出版社图书编辑绩效考核方式探究
出版社绩效考核体系如何做——最经典的绩效考核体系案例及分析
出版社绩效考核体系如何做——最经典的绩效考核体系案例及分析引言：由于出版社的行业的特点以及出版社现行绩效考核体系中存在的问题，导致出版社出现了员工流动性大，工作不积极，新员工干工作没有持久性，老员工的忠诚度也不高的现象。
那么如何提高员工的工作积极性，如何留住优秀的员工，如何搭建科学有效的绩效考核体系，就成为出版社企业管理者关注的焦点。
此时，基于出版社现行绩效考核体系中出现的问题，搭建科学有效的绩效考核体系就迫在眉睫。
有效的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性，增加员工对企业的满意度，为企业留下优秀的员工，由此可见，搭建科学有效的绩效考核体系是出版社实现长远发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系与量化考核指标绩效考核体系的项目纪实。
【客户行业】出版行业【问题类型】绩效考核体系设计【客户背景及现状问题】北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化发展企业。
公司自1999年成立以来，立足于中等职业教育和高等职业教育教材的策划、出版、推广发行，以“服务中国职业教育”为宗旨，以“推动中国职业教育”为己任，并逐渐形成了一套科学的营销推广体系。
目前，公司现在有员工30余人，其中具备专科以上学历的占90%以上。
公司下设5个部门，分别是总经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心，其组织结构和部门职责见下面的结构图。
目前，公司的人员流动性比较大，主要因为员工的薪酬水平较低，难以留住优秀员工，公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。
员工常常抱怨薪酬水平过低，对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制，这样就造成了新员工干工作没有持久性，老员工的忠诚度也不高的现象。
其次，员工的绩效考核方法，没有达到量化的标准，造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。
绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩，公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩，最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现，员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。
关于出版社绩效考核管理的探讨
关于出版社绩效考核管理的探讨绩效管理作为现代企业管理的一种有效机制，绩效考核是绩效管理中的一个环节，通过对考核结果的合理运用，发现出版社经营管理中存在的问题，采取相应的改善措施，提高出版社的自身竞争力，缓解经营压力。
在实施绩效考核管理过程中，可以根据出版社的经营发展情况，围绕企业既定的战略目标，从企业、部门、员工的层面，分层递进，通过绩效考核，充分调动员工积极性，激励员工实现自身价值，共同完成企业的绩效管理目标。
一、出版社绩效考核管理现状与其他企业相比，文化产业的特性决定了出版社绩效考核管理的特殊性，一般来说，出版社的绩效考核要秉承着公平公正公开的原则，在具体的实践当中要将定性与定量考核进行结合，实现出版社经济效益和社会效益的双丰收，使二者相辅相成、相互统一。
目前，大部分出版社在绩效考核管理存在一定的问题，主要表现在绩效考核管理体系设置比较简单，大多以出版社内各部门为绩效考核主体，以收入、利润等财务指标为导向，从而导致在绩效考核过程中出现一系列问题，不能很好地发挥绩效考核管理的作用。
二、出版社绩效考核管理中存在的问题（一）绩效考核体系设置不全面，绩效考核指标较为单一大部分出版社在绩效考核过程中，较为注重经济效益，财务指标大都以营业收入、利润为导向，使绩效考核不够全面，缺乏一定的科学性和公平性，不利于出版社的长远发展，没有体现文化生产企业的使命与担当。
