价值链上的成本控制
价值链视角下的成本控制课后测试
《价值链视角下的成本控制》课程的课后测试1. 价值链视角下的成本控制在传统的成本管理观念中，成本控制往往是以对整体成本的控制为主要目标，即通过降低生产成本来提高企业的盈利能力。
然而，在当今竞争激烈的市场环境中，单纯地降低成本并不能完全保证企业的竞争优势。
价值链视角下的成本控制理念应运而生。
从价值链的角度来看，企业的每一个环节都有可能对整体成本产生影响，因此需要综合考虑各个环节的成本，并确保在提高产品或服务价值的前提下进行成本控制。
这种理念的核心在于通过管理每一个环节的成本，实现整体的成本降低和企业盈利能力的提升。
2. 课后测试题现在，请你针对《价值链视角下的成本控制》课程进行一项测试，考察你对该主题的理解和掌握情况。
1）什么是价值链视角下的成本控制？2）传统成本管理与价值链视角下的成本控制有何不同？3）价值链视角下的成本控制如何帮助企业实现竞争优势？4）请列举3个企业在实施价值链视角下的成本控制方面的成功案例。
5）你认为在价值链视角下实施成本控制可能遇到的挑战有哪些？你有什么解决方案？3. 测验答案1）价值链视角下的成本控制是指从价值链的角度来看待成本控制，强调通过综合管理每一个环节的成本来实现整体成本的降低和企业盈利能力的提升。
2）传统成本管理更注重对整体成本的控制，而忽视了不同环节对成本的影响及如何提高产品或服务的价值；而价值链视角下的成本控制则注重每一个环节的成本管理，确保在提高产品或服务价值的前提下进行成本控制。
3）价值链视角下的成本控制可以帮助企业实现竞争优势，因为它能够帮助企业找到每个环节的成本管控点，并从整体上提高产品或服务的价值，从而提升企业的盈利能力和市场竞争力。
4）成功案例包括：亚马逊通过优化物流管理和供应链管理降低成本；波音公司通过研发和生产流程的改进提高产品价值；联想集团通过精简营销及分销环节降低成本，提高产品附加值。
5）实施价值链视角下的成本控制可能面临的挑战包括：环节之间信息传递不畅、成本计算和分析的困难等。
价值链视角下的成本管理分析
价值链视角下的成本管理分析随着全球市场的竞争日益加剧，企业在追求效益和盈利的同时也需要更加注重成本管理。
利用价值链视角进行成本管理分析已经成为了企业管理的一种重要方法。
在这种视角下，企业将整个价值链分解为不同的活动和流程，并对每一个环节进行成本管控，以便实现更加有效的成本管理和更好的盈利能力。
本文将从价值链的角度出发，探讨价值链视角下的成本管理分析方法，以期为企业提供成本控制的参考和帮助。
一、价值链视角下的成本管理理论基础1. 价值链概念价值链理论最早是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的。
价值链是指企业内外各个环节的一系列活动，这些活动将物质和信息转化成成品或服务，最终为顾客创造价值。
价值链包括内部价值链和外部价值链两部分，内部价值链主要是企业内部的活动流程，外部价值链包括供应商和分销商等外部合作伙伴的活动流程。
通过对价值链的分析，企业可以更清楚地了解自己的核心竞争优势，并从中找到创造更多价值和降低成本的机会。
2. 成本管理理论成本管理是企业核心管理的一部分，它是指企业在生产和经营活动中，对成本进行预测、计划、控制和分析，以确保企业的盈利和竞争优势。
成本管理的核心目标是降低成本、提高效益，以实现企业的长期可持续发展。
成本管理理论包括传统成本管理和现代成本管理两种方法，传统成本管理更注重对生产成本的核算和控制，而现代成本管理更加注重对整个价值链的成本控制和优化。
二、价值链视角下的成本管理方法1. 利用价值链识别成本驱动因素通过价值链的分析，企业可以清晰地了解到每一个活动对成本的影响，找到成本的主要驱动因素。
