流程管理(1)

流程管理1.什么是流程似乎每一件事物都有一个流程。

新华词典上对“流程”的定义是“工业品生产中，从原料到制成成品工序安排的程序”，无疑过于狭窄了些。

修建一个厂房到厂房交付是一个流程，项目的立项到到项目的交付是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案是一个流程，把货物从这一端搬到另外一端也是流程，吃饭也是一个流程。

以此来看，流程是一个“端对端”（end to end，也被定义为input－output）的工作。

企业为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，经过很多环节（也可以说是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分），最后的成果是给顾客创造价值。

所以说流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的跨越部门的活动进程。

ISO9000把流程定义为一组将输入转化为输出的活动进程。

流程首先是一组活动，而非单一的活动，其次，是一组能够创造价值的活动。

2.流程的六个要素及六个特性流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。

图1 流程流程的六个特点：（1）目标性：有明确的输出（目标或任务）。

这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。

（2）内在性：包含于任何事物或行为中。

所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。

”（3）整体性：至少两个活动组成。

流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。

至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

（4）动态性：由一个活动到另一个活动。

流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

（5）层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。

流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。

（6）结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。

往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。

3.什么是流程管理企业业务流程管理（Business Process Management）的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。

那么究竟什么是流程管理？流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。

一个企业的不同部门，不同客户，不同人员和不同供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

图2 流程管理过程有效的管理必须要有优秀的流程管理，因为如果没有规范化的流程，每一个员工都按照自己所认为的“最优解”来办事，那可能就会得到许许多多不同的结果，这样不能达到管理者所“预期”的结果，这样的管理是无效的。

在对待流程的思路上要有“同中求异、异中求同”的观点，也就是，大家都遵照流程的观点来作业，以此基础寻求更好的流程，再标准化之。

从这一点来看，流程其实是走向员工自我管理的基础，有种一种说法，“最好的管理就是不需要管理”，似乎同道家的“无为而治”有些类似，试想，如果大家都能自动自发，依据组织所界定的目标与流程、职责去实施，哪还需要这么多的管理呢？4.流程管理的本质是什么如果说流程管理的核心是流程，那么流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。

流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。

流程中的活动都应该是增值的活动。

从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。

由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。

当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。

流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。

可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。

对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。

5.流程管理的组织结构像IBM等大公司已经将流程管理作为他们公司业绩提升项目的核心主题。

流程管理除了能提升单个流程的绩效之外，已经成为了一种重要的企业运作和管理的手段。

传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因此表现为以职能为中心的组织形式。

然而随着流程管理的管理理念的日益发展，现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。

在这种新的管理模式下，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，他们将向最终的结果负责，而非向上司或活动负责。

管理人员更像是导师，而非原来的类似监工的角色。

慢慢地，进行流程管理的企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好地围绕流程进行管理并更好的以客户为中心进行服务。

表1 传统组织和流程型组织对比6.流程描述的若干方法在进行BPM 的时候，需要对流程进行描述，对流程的表示形式并不惟一，有文本法、表格法以及图形法等。

为了得到对业务流程的直观印象，人们通常会采用图形法来表示流程。

下面列出了一些分析常见的各种流程描述方法。

（1）最常见的是流程图法（Flow Charts），该方法遵循ANSI 标准，优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息（如图3所示）。

图3 流程图为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述的需求，流程图法被进一步拓展为跨功能流程图法（图4）。

它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。

在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种。

图4 跨职能流程图（2）角色行为图RAD（Role Activity Diagram）也是一种常见的流程图形化描述方法，它特别擅长强调流程中的角色职责。

行为被表示为垂直的一串节点，水平线则表示人的参与（图5）。

此方法的主要不足之处在于不具有模型分解的能力，这使其除了用于模型流程总览外，无法支持深入的流程描述。

图5 角色行为图（3）IDEF 模型系列也是在流程描述领域很有影响力的方法，它包括美国空军Armstrong 实验室研制的IDEF0（ICAM DEFinition Language）以及由此改造而成的用于信息分析的IDEF1，和用于动态分析的IDEF2、用于流程分析的IDEF3，是一组具有较大影响和较广泛应用的模型系列。

其中，IDEF0 和IDEF3 两种描述方法得到了较为广泛的应用，IDEF0 主要用以描述“企业做什么”，而IDEF3 则用来描述“企业如何做”。

IDEF0 的基本元素有四个方面（图6），即输入、活动、输出、机制和控制，IDEF0 能够支持层次化的分解描述；而IDEF3 用过程流网（Process flow network,PEN）作为获取管理和显示以过程为中心的知识的主要工具（图7）。

图5 IDEF0描述方法图6 IDEF3描述方法（4）事件过程链EPC（Event Process Chains)模型借鉴了实体关系（ER）模型和数据流图（DFD）等模型方法（图7），其基本元素有事件、功能/过程，分支/规则等。

在此基础上，可以通过引入组织和信息建模元素，生成扩展的事件驱动过程链（eEPC)，使得与业务流程有关的各个方面的信息能够在一个模型中被描述。

图7 事件过程链方法（5）Petri网是完全从过程的角度出发为复杂系统的描述与分析而设计的一种有效模型工具（图8），它在描述并发、冲突、同步等行为现象上具有优势。

但是，虽然Petri网在复杂系统表达、可理解性与可实现性方面具有较好的表现，但如用来进行流程建模，还需要从组织因素表达、模型分析等方面进行必要的补充和探索。

其核心概念在于：库所（代表条件）；变迁（代表事件）；库所中的托肯（代表可以使用的资源和数据）。

图8 Petri网上述各种方法都在不同的研究和实践领域中得到应用，如咨询公司偏向于使用流程图法，而Petri 网、IDEF 系列则在学院派的研究中大放光彩。

总结来说，几种流程描述方法各有其适用领域和优缺点（表2）。

表2 各种流程描述方法比较当然，流程描述方法不仅限于这几种，其他有更宏观的流程描述方法如价值链法、中观层次的SIPOC方法等等。

研究流程描述方法的目的并不在于方法本身，而是要从企业的现实需求出发，来判断各方法的适合度。

更重要的是，找出各方法的闪光点，并将不同方法有效组合，创造出一种适合特定企业需求的组合化流程描述方法。

7.企业流程管理中的常见问题通过某企业人员对于流程管理各种声音带给我们对流程管理的初步印象：有领导会说：“流程的责任应该封闭”……业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”……在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法：工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环；部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大。

综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：（1）主体不清——责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。

（2）流程过细——大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。