这种绩效考核模式很大程度上会导致员工一味地追求经济效益，忽视了出版社的核心内涵，使得出版社逐渐地失去文化价值，难以实现良好的社会效益，不利于出版社打造品牌形象。
（二）绩效考核方案权责不明晰，导致部门间相互推诿，最终导致公司经营目标任务难以实现出版社虽然已经转企改制完成，但部分出版社还保留原来事业单位的管理模式，在进行绩效考核时，绩效考核方案权责不明晰，一旦出现问题，各部门之间互相推诿，员工缺乏一定的责任感，工作积极性相对较弱，考核存在一定的片面性，使得公司的经营目标难以实现。
出版社绩效考核
出版社绩效考核篇一：浅谈出版社绩效考核改革浅谈出版社绩效考核改革作者：贾慧娟李莉来源：《现代出版》20XX年第03期摘要：以北京交通大学出版社为例，介绍了如何通过绩效考核体制改革来缓解编辑、发行矛盾，提升图书产品的市场命中率。
关键词：编发矛盾；绩效考核20XX年，原新闻出版总署要求除少数几家出版社保留事业单位体制外，其他出版社一律由事业单位转为企业。
为了在市场竞争中维持原有的优势和地位，编辑和发行的职能都与传统意义上有所不同。
现在的编辑，已不再坐等来稿上门、凭自己的学识和文字功底“为人作嫁衣”，而是改做“策划”。
策划编辑不仅需要进行市场、读者需求等调研，还要在调研的基础上策划出有市场潜力的选题，还要会算盈亏的平衡账、效益账。
新体制下的发行，也不再以“发”为主，而是改做“营销”。
“营销”需要找市场，找客户，懂自己的产品，有自己的宣传手法，还得会分析市场，会算账，能做到及时回款，不形成呆死账。
在出版工作中，编辑与发行犹如人的左右手，编辑是出好书的龙头，发行是卖好书的关键，只有二者密切配合，才能实现出版社经济效益和社会效益的双丰收。
但在日常工作中，经常听到编辑埋怨发行：“这么好的书，别的出版社能卖出去多少万册，可在我们出版社怎么就成了库存？”发行也这样指责编辑：“做不出好选题，编不出好图书，如何能卖得好？”双方的出发点不可谓不好，都是为了出版社的发展，但结果却是责任推诿，互相拆台，增加内耗。
随着市场竞争日益加剧，编辑与发行的矛盾日渐尖锐，解决不好将会严重影响出版社的良性发展。
一、当前绩效考核制度加剧编发矛盾出版社转变为企业后，在经营管理上，一般都是通过按部门实行绩效考核来提高企业整体的绩效水平。
1.绩效考核制度现状以北京交通大学出版社为例，员工薪资由按月发放的基本工资和年底发放的奖金两大部分组成，基本工资与职务、级别、岗位有关，奖金则与业绩挂钩。
对于策划编辑，奖金与所策划图书的盈利水平有关。
单本书盈利越多，带给策划编辑的奖金就越多，而且奖金占图书利润的比重随图书盈利的增加而增加。
对出版单位编辑部绩效考核指标设置的思考
对出版单位编辑部绩效考核指标设置的思考闫选平摘㊀要:随着出版单位转企改制以来ꎬ探索建立符合出版社现状的㊁有文化特色的现代化企业管理制度ꎬ是每个出版单位急需解决的重要课题ꎮ笔者结合实践ꎬ针对现行出版单位编辑绩效考核存在的问题ꎬ根据平衡计分卡理论中的 双效 原则ꎬ提出通过客户维度㊁财务维度㊁内部运营维度㊁学习和成长维度这四个方面对绩效考核指标的构建指标进行分析ꎮ关键词:绩效考核ꎻ平衡计分卡理论ꎻ考核指标设置㊀㊀自２００３年全国文化体制改革试点工作启动以来ꎬ全国出版社转企改制工作已基本完成ꎮ探索建立符合出版社现状的㊁有文化特色的现代化企业管理制度ꎬ是每个出版单位急需解决的重要课题ꎮ出版单位是我国文化事业的承载者ꎬ是发展文化产业㊁建设社会主义先进文化的重要力量ꎮ出版社的编辑部门正是文化成果的践行者ꎬ其作为出版单位的研发中心ꎬ是出版单位的重要核心部门ꎮ对出版社编辑部门进行科学性的绩效考核ꎬ事关出版单位考核体系的整体全局ꎬ对出版单位生存发展有着举足轻重的作用ꎮ如何构建科学有效的编辑部门绩效考核体系ꎬ已然成为众多出版社的重要研究课题ꎮ几乎各个出版单位都曾就此问题有过争论ꎬ也出现过某些出版单位将经济效益考核定为首要指标ꎬ最终导致出版单位在出版导向问题上出现重大偏差ꎬ从而使得出版单位严重受损ꎮ２０１５年９月ꎬ中共中央办公厅㊁国务院办公厅印发了«关于推动国有文化企业把社会效益放在首位㊁实现社会效益和经济效益相统一的指导意见»ꎬ意见中明确了国有文化企业要把社会效益放在首位ꎬ实现社会效益和经济效益相统一ꎬ当两个效益出现冲突时ꎬ经济效益应当服从社会效益ꎮ在此背景下ꎬ笔者作为出版社编辑部门绩效考核研究的参与者和实际应用的实践者ꎬ一直尝试应用平衡计分卡理论来解决平衡社会效益和经济效益的问题ꎬ并根据编辑的工作性质不同来设置不同的绩效方案ꎬ构建出版单位编辑部门科学的绩效考核方案ꎬ解决单位与部门的矛盾ꎬ部门与部门的矛盾㊁部门内部的矛盾ꎮ一㊁建立编辑部门绩效考核的必要性编辑绩效考核是出版单位为实现生产研发目的ꎬ参照绩效标准ꎬ采用科学的考评方法ꎬ对编辑的工作实绩进行系统㊁全面㊁客观的价值判断ꎬ以提高编辑工作态度和工作质量ꎬ实现出版单位的发展目标ꎮ１.