在生产环节，原材料的成本、人工成本、能源成本等可能是主要的成本驱动因素；在市场销售环节，广告宣传、销售渠道成本等可能是主要的成本驱动因素。
企业可以通过识别成本驱动因素，有针对性地对成本进行管理。
2. 价值链管理和成本分析结合价值链管理和成本分析是紧密联系的，企业可以将价值链分解为不同的活动和流程，对每一个环节的成本进行详细的核算和分析。
价值链视角下的成本管理分析
价值链视角下的成本管理分析价值链是指企业利用一系列活动将原材料转化为最终产品或服务，并将其交给终端消费者的过程。
成本管理则是对企业生产和销售过程中产生的成本进行管理和控制的活动。
在价值链视角下进行成本管理分析，可以帮助企业识别和管理影响成本的各个环节，优化成本结构，提高企业的竞争力和盈利能力。
1. 原材料采购：企业在价值链的第一个环节是原材料采购。
成本管理分析可以通过评估供应商的价格和质量，并与其他供应商进行比较，选择最优供应商，以降低原材料采购成本。
2. 生产过程：在生产过程中，成本管理分析可以识别生产过程中的不必要的浪费和资源浪费，通过提高生产效率和使用资源的利用率来降低生产成本。
3. 产品设计：产品设计是影响生产成本的重要因素，成本管理分析可以在产品设计阶段对不同设计方案进行成本估算，并选择最优设计方案，以实现产品的成本效益最大化。
4. 仓储和物流：仓储和物流是价值链中的重要环节，成本管理分析可以通过优化仓储和物流流程，降低仓储和物流成本，并提高供应链的效率和灵活性。
5. 销售和市场营销：销售和市场营销是企业获取利润的重要途径，成本管理分析可以对销售和市场营销活动的成本进行评估和控制，确保销售和市场营销活动的成本在可接受的范围内，并与销售收入相匹配。
6. 售后服务：售后服务是企业与客户之间建立和维持良好关系的重要方式，成本管理分析可以对售后服务活动的成本进行管理和控制，提高客户满意度并降低售后服务成本。
在进行价值链视角下的成本管理分析时，需要应用一些成本管理工具和方法，如成本核算、成本控制、成本估算和成本改进等。
企业还可以应用信息技术来支持成本管理分析，如ERP系统、成本管理软件等，提高成本管理的精度和效率。
价值链视角下的成本管理分析可以帮助企业识别和管理各个环节中的成本，并采取相应的措施来降低成本、提高效益。
通过优化企业的成本结构，企业可以提高竞争力，增加盈利能力，实现可持续发展。
全价值链成本管控
全价值链成本管控企业总是试图通过降低成本来提高企业的竞争力，而在价值链分析中蕴涵着更多的成本控制思想，那么企业到底该如何运用价值链分析来进行成本控制呢？如何对其进行优化才能提高企业竞争力？一、企业内部价值链成本优化企业内部价值链主要指的是产品从设计、生产到销售等三个阶段连接形成的一条活动成本链。
通过对企业内部价值链按阶段进行分析且加以优化，有助于企业内部成本的控制，改善企业竞争的成本优势。
传统的成本控制往往忽略了设计和销售阶段的成本控制。
第一，产品设计阶段要求企业以市场为导向，通过调查、预测以及市场细分，研发出目标市场所需要的新产品，以充分满足市场需求为导向，生产符合需求的个性化的产品为主要目标，从满足顾客的需求出发，借以提高企业的市场竞争力。
第二，生产过程的成本控制，是要求企业在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各作业资源的消耗和费用的开支限定在标准规定的范围之内。
第三，产品销售阶段可以细分成营销阶段和售后服务阶段。
企业应该选用合适的人员，并且合理的利用信息技术，在节约时间和人员成本的前提下，对客户的相关信息进行了解，寻找出顾客的喜好，为顾客设计其能接受的方案;其次，企业与客户合作形成联盟，双方可以共同面对挑战、分享回报，相互依赖，共同创造更多的价值。
二、企业纵向价值链成本优化纵向价值链的核心是指企业及其企业紧密相关的价值链当中供应商、销售商以及顾客被称之为价值链合作伙伴。
