及能获取的人力资源，对初步设计的部门和 职务进行调整，平衡，以使组织结构设计更合 理。
第七章组织(1)
R
3.组织设计的权变因素
外部环境
组织规模
组织设计
组织战略
技术
组织所处 发展阶段
第七章组织(1)
影响职务和部门设计 影响部门侧重程度 影响组织结构整体设计模式
外部环境
从本质上说，机械式 组织在稳定的环境中最 有效；有机式组织则与 动态的、不确定性强的 环境最匹配。
第七章组织(1)
两种最基本的组织设计模式
机械式组织
有机式组织
（稳定环境）
（多变环境）
•工作专门化程度高 •跨职能团队
•严格的层级关系 •合作关系（纵向与横向）
•固定的职责
•不断调整的职责
•高度正规化
•高层主 管再度 集中决 策权
R
第七章组织(1)
4.管理幅度和管理层次
管理幅度的含义* 影响管理幅度的因素* 管理幅度的确定* 管理层次及确定* 两种典型形态的组织结构*
第七章组织(1)
管理幅度的含义
管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是描 述组织横向结构特征的一个概念。
指一名领导者能直接而有效地领导的下属 的可能人数。
从静态一面看——一种实体 是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层 次的权力和责任制度而构成的人的集合。
从动态一面看——一系列的工作 是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所 必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度 原理，划分出不同的管理层次和职能部门，在不同部门中 配备相应的工作人员，将相应的职权授予各层次、各部门 的主管人员，并且规定这些层次和部门间的相互配合关系。
第七章组织(1)
R
2.组织的作用
➢ 人力汇集作用 ➢ 人力放大作用
第七章组织(1)
Rபைடு நூலகம்
3.组织的原则
① 目标至上、职能领先原则 ② 管理幅度原则 ③ 统一指挥(/命令统一)原则* ④ 责权利对等原则* ⑤ 柔性经济原则 ⑥ 因事设职与因人设职相结合的原则 ⑦ 分工协作原则**
第七章组织(1)
小故事：命令的统一性
第七章组织(1)
组织所处发展阶段对组织结构的影响：
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
适宜组 织结构 的特点
•组织结 构不正 规；
•高层决 策；
•组织结 构基础： 职能专 业化；
•决策权 下移；
•组织结 构以产 品或事 业部制 为基础 建立…
•一级行 政主管 增加参 谋和助 手
第七章组织(1)
本章内 一、组织概容述*
二、组织设计* 三、组织结构的基本类型* 四、人员配备* 五、组织力量的整合* 六、组织文化* 七、组织变革*
练习
第七章组织(1)
一、组织概述
1.组织的含义* 2.组织的作用* 3.组织的原则*
第七章组织(1)
1.组织的含义
组织可以从不同的角度去解释和理解。
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
•1990年代“明星”企业的共同结构特征：
•精干、快速和灵活；
•相对扁平、以团队结构取代层级结构；
•按过程或顾客而不是按职能进行组织；
•1990年代世界大公司组织层次：
•丰田公司有7个层次；
•GM则有21个层次；
•Ford则有17个层次。
组织规模
第七章组织(1)
规模对组织结构
第七章组织(1)
职能的分析与设
是组织设计的首要而基础的工作。 ➢组织总任务、目标层层分解； ➢分析并确定为完成组织目标需要设置的各项 管理职能，特别明确其中的关键性职能；
注：不仅需要确定组织总的管理职能及其结构， 而且要分解为各项具体的管理业务和工作。
第七章组织(1)
R
职务的分析与设
在职能分析与设计的基础上： ➢确定从事具体管理工作所需职务类别和数量， ➢分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有 的权力和其应具备的资格、条件等。
第七章组织(1)
尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。 公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段 时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管 理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活 性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工 全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学 习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想， 你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？
为什么规模对组织结构的影响是非线性的？ 本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经 是相当机械的了，……
第七章组织(1)
组织结构应当促进组织目标的实现 。因为目标是由 组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）对美国若干 大公司长达50年的发展史作了研究，并得出结论：战略 变化导致组织结构变化。
有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他 都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进 去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出 入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我 对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的 上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的， 我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切 命令概不接受，所以只好得罪您了。”
第七章组织(1)
2020/12/6
第七章组织(1)
本章位 置
第一部分 管理学总论 第二部分 管理职能
第一章 管理与管理者
第五章 决策
第二章 管理理论的形成 和发展
第三章 管理道德与社会 责任
第四章 管理环境研究
第六章 计划 第七章 组织 第八章 领导 第九章 控制 第十章 创新
第七章组织(1)
导入案例：管理者困境
拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑 非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励 和褒扬了一番。
思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？这个故事对你有何启发？
第七章组织(1)
统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
第七章组织(1)
R
影响管理幅度的因素
•主管及下属工作能力的强弱
•工作内容和性质
管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相 似性；计划与控制的明确性；非管理性事务 的多少；… •工作条件 助手配备情况；信息手段配备情况；下级工 作人员工作地点的相近性；… •组织环境
第七章组织(1)
R
管理幅度的确定
•格拉求纳斯上下级关系理论 •洛克希德公司定量分析法 **
战略分析框
创新
成本最低
架考察维度 （/差异化）
模仿 （领先者）
适宜 组织模式
有机式（可 提供灵活性 和自由流动 的信息）
机械式（可 达高效率、 稳定性和严 密控制）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
组织战略
第七章组织(1)
表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
结构
技术
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
有机式
机械式
有机式
•低度正规化
•大量的规章制度 •少量的规章制度
•正式的沟通渠道 •非正式的沟通渠道
•集中（权）决策 •分散（权）决策 R 第七章组织(1)
组织规模对组织结构的影响特点：
•大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于
比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，
规则条例也更多。
•规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
图：越权与越级指挥现象
第七章组织(1)
R
能力
利益 图：责权利的等边三角形原理
第七章组织(1)
R
二、组织设计
1.组织设计的任务* 2.组织设计的程序* 3.组织设计的权变因素* 4.管理幅度与管理层次* 5.部门的划分* 6.职权设计* **