实现出版单位社会效益和经济效益的要求出版产业作为文化产业ꎬ出版所追求的是社会效益和经济效益相统一ꎬ经济效益应自觉服从社会效益ꎮ出版单位应通过对编辑部门的绩效考核ꎬ做到人尽其才ꎬ才尽其用ꎬ建立公开㊁公正㊁公平的绩效考核体系ꎬ达到充分调动编辑人员的工作积极性ꎬ使人力资源作用发挥到极致ꎬ实现出版单位的社会效益和经济效益ꎮ２.建立出版单位内部考核的公平性绩效考核的内部公平性ꎮ编辑绩效考核是单位薪酬发放的重要依据ꎬ绩效考核设置关系到企业编辑人员的薪酬分配合理与平等ꎬ避免员工之间因为彼此标准不同而产生不公感ꎮ建立员工 按劳动价值分配ꎬ多劳多得ꎬ不劳不得 正向分配理念ꎬ保证分配的机会均等ꎬ员工能够公平竞争ꎬ避免出现 大锅饭 现象ꎮ内部公平是企业调动员工工作积极性的重要手段ꎬ内部不公平往往会挫伤有能力㊁愿意多付出的员工的工作积极性ꎮ二㊁现行编辑绩效考核体系存在的问题出版社转企改制以来ꎬ编辑绩效考核体系也在改革中不断摸索㊁创新ꎬ逐渐接近企业化考核模式ꎬ考核体系日趋成熟ꎬ这不仅调动了编辑的工作积极性和创造性ꎬ同时也提高了编辑的创新能力和工作效率ꎮ经过笔者多年的调查研究发现ꎬ现行的诸多编辑考核模式仍然存在一些不容忽视的问题ꎮ１.考核目标不明确出版社的编辑一般有策划编辑㊁文字编辑㊁技术编辑㊁助理编辑之分ꎬ在岗位责任的设置上本应有不同的侧重点ꎮ然而ꎬ现行的大多编辑绩效考核制度并未对相应的岗位有明确的合理设置ꎬ导致编辑在工作中混淆自己的岗位重点ꎬ使编辑工作没有了重心ꎮ２.考核指标不科学㊁不合理目前ꎬ我国多数出版单位在设置编辑绩效考核指标上还处于摸索阶段ꎬ没有相对成熟可以借鉴的模式ꎬ大都参照外行业标准ꎬ考核体系缺乏科学性㊁合理性ꎮ有些出版单位的编辑绩效考核指标设置过多且考核过程复杂ꎬ实际上加大了考核的计算难度和评估难度ꎬ降低了考核效率ꎬ导致很多考核结果难以实现ꎻ有些出版单位的考核指标过度追求高利润和销售数量ꎬ注重产品的短期收益ꎬ导致大量的低俗产品流向市场ꎬ严重影响单位的出版品牌形象ꎬ伤害消费者的身心健康ꎮ３.绩效考核过程流于形式在绩效考核体系实施过程中ꎬ由于考核者对编辑绩效考核的意义与目的认识不深刻ꎬ对绩效考核方法运用的不熟练ꎬ抑或是由于考核者个人只想做 和事佬 ꎬ不愿意得罪人ꎬ导致考核流于形式ꎮ４.考核结果无反馈现行的绩效考核以奖惩考核对象为目的ꎬ虽然基本达到了 奖励先进ꎬ鞭策落后 的效果ꎬ但是没有达到让编辑通过考核认识自己工作的特点与不足ꎬ没有提出科学合理的改进方法ꎬ以达到更好地指导工作的目的ꎮ导致出现只考核ꎬ不改进的情况ꎮ三㊁以平衡计分卡理论中的 双效 为原则２０世纪９０年代ꎬ由哈佛商学院的罗伯特 卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维 诺顿共同研究开发的 平衡计分卡:驱动绩效的量度 发表在１９９２年«哈佛商业评论»上ꎮ平衡计分卡理论是通过财务㊁客户㊁内部运营㊁学习与成长这四个维度的指标架构来评价组织的绩效ꎮ博意门咨询公司在１９９６年首次将平衡计分卡引入中国ꎬ随后各个行业开始接受这种理念并作为绩效考核的工具ꎮ如８９商讯. All Rights Reserved.果使用平衡计分卡理论来解决编辑绩效问题ꎬ就需要从新的角度重新看待出版编辑工作ꎮ对出版单位而言ꎬ社会效益是指图书出版发行后良好的社会影响ꎬ有益于社会主义物质文明和精神文明建设ꎬ社会效益的评价主体主要是政府部门㊁行业专家㊁广大读者等ꎬ以平衡计分卡理论视之ꎬ可以归属为 客户 维度ꎻ经济效益则是图书出版发行后能带来利润ꎬ为国家创造更多的财富ꎬ它与图书发行量㊁图书成本等密不可分ꎬ经济效益通常是通过直观的财务数据来体现ꎬ这可以归属于平衡计分卡理论中的 财务 维度ꎮ笔者认为ꎬ建立出版社编辑部门绩效考核体系时ꎬ以平衡计分卡的四个维度为依据ꎬ有效地兼顾社会效益和经济效益ꎬ并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜ꎬ在追求出版社整体经济实力的基础上ꎬ不断提升自身的形象㊁品牌和社会责任感ꎮ四㊁出版单位编辑部绩效考核指标设置１. 