价值链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，同时受个体企业战略的影响。
这使得价值链具有动态性，其供应商、销售商处于不断的调整之中。
由于企业间的合作是为了实现双赢，因此任何一方都会审慎地选择价值链当中的供应商、销售商作为自己的合作伙伴。
本文分析了企业的上、下游的供应商以及销售商并进行价值链整合，以此来最终确定企业如何进行选择合作伙伴。
成本控制与价值链
成本控制与价值链引言成本控制是企业管理中的重要环节，在全球化市场竞争加剧的背景下，企业需通过精细的成本控制来提高竞争力。
而价值链是企业活动的一种整体视角，通过分析和理解企业内外活动的相互联系，可以找到降低成本、提高价值的机会。
本文将重点探讨成本控制与价值链之间的关系，并介绍一些常用的成本控制方法。
什么是成本控制？成本控制是一种管理方法，旨在降低企业的成本，提高企业的盈利能力和竞争力。
通过成本控制，企业可以识别与评估成本，制定合理的成本预算和控制措施，并监测和分析成本的实际情况，确保成本控制目标的实现。
成本控制与价值链的关系价值链是由迈克尔·波特提出的一个理论框架，用于分析企业活动的各个环节，以便找到降低成本、提高价值的机会。
价值链主要分为主要活动和支持活动两个部分。
主要活动包括采购、生产、销售和客户服务等与产品直接相关的环节；而支持活动则包括技术开发、人力资源管理和基础设施等与产品间接相关的环节。
成本控制与价值链密切相关。
在价值链分析过程中，我们可以通过识别和理解各个活动的成本和价值创造机会，有针对性地制定成本控制策略和措施。
例如，在采购环节，企业可以通过与供应商谈判，寻找更低的价格和更好的质量，从而降低成本；在生产环节，可以优化生产工艺和提高生产效率，以降低成本。
成本控制不仅有助于提高企业的运营效率，还可以为企业创造更大的价值。
常用的成本控制方法以下是几种常用的成本控制方法：1. 过程改进过程改进是一种系统化的方法，通过对业务流程进行评估和优化，实现成本降低和效率提高。
在价值链中，通过对各个活动环节进行过程改进，可以发现潜在的成本节约机会。
例如，企业可以通过简化流程、自动化操作和优化资源分配来提高工作效率，减少不必要的浪费。
2. 成本控制预算成本控制预算是一种管理工具，用于制定成本预算和控制措施。
通过制定详细的预算计划，企业可以明确每个活动的成本目标，并监测和控制成本的实际情况。
预算可以帮助企业实现有效的资源配置，并通过与实际情况对比来发现问题和改进措施。
价值链成本控制的经验总结
价值链成本控制的经验总结价值链成本控制是企业管理中的一个重要环节，它有助于提高企业的效率和盈利能力。
以下是一些价值链成本控制的经验总结：1. 明确企业战略目标：在进行价值链成本控制之前，首先需要明确企业的战略目标，例如提高市场份额、降低成本、优化产品质量等。
这样有助于确定成本控制的方向和重点。
2. 分析价值链各个环节的成本：了解价值链各个环节的成本构成，包括原材料采购、生产、物流、销售等，识别哪些环节的成本较高，并制定相应的成本控制措施。
3. 优化产品设计：在产品设计阶段就考虑成本控制，通过优化设计降低产品的制造成本。
例如，简化产品设计、选择价格合理的原材料等。
4. 提高生产效率：通过提高生产效率来降低生产成本。
例如，采用先进的生产设备、提高生产自动化程度、优化生产流程等。
5. 降低采购成本：通过集中采购、比价采购等方式降低采购成本。
同时，与供应商建立长期合作关系，确保原材料的稳定供应。
6. 优化物流管理：通过优化物流管理降低运输和仓储成本。
例如，合理规划运输路线、选择低成本的运输方式、采用先进的仓储管理系统等。
7. 提高销售效率：通过提高销售效率来降低销售成本。