客户 维度的图书获奖情况出版行业的图书获奖是指图书获得省㊁部级以上出版文化相关奖项ꎬ这些奖项不但是由行业专家㊁学者对图书的专业性㊁学术性㊁艺术性进行客观评价ꎬ而且还要求其有一定的社会反响ꎬ具有一定的发行量ꎬ获奖图书的内容质量㊁装帧设计㊁印装质量等都高于行业水平ꎬ具有很高公认度和权威性ꎮ获奖图书是反映社会文化发展的集中展示ꎬ普遍具有良好的社会效益ꎬ属于社会效益和经济效益相统一的作品ꎮ获奖图书的选题策划㊁作者选取㊁审稿加工㊁装帧设计㊁印装质量等ꎬ编辑部门作为项目负责部门ꎬ要对全程跟踪监控ꎬ并在此过程中付出了大量心血ꎬ耗费了大量的人力和财力ꎮ图书获奖情况可作为 客户评价 维度指标纳入绩效考核指标体系ꎬ通过权威专家㊁普通读者的客观评价ꎬ能有效促进编辑部门重视图书质量意识ꎬ能不断指导编辑部门多出好书㊁多出精品图书并能有效提高出版单位的社会效益㊁经济效益ꎬ有利于品牌建设ꎮ笔者认为ꎬ获奖图书的策划出版过程有别于一般产品ꎬ是更为复杂的出版过程ꎬ不是一个人ꎬ甚至不是一个部门可以单独完成的ꎬ将图书获奖指标作为导向性ꎬ指导编辑部门努力研发更多好书ꎮ建议该项考核指标在总考核中的占比不应太高ꎬ达到既可以发挥获奖图书社会效益的导向作用ꎬ又不让该项指标捆住编辑手脚ꎮ２. 财务 维度的图书利润图书利润ꎬ即毛利ꎬ指的是图书销售收入减去直接成本(稿费㊁排版设计费用㊁纸张印刷费用之和)ꎮ该项指标是当年编辑部门研发生产的图书所创造的利润ꎬ是编辑部门当年经济效益的集中体现ꎮ将图书利润作为考核指标ꎬ编辑会自发策划销量好的图书ꎬ同时也会在图书制作过程中尽量降低图书的成本ꎬ用最小的成本投入实现相对较大的产出ꎮ一些出版单位在制定考核指标时ꎬ将图书利润与图书再版率㊁新书出版品种㊁影响力评价等分别进行考核ꎮ在作者看来ꎬ这些指标与图书利润异曲同工ꎬ都只是图书利润的主要支撑ꎬ作为单独的考核指标将导致考核变的过程化㊁程序化ꎬ而不是以结果为导向的考核模式ꎮ笔者还认为ꎬ在确定利润考核指标时ꎬ应根据编辑岗位设置不同定量的目标数值ꎬ图书利润的实现与图书全程策划有非常大的关系ꎬ因而策划编辑的利润考核指标应远远高于文字编辑ꎬ助理编辑次之ꎬ形成阶梯式的利润考核指标ꎮ３. 内部运营 维度的编辑加工量和编辑质量指标目前ꎬ出版社编辑部门内部对编辑的加工字数进行量化考核ꎬ可以确定的是对此项指标的确立和必要性大家都是有共识的ꎮ在实际的工作中ꎬ有些出版单位根据稿件的难易程度ꎬ设定不同的稿件难度系数对编辑进行量化考核ꎻ有些出版单位根据编辑加工量和校对通读等承担责任不同ꎬ对编辑进行量化考核ꎮ除此之外ꎬ笔者还认为ꎬ编辑加工量的目标值确定还应与编辑岗位和编校质量相合ꎮ文字编辑相对于策划编辑工作性质更侧重于编辑加工ꎬ岗位设置又明显高于助理编辑ꎬ自然应该承担更多的编辑任务ꎬ助理编辑次之ꎬ策划编辑又次之ꎬ从而也形成阶梯式的编辑加工量考核指标ꎮ同时ꎬ编辑加工量指标值确定后ꎬ还要对编辑加工质量进行考核ꎬ要在单位或部门内部形成各个环节紧密相扣ꎬ层层检查和督促ꎬ如果出现前一个校次的工作质量不达标ꎬ应扣除一定的编辑加工字数ꎬ在内部形成良性的监督体制ꎮ４. 学习与成长 维度的编辑职业规划在竞争日趋激烈的企业化经营背景下ꎬ企业的竞争实际上是人才的竞争ꎬ因而对编辑部门在编辑培养和编辑职业规划方面的行为应纳入绩效考核指标ꎮ人才的不断学习和成长ꎬ与出版单位的发展和创造力ꎬ整体水平的提升都有着密不可分的关系ꎮ虽然新闻出版总署将编辑人员的７２学时的继续教育作为编辑责任证延续的必要条件ꎬ但是很多单位或者编辑在思想上对继续教育不够重视ꎬ或者忙于日常的工作让编辑继续教育流于形式ꎬ从而出现网络教育挂课时ꎬ面授学习找人顶替的行为ꎮ通过笔者多年的编辑工作和管理经验ꎬ认为只有将编辑人员的学习和成长纳入考核指标ꎬ让编辑人员的学习常态化㊁制度化ꎬ才能从根本上解决编辑人员的学习和成长机制ꎬ帮助编辑人员做好职业规划ꎬ让编辑人员自发地学习ꎮ如将数字出版方面的研究㊁专业性论文的发表㊁合理化建议的提出㊁获得个人奖项等情况做定性分析和评定ꎬ激励编辑部门将个人的成长与企业的进步紧密结合ꎮ综上所述绩效考核是绩效管理的关键环节ꎬ绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性ꎮ科学㊁合理的绩效考核体系可以调动编辑人员工作积极性ꎬ促进出版单位创新研发能力ꎬ对出版单位生存发展有着举足轻重的作用ꎮ出版单位在建立编辑部门绩效考核模式时ꎬ一定要因地制宜设置考核指标ꎬ考核指标要兼顾 社会效益 和 经济效益 的统一性ꎬ兼顾不同编辑岗位的工作性质ꎬ兼顾编辑人员的成长性ꎬ还要充分考虑所设置考核指标的科学性和必要性ꎬ不宜设置过多的指标ꎬ给编辑人员留下足够充分的工作空间ꎮ参考文献:[１]文鹏ꎬ王亚琼.