例如，优化销售渠道、提高客户服务质量、加强市场营销等。
8. 持续改进和反馈：价值链成本控制是一个持续的过程，需要定期评估和反馈，不断改进和调整成本控制措施，以适应市场变化和企业发展的需要。
9. 加强团队协作：价值链成本控制需要各个部门之间的协作配合，加强团队协作，提高整体效率。
10. 培养员工成本意识：通过培训和教育，培养员工的成本意识，让员工认识到成本控制的重要性，并积极参与成本控制工作。
总之，价值链成本控制需要从企业战略出发，分析各个环节的成本构成，制定相应的成本控制措施，并持续改进和反馈。
通过加强团队协作和培养员工成本意识，提高整体效率。
价值链成本分析与控制
价值链成本分析与控制价值链成本分析是一种用来评估和控制企业各个环节成本的方法，它将企业的业务流程划分为一系列的环节，并对每个环节的成本进行详细的分析。
通过这种分析，企业可以了解到哪些环节的成本较高，从而采取相应的措施来降低成本，提高盈利能力。
1.确定价值链活动：将企业的业务流程划分为诸多的活动环节，这些活动环节包括采购、生产、销售、营销等。
对于不同的企业，其活动环节可能会有所不同，需要根据实际情况进行确定。
2.识别环节成本：对于每个活动环节，可以通过跟踪和记录相关成本信息，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与具体的产品或服务直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等；间接成本是指与多个产品或服务相关的成本，如管理费用、销售费用等。
3.分析成本结构：对于每个活动环节，需要对其成本结构进行详细的分析。
可以通过成本分析工具，如成本构成分析、边际成本分析等，找出成本的组成部分和相对比重。
4.评估成本效益：通过比较各个活动环节的成本效益，可以了解到哪些环节的成本较高，哪些环节的成本较低。
对于成本较高的环节，可以进一步分析其成本结构，并寻找降低成本的办法。
5.控制成本的步骤：根据成本分析的结果，对成本较高的环节采取一系列的措施来降低成本。
这些措施可以包括优化供应链、提高生产效率、降低库存成本、改进产品设计等。
同时，还需要建立一个有效的成本控制制度，对成本进行监控和管理。
然而，价值链成本分析与控制也存在一些挑战和限制。
首先，成本分析的精准度和准确性受到数据的限制，需要有可靠的成本数据作为基础。
其次，成本分析需要综合考虑各个环节的相互关系，避免单纯追求成本降低而影响其他活动。
此外，成本分析还需要与其他管理工具、方法相结合，才能发挥最大的效益。
总之，价值链成本分析与控制是企业管理的重要手段，可以帮助企业分析和降低各个环节的成本，提高盈利能力。
它需要企业建立一个完善的成本控制制度，并与其他管理工具相结合，才能取得最佳的效果。
基于价值链的成本控制研究
基于价值链的成本控制研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着不断增长的成本压力和日益复杂的市场需求。
为了在竞争中脱颖而出并实现可持续发展，有效的成本控制成为了企业管理的关键环节。
基于价值链的成本控制作为一种先进的管理理念和方法，为企业提供了更全面、更深入的成本管理视角，帮助企业在降低成本的同时提升价值创造能力。
一、价值链与成本控制的基本概念价值链的概念最早由迈克尔·波特提出，他认为企业的价值创造是通过一系列相互关联的活动来实现的，这些活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务等基本活动，以及采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等辅助活动。
价值链上的每个环节都为企业的最终产品或服务贡献了价值，同时也消耗了资源并产生了成本。