基于平衡计分卡理论的出版社绩效考核平[Ｊ].出版发行研究ꎬ２０１２ꎬ(４).[２]王关义.中国出版社绩效考核评价指标体系探讨[Ｊ].中国行政管理ꎬ２００９ꎬ(５).[３]许乃青.出版社社会效益评估的构想与实践[Ｊ].中国出版ꎬ２００５ꎬ(１０).[４]卿海龙ꎬ戴良铁.基于层次分析法的绩效评估指标权重确定方法[Ｊ].商场现代化ꎬ２００５.[５]王海云ꎬ刘益ꎬ付海燕.经营性出版单位考核指标体系研究[Ｊ].北京印刷学院学报ꎬ２００７ꎬ１０. [６]李春利.平衡计分卡在出版社绩效管理中的应用[Ｊ].科技与出版ꎬ２０１２ꎬ(９).[７]刘益ꎬ赵慧群.出版社绩效管理现状及存在问题分析[Ｊ].科技出版ꎬ２０１２ꎬ(７).作者简介:闫选平ꎬ陕西省西安市ꎬ陕西旅游出版社ꎮ９９圆桌论坛. All Rights Reserved.。
书馆的绩效考核和激励机制
书馆的绩效考核和激励机制近年来，随着社会信息的爆炸式增长和读者阅览需求的多样化，书馆作为知识传播和文化交流的场所，绩效评估和激励机制的建立变得尤为重要。
本文将探讨书馆的绩效考核和激励机制，并阐述其意义和真实应用。
一、绩效考核1. 绩效指标的制定书馆的绩效考核应立足于其使命和服务目标，针对不同岗位设置相应的指标。
例如，图书采编员应该关注其负责的采编工作进度和质量，借阅员则应注重服务质量和读者满意度等。
制定明确的指标可以使各个岗位有针对性地工作，提高整体绩效。
2. 绩效评估的方法绩效评估可以采用定性和定量相结合的方式。
定性评估可以通过日常观察、用户调查和部门评价等方式来获取信息，了解员工的工作态度、服务质量等方面的表现。
定量评估则可以通过数据分析、工作报告和客观记录等手段获取绩效数据，如工作完成度、工作效率以及资源利用率等。
综合两种评估方法可以全面客观地了解员工的绩效情况。
3. 绩效考核的周期与频率绩效考核的周期和频率要根据实际情况来确定。
可以设立年度考核和季度考核两个层次，以年度考核为主要依据，季度考核为中期调整。
通过设立适当的间隔和频率，可以及时了解员工的工作情况，及时进行激励和奖励。
二、激励机制1. 薪酬激励薪酬是最基本的激励方式之一，在书馆的绩效考核中起到重要作用。
对于绩效优秀的员工，可以给予相应的薪酬奖励，如年终奖、岗位津贴等。
同时，也可以根据绩效考核结果，对低绩效员工进行薪酬调整激励，以提高工作积极性和主动性。
2. 职位晋升为了激励员工充分发挥自己的潜力，书馆可以建立完善的晋升机制。
通过评估员工的工作表现和能力发展情况，提供晋升的机会和途径，给予员工更高级别的工作和更大的发展空间。
这不仅可以激发员工的工作动力，还可以提高整个书馆的绩效水平。
3. 培训和发展书馆可以为员工提供培训和发展的机会，以提高其专业知识和技能水平。
培训可以包括内部培训和外部培训，通过不断学习和提升，员工的能力和绩效可以不断提高。
编研书籍的绩效评估报告
编研书籍的绩效评估报告1. 引言本报告旨在对编研书籍进行绩效评估，以评估其对读者和出版社的贡献，为出版社提供决策支持和改进建议。
本次评估将重点关注书籍的内容、销售情况、市场反馈等方面，并根据绩效评估指标进行综合评价。
2. 背景分析编研书籍旨在为研究者、学生和专业人士提供相关的领域知识和方法。
出版社投入大量资源用于编撰、编辑和推广书籍，因此需要对书籍的绩效进行评估，以了解书籍的受欢迎程度和市场潜力，为未来的出版决策提供依据。
3. 方法本次绩效评估主要采用以下方法：3.1 数据收集收集书籍的销售数据、市场反馈、读者评价等信息，并对这些数据进行整理和分析。
3.2 绩效评估指标制定绩效评估指标，包括书籍的销售量、销售额、读者评价、参考频率等方面的指标，并对各指标进行权重分配。
3.3 数据分析根据收集到的数据进行分析，计算书籍的各项指标数值并进行综合评价。
4. 绩效评估结果根据数据收集和分析，得到以下绩效评估结果：4.1 销售情况根据销售数据统计，书籍的年销售量为X本，年销售额为Y元，销售量较去年增长了Z%，销售额也有相应的增长。