成本控制则是指企业在生产经营过程中，按照预定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。
二、基于价值链的成本控制的特点1、全面性基于价值链的成本控制不再局限于企业内部的生产环节，而是将视角扩展到整个价值链，包括供应商、客户以及竞争对手等外部环节。
通过对价值链上下游的分析，企业能够更全面地了解成本的构成和来源，从而制定更有效的成本控制策略。
2、系统性价值链上的各个活动相互关联、相互影响，基于价值链的成本控制将这些活动视为一个系统，综合考虑各个环节之间的关系，通过优化整个价值链的流程和资源配置，实现成本的降低和价值的提升。
3、战略性这种成本控制方法不仅仅关注短期的成本降低，更注重企业长期的战略发展。
通过对价值链的分析和优化，企业能够识别出具有战略意义的环节，加大投入以获取竞争优势，同时削减非战略环节的成本，实现资源的合理分配。
三、基于价值链的成本控制的实施步骤1、价值链分析首先，企业需要对自身的价值链进行全面的分析，识别出各项价值活动，并确定它们之间的关系。
全价值链成本管理与控制
全价值链成本管理与控制全价值链成本管理与控制是指企业通过对全价值链上各个环节的成本进行管理和控制，以提高企业整体竞争力和盈利能力的一种管理方法。
全价值链是指从原材料采购到最终产品销售的整个过程，包括各个环节中的供应商、生产、物流和销售等。
全价值链成本管理与控制的目标是优化成本分配，合理控制企业在全价值链上的成本，以实现降低企业成本、提高企业盈利能力的需要。
全价值链成本管理与控制对于企业来说具有重要的意义，以下将从几个方面进行分析和探讨。
一、价值链成本管理与控制的重要性价值链成本管理与控制对企业的重要性主要体现在以下几个方面：1.提高企业竞争力：有效的价值链成本管理与控制可以降低企业的生产成本，使企业能够以更有竞争力的价格提供产品和服务，从而提高企业在市场中的竞争力。
2.优化资源配置：通过对全价值链上各个环节的成本进行管理和控制，可以更好地配置企业的资源，提高资源利用效率，避免资源浪费，从而降低企业的成本。
3.提高盈利能力：全价值链成本管理与控制能够帮助企业降低生产成本、物流成本和销售成本，从而提高企业的盈利能力。
4.增强企业可持续发展能力：通过全价值链成本管理与控制，企业可以降低环境成本和社会成本，提高企业的可持续发展能力。
二、全价值链成本管理与控制的方法与措施有效的全价值链成本管理与控制需要结合企业的具体情况，采取相应的管理方法和措施，以下是几个常见的方法和措施：1.成本分类与分析：将全价值链上的成本进行分类和分析，明确各个环节的成本结构和影响因素，找出成本的主要来源和节约空间。
2.成本预测与控制：根据市场需求和生产规模，制定合理的成本预测和控制目标，控制每个环节的成本控制在合理范围内。
3.供应链管理：通过对供应链的管理，优化供应商选择与采购政策，实现成本节约和优质供应，同时降低供应链的风险。
4.生产优化：通过对生产环节的优化，包括生产工艺改进、设备更新与维护、生产效率提高等措施，降低生产成本。
价值链成本管理的模式及实施
价值链成本管理的模式及实施价值链成本管理是指企业在实施供应链运作管理过程中，通过对供应链上的各个环节进行成本控制，以提高供应链效能、降低运营成本和提升企业竞争力的管理方法。
其核心在于通过深入理解和分析企业供应链上的关键环节，识别和量化成本，并采取相应措施进行成本管理。
下面将对价值链成本管理的模式及实施进行详细探讨。
一、价值链成本管理的模式：1.成本识别和分析：通过清晰了解企业的价值链各个环节，包括供应商、生产环节、物流环节、销售环节等，识别和分析各个环节的成本构成。
这包括直接成本（直接劳动、原材料、能源等）和间接成本（设备、设施、管理成本等）的划分与统计，并建立相应的成本核算体系。