其中，电子版销量占比约为X%，纸质版销量占比约为Y%。
4.2 读者评价根据读者评价调查结果，书籍整体评价较为积极，获得了较高的平均评分。
读者对书籍的内容、逻辑性、实用性等方面给予了肯定。
其中，X%的读者表示已多次参考该书。
4.3 市场反馈通过市场调研和行业对比，书籍在目标市场上具有一定的竞争优势。
许多专业人士和研究者对该书的质量和内容表示认可，认为其对他们的研究和学习具有较大帮助。
5. 改进建议综合评估结果，为出版社提供以下改进建议：5.1 加强市场推广尽管书籍在目标市场上具有一定竞争力，但仍需要进一步加强市场推广工作，提高书籍的知名度和影响力。
建议采用多种渠道进行宣传推广，如互联网广告、学术会议和研讨会等，以扩大目标读者群体。
5.2 定期更新修订随着相关领域的发展和变化，书籍内容可能需要定期更新和修订。
关于出版社编辑部门绩效考核的思考
１ ． 陆考核
主要是考核编辑的工作态 度、 职业 道德修养等。 一 般在 员工手册 中都
有所规 定， 在员工人职 后的培训 中， 应该将相关规章制度传达下去。
２ ． 定量 考核
这是编辑考 核的重点 ， 侧重对 编辑 工作数 量和质量的考查 。 对于工作 数量， 可 以明确编辑 审读 加工等级 ， 确定分类审读加工量化的标 准， 并 以此
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ蕾曩研 究院
结果必然是不均等的 。 传统 的 “ 大锅饭 ” 式的平均主义薪酬分配 ， 没有体现
极性和创造性， 提高了编辑的工作质量和效率。 然而， 现行编辑绩效考核体
出各 种不 同工作 的不同价 值含量 ， 也没有体现各员工不 同的个人劳 动生产
件， 也是 构建 和谐劳 动关系的重要 因素 。 其次 ， 出版 社要严格执行 相关制 度， 避 免流于形式。
二、 考核方案 的设计
尽管各出版社编辑部 门的设 置不尽相同且各 有特 色， 但 是考虑 到绩效 考核具有导向性 ， 绩效考核方案的设计首先 应公平 公正、 科学合理 ， 只有这 样才能激发编辑的积极性、 创造性 ， 提 升工作效率和效 益。 出版社在设计 同岗位 工作的共性 ， 使考核 结果具 有可 比性和说 服力， 发 挥考核的导 向作
效益 ， 以及编校 质量。 出版社 应该成 立专 门的编辑 考核小组 ， 小组成 员可 以由分 管社 领导和业务较 强的资深编辑组成 。 考核结果则应该定期公布， 同时建 立相 应的申诉机制 ， 如果考核过程 中出现错误 ， 应该及时 纠正 。 薪酬的外部竞争性， 是指编辑部 门在设计薪酬 时要充分考虑同行业薪
出版编辑团队绩效考核标准
出版编辑团队绩效考核标准绩效考核标准的目的是评估出版编辑团队成员在完成任务和达到目标方面的表现。
这些标准的建立能够提供一个公正、客观的评估体系，确保编辑团队的工作能够高效地进行，并且有助于团队成员的个人职业发展。
以下是出版编辑团队绩效考核的一些常见标准：1. 编辑质量：在编辑团队绩效考核中，核心标准之一是编辑质量。
这包括文章的准确性、语法和拼写的正确性、文风和风格的一致性等。
编辑团队的成员应该能够确保所编辑的内容准确地传达了作者的意图，并且与出版公司的写作准则相符合。
2. 时间管理：出版编辑工作通常有严格的时间限制。
在绩效考核中，团队成员将会根据任务的及时完成率和工作进度来评估。
能够合理安排任务和时间，并确保按时完成工作是非常重要的。
3. 任务分配和合作：出版编辑团队通常由多个成员组成。
在绩效考核中，团队成员的贡献和合作能力也是一个重要的考核标准。
成员应该能够有效地分配和协调任务，确保每个人都能充分发挥自己的能力，并与他人合作顺利。
团队合作的高效性将成为评估团队绩效的关键。
4. 内外部沟通：出版编辑团队需要与作家、作者、设计师和其他出版团队的成员进行频繁的沟通。
团队成员需要有良好的沟通技巧，能够清晰地表达自己的想法和意见，并能够积极地倾听和理解他人的需求和意见。
5. 问题解决和创新能力：在编辑过程中，问题和挑战是难以避免的。
评估团队绩效时，团队成员的问题解决和创新能力也是一个重要的考核标准。
他们应该能够快速识别问题，并提出创新的解决方案，以确保编辑工作的高质量和高效性。
6. 职业发展：最后，绩效考核还将评估团队成员的职业发展和成长。
这包括参加培训和学习机会的积极性、积累相关经验的能力以及个人目标的达成情况等。
出版编辑团队的成员应该能够不断提升自己的编辑技能，并将其应用到工作中去。
通过建立和应用这些出版编辑团队绩效考核标准，能够确保团队成员在工作中有清晰的目标和要求，并且能够获得准确、全面的反馈和评估。
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出版社图书编辑绩效考核方式探究
作者：周挺捷
来源：《经营者》2018年第09期
摘要出版社在运营过程中扮演着文化传播者的重要角色，而图书编辑是出版社文化产品的核心创造力。
图书编辑考核方式须采用合理高效的考核体系来考核编辑图书的数质量，以及编辑名下图书的双效益，并及时反馈给图书编辑。
这不仅可以让编辑了解自身的工作情况，而且有助于实现出版社的总体发展目标，以及出版社对编辑个人职业发展规划有全面的了解。
此外，还有助于激发编辑开发选题和参与市场营销工作的积极性，从而全面提高编辑的工作绩效。
关键词出版社图书编辑平衡计分卡绩效考核
2008年出版社转企改制后，出版企业的运营模式发生了根本性改变，利润指标成为考核的重点，出版社在经营过程中难免会发生经济效益和社会效益相冲突的情况，双效益的天平不可避免地向经济效益倾斜。
因此，出版社在员工绩效考核中急需构建一个兼顾社会效益和经济效益的图书编辑考核体系。
本文应用平衡计分卡理论为指导来构建出版社图书编辑绩效考核指标。
一、平衡记分卡的简介及应用
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立符合企业战略发展目标的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常认为平衡计分卡是加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。
经过多年的实践，平衡计分卡在我国企业绩效管理中体现出很多优势，为企业的绩效考核带来了显著效果。
主要表现在：第一，帮助企业克服财务评估方式的短期数据指标获得行为，通过加入非财务指标，避免了企业短期追求财务经营数据行为。
第二，有利于企业员工与组织的沟通。
协助企业把战略目标分解到每个部门，甚至每个员工，即企业战略通过绩效沟通传达到员工的过程。
第三，量化指标易于考核。
多采用具体量化的指标，便于绩效考核执行和后期统计分析。
第四，有利于实现企业长远发展。
可帮助企业管理层详细了解各部门及岗位的设置是否合理，梳理企业各环节业务流程，提高企业管理水平。
二、图书编辑部门绩效考核简述
出版社图书编辑部门的绩效考核是出版社根据企业发展目标，确定编辑部考核的各项指标，使用科学的绩效考评方法，对图书编辑的质量和数量进行客观、系统、全面的考评。
目前，行业内出版社编辑部门绩效考核主要分为数质量考核和双效益考核两部分。
本文主要讨论的是双效益考核，即经济效益和社会效益两个指标。
经济效益方面，主要考核编辑责编图书的盈利能力，即图书销售收入扣除各项成本之后所获得的利润；社会效益方面，主要考核编辑责编图书的学术价值、文化价值、社会认可度、获奖情况等。
三、基于平衡计分卡指标的出版社图书编辑绩效考核体系的构建设想
目前全国各出版社并没有统一的绩效考核体系，本文主要参考目前管理学著作中的平衡计分卡基本考核体系，结合出版社运营的特点，在分析出版社图书编辑各项工作职能之后，形成了以下指标分析。
（一）财务指标
出版社图书编辑部门财务指标考核，即图书利润考核指标：一方面，要鼓励编辑策划受市场欢迎的畅销图书，增加图书的销量；另一方面，考核在图书制作过程中的成本控制（包括纸张、印制、仓储、物流等费用）。
同时为保证编辑工作效率，编辑执行编辑部出版计划指标也应该是被考核的指标之一。
具体指标如下：
1.图书净利润。
该指标考核的是当年图书编辑部门完成编辑的图书在市场上销售所产生的利润，考核图书编辑部门在当年出版图书的利润成果。
2.连续五年图书净利润。
该指标的设定主要是考察编辑图书的持续获利能力，并从另一个侧面体现了图书选题的生命力。
图书有文化传承的使命，而并非普通的快速消费品，其所产生的文化价值是长远的，因此需要持续地考核其在市场上的表现。
3.编辑部门费用预算控制指标。
该指标主要考核图书编辑部门对于运营成本的控制能力。
编辑的主要成本为人力成本和图书生产成本。