2.成本优化与控制：在识别和分析成本的基础上，制定成本优化和控制的策略和措施。
例如，通过优化供应链合作伙伴关系，并与供应商协同降低进货成本；通过改进生产流程和技术手段，提高生产效率，降低生产成本；通过优化物流运输、仓储和配送方式等，提高物流效能，降低物流成本。
3.价值链共创和协同：价值链成本管理强调供应链上的共创和协同，通过与供应商、分销商和其他合作伙伴的紧密合作，实现成本的共同降低和价值的合作创造。
例如，与供应商共同开发新品，共享研发成本；与分销商共享销售数据，合理规划销售渠道，降低销售成本。
4.指标体系建立和绩效评价：建立与价值链成本管理相关的指标体系，并对供应链上各个环节的成本指标进行测量和分析。
这包括成本的细分指标（如单位产品成本、单位运输成本等）和绩效的评价指标（如成本转化率、成本降低幅度等），并通过绩效评价激励机制，推动供应链上各个环节的成本控制和优化。
二、价值链成本管理的实施：1.价值链成本管理的战略定位：确定企业的价值链成本管理的战略定位，明确成本管理在企业发展中的重要性和优势。
这需要高层管理层的明确支持和重视，并将成本管理纳入企业的发展战略和目标中。
2.价值链成本管理的组织机构建设：建立完善的成本管理组织机构，明确各个环节的责任和职能，并与供应链上的相关部门和合作伙伴进行有效的沟通和协作。
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获得 定价 方 面的 主动权 ，另一 方 面 设计 ，价值 工程的起点 要有 效控 制 成本 。实践 中，基 业 长 价值 工程 是一 套在保 证产 品 同
青 的企 业无 不具有 出色 的成 本控 制 样功 能 的前提 下 降低成 本 的科学 方 能力 ，开 展差 异化竞 争 的企业 是这 法 ，这 种方 法 最早 源于 美 国。据统 样 ，实施 成本 领先 战略 的企 业更 是 计 ，将 价 值 工 程 应 用 于 产 品 更新 ，
企 业需 要结 合 自身产 品或服 务 先进 性 和产 品 附加值 ，创业 企业 尤 握 行业 内关键和 重点 元器 件 的定价 特 点 ， 以可持 续 发展 为 目标 ，认 真 其 如此 。 当然 也是 由于 在产 品的萌 权 从而 降 低产 品总 成本 、取得 市场
分 析各 项价 值创 造 活动 ，寻 找 降低 芽 期和 成 长初期 往往 容易 实现 较高 竞 争 主动权 的典 型。实 践 中 ，一些
贸易领域 的整合 ，为企 业创造 了许多 创新采
购 模 式 、降 低 采 购 成 本 的 途 径 和 手 段 ，如
Ｂ ２ Ｂ电子商务 。
对ｒ ｜ ｛ ｌ 小 嘤 氽 即 在 设计 制造 环 节强 调 工艺 性 和 标准 化， 降
财 务 ，为精益 管理服务
财务 即服务 。财务 会计为股 东及 利益相
业 也 可 以建 立 自身价值链 模型 ，找 秋 航空 等成 本领 先 战略 的企业 是 以 购 管理 方 式 努 力 降低 原 材 料 成 本 。
３ ６《 业 管 理》 杂 志２ ０ １ ３ 年 第 四 期
Ｍａｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ Ｆｏ ｒ ｕ ｍ
同时 ，伴 随着现 代物流业 的发展 及互 联 网对
减小 产 品功能 或服务 来 降低 成本 和
决于 企业 对 自己所提 供 产 品价 格 的 创 造 价值但 可 以减少 价值 创造 成本 提 高 价 值 的 ；相 反 ，沃 尔 沃 、Ｌ Ｖ 话 语 权 和 创 造 该 产 品 的成 本 。 因 的 战略环 节 ，集 中有 限 的资源 开展 等差 异化 经营 的企业 是 依靠 提高 产 品功 能或 服务 及创 造特 殊 的顾客 体 验来提 高价值 的。 此 ，要提 高赢 利能 力 ，获 得竞 争优 对 价值链各环 节的精益 管理 。 势 ，一 方 面 要 提 高 产 品 的 附加 值 ，
每 个工 作 台上 开 着两个 灯 管是一 种 品也 是设计 出来 的。
浪 费 ，因此要 求 关掉其 中一 个 ，这
样 ，每部 ｉ ｐ ｈ ｏ ｎ ｅ的成本就 降低 了。
企 业推 出一 种新产 品时 ，往 往 本 ，确立 了 自身在 微波 炉市 场 的绝
更 加关 注潜在 客 户 的满意 度 、技 术 对 领先 地位 。这 个例 子 ，是企 业掌
誊 降 技 术
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运行 过去 、现在 、未来 的全过程 ，通过分 析 各种 财务数 据 ，为 决策层 和相 关管理者提 供
Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅｒ ｉ ａ ｌ Ｆ ０ｒ ｕｍ
＿在战略既定的 情况下， 企业也可以 建立自 身价 值链模型， 找到那些真正创
＿造价值或者并不直接创造价值但可以减少价值创造成本的战略环节。
价值链上的成本控制
文／ 张 建兵
管 理 理 论 认 为 ，赢 利 能 力 取 到那 些真正 创造 价值 或者 并不 直接 如此 。来自 供应 ，决 定毛利率
采 购成本 在产 品成 本费 用 中所 占比重 较大 ，制造 业尤 其 如此 。采 购成 本 的降低 ，使 企业 可 以用 比竞
可 降低 成 本 ２ ０ ％ ～２ ５ ％，如 应 用 于 争对 手 更低 的成本 制造 产 品 ，从 而
众 所周 知 ，苹果公 司是 商业模 新产 品 的设计 和 制造 中 ，效果 更 为 提高 毛 利率 ，对企 业获 取和 提升 竞
成本 费用 的途径 。
的毛利 率 ，而 忽视 了价 值 工程 的重 企 业开 展 资本运 作 的主要 目的 ，就
是通过 整合 产业 链 来降低 企 业整 体 采购成本 。 对 于 中 小 型 企 业 来 说 ，往 往
著名 战略学 家迈 克尔 ・ 波特 提 要性 。 出价值 链理 论 ，引导企 业密 切 关注 价 值 工程 有 一 个 简单 的 公 式 ：
关方 服务 ，管理 会计为决 策者 、经营层 提供 服务 ； 财务 会计主 要是对企 业过 去经营情 况
进行 反映和 评价 ，管 理会计 着 眼于企 业 经济
来 说 ， 往 往 低 残次 品 和报 废率， 就足以 起到 降 低成 本的 微 难通 过 控 制 作 用； 更重 要的 是 产品 交 付 用 户以 后因 各种
功能 Ｆ ／成 本 Ｃ。 可 见 ， 资源状 态 ，指导企 业 发现 和改进 价 价 值 Ｖ
值 链薄 弱环 节 ，并特 别注 重培养 和 价 值工 程 ，就是 功能 和成 本之 间平 很难 通过 控制 产业 链来 降低 采 购成 优 化 战略环 节 的价值 创造 能力 。笔 衡 。实 践 中 ，不 同 战略导 向的企 业 本 ，但 仍 然可 以通 过合 理确 定 采购 者 认为 ，在 战略 既定 的情 况 下 ，企 提 升价 值 的方法 有 很大 的差 异 。春 经济批量 、ＡＢ Ｃ分 类法等传 统的采
式创新 和技 术创 新 的典 范 ，但它 在 显 著。 因此 ，从某 种程 度上 说 ，设 争 优 势 具 有 重 要 意 义 。２ ０世 纪 ９ ０
成 本控 制方 面 同样是行 业 翘楚—— 计是 企业 成本 控制 的起 点 ，高性 能 年 代 ，格 兰仕 抓住 产业 跨 国转移 的 苹 果公 司发 现它 的代 工企业 生产 线 的产 品 是设计 出来 的，低成 本 的产 机 会 ，实现 了微 波炉 关键 元器件 的 国产 化 ，从 而大 幅降 低产 品采购 成