编辑部要用合理的编辑人数来编辑出版合理数量的图书。
在编辑图书的过程中，图书装帧和设计的选择方面不需要耗费高档材质印刷奢华包装来体现它的价值。
4.图书编辑出版计划完成率。
该指标主要考核图书编辑部门对于部门计划的完成情况，不能有过大的偏离值。
年初，图书编辑部门往往是根据本年度企业运营重大事项制订的出版计划，而编辑对于此计划的完成情况的考核尤为重要，主要考核编辑责编的图书是否按时出版，尤其是重点和需要参加各大会展的活动图书。
该指标旨在保证编辑部门均衡发稿，从而直接影响出版社运营其他各环节的工作，以保证出版社的可持续发展。
（二）市场反馈指标
出版社经营状况的好坏，主要是看其主营图书是否满足市场的需求，图书产品的市场反馈尤为重要，只有较高的重版率，出版社才可以良性发展。
市场反馈指标的考核具体指标如下：
1.市场占有率。
该指标考核图书进入市场之后的市场整体反馈，总体销售在同类图书市场上的占有率。
此外，该指标还包括出版图书本身的内容质量，还包括图书的排版、装帧等在市场上受读者的欢迎度。
2.重版率。
该指标考核图书进入市场之后的长期表现。
图书的真正价值并非一朝一夕能体现，需要长期接受市场的考验。
因此，在图书投入市场之后，若多年保持销售并重版的状态，这样的图书产品才是出版社应该研究并持续研发的方向。
（三）出版内部流程指标
图书的编辑出版是一项需要编、印、发三部门通力合作的工作，因此为了保证图书生产的质量，增加编、印、发部门之间的合作效率，要在源头上保证图书出版的质量、成本和周期。
具体的指标如下：
1.编校工作节点完成率。
该指标考核图书编辑按照部门工作安排按时向后续部门提交工作的完成率。
作为图书编辑的源头，唯有编辑部门按计划完成“三审三校”的工作，才能保证图书项目按照原计划顺利进行，不会出现集中发稿的情况，减轻印制部门和发行部门的工作压力。
2.编校质量合格率。
该指标主要考核图书编辑部门提交给后续部门工作的质量。
图书编辑部门将书稿提交给印制部门付诸印刷，印制工作完成之后，市场和发行部门会将其推向图书销售市场。
如果编辑部门提交的图书质量不合格，则会加重印制部门和发行部门的工作负担，影响出版社的总体运转。
因此必须从源头上保证图书的编辑质量。
出版社将不定期对编辑部门的书稿进行抽查，由第三方机构给出抽查结果报告，对于合格率高的编辑进行奖励，对不合格率高的编辑进行惩罚。
（四）学习和成长指标
1.图书编辑职称等级。
该指标的设定主要是因为图书编辑获得职称高低，直接影响其编辑审稿的能力。
该考核指标可鼓励在职的编辑评高级职称的积极性，形成出版社良好的学习氛围。
2.继续教育培训学时。
该指标考核图书编辑是否完成责任编辑每年72学时的继续教育。
编辑在工作之余，接受相关的业务培训是很有必要的，这也是编辑队伍能力建设的一部分。
（五）综合考评指标（附加指标）
作为出版社的员工，图书编辑同样需要遵守企业的各项规章制度。
该指标主要是考评图书编辑在遵守企业各项规章制度方面的表现情况。
考评的内容主要为出勤情况、集体活动参与次数、规章制度执行情况、责编图书获奖情况等。
四、结语
本文是笔者对于出版社编辑绩效考核体系构建方面的一些设想。
但我们也要清醒地看到平衡计分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题，主要表现在：第一，员工不理解。
部分国企员工长期处在缺乏竞争和变化的环境中，平衡计分卡体系一旦运用，他们将不再以原有的节奏和方式来工作，员工会存在较多的抵触情绪。
第二，考核指标繁多。
企业在考核员工的时候往往喜欢从多方面进行考核，但过多的指标，不仅易使员工不满，而且也会给考核人员带来难度，从而使效率低下。
第三，考核指标量化不够。
企业在设计考核指标时一般是分为几个等级，但这些标准很难量化。
第四，目标不统一。
主要是各个部门制定的目标和企业总的战略目标关系不大。
第五，盲目崇拜。
平衡计分卡操作步骤是不可改变的，甚至把它当成无所不能的管理工具。
而事实上没有放之四海皆准的管理工具，它不能替代战略、流程、组织、人力资源等管理系统。
相反，平衡计分卡的实施应该与现有的制度互补，互相配合才能发挥它最大的考核效果。
（作者单位为上海音乐出版社有限公司）
参考文献
[1] 章义.平衡记分卡在我国应用的现状及发展趋势预测[J].网络财富，2009（6）：23-24.。