投资银行学戴姆勒奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并案例
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟叶耕1013001概述：世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。
例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。
我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。
希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。
本文围绕以下几个问题进一步展开：1.并购过程中战略类型的选择以及理由2.跨国并购中的文化冲突3.该并购案失败的主要原因1.并购战略的选择以及理由从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。
横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
跨国并购失败案例分析
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由 于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等 车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯 勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得 了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季 度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划 要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取 得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯 勒公司仍然没有达到投资者们的期望。
并购起因
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技 ，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合 并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与克莱斯勒 合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率 ，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的 市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市 场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱 斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未 来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗 的汽车合并案。
• 2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
从“戴姆勒-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用
从“戴姆勒－奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用编者按：此文通过收益法在西方企业并购评估中的运用，揭示了企业价值的内涵，指出企业的产品价值、企业的资产价值和企业价值是三个不同的概念，有着不同的涵义，不可同一而论，在评估实践中应正确予以把握。
关于收益法的使用众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。
然而，收益法作为评估基本途径之一，其科学性毋庸置疑，在持续经营假设前提下，收益法是最能体现资本未来获利能力的一种评估途径，对此，我们应持理性的态度，客观、公正地对待。
此文所举案例涉及欧美两个地区，其法律环境及评估理论、方法和标准，以及公众的承受能力与我国均有差异，作者撰写此文旨在介绍一种思路，一种评估理念，以促进我国评估实践的发展和完善。
企业并购过程中对目标企业的评估非常重要，不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略，而且直接影响并购的成本。
任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
目前国际上通行的评估方法有三种：成本法、市场法和收益法,西方企业并购评估的主流方法是运用收益法。
我国资产评估业是随着企业之间的产权变动于80年代末90年代初产生，并逐步发展起来的，评估理论和基本方法主要是学习和借鉴西方发达国家已有的理论和方法。
由于受市场条件等诸多因素的限制，收益法并没有在评估实践被广泛使用，实践中更多采用成本法。
近年来我国评估行业中收益法实践有了一定发展，部分满足了资本市场、产权市场的合理需求，但由于这种方法本身需要运用评估假设和主观判断，使其在实际应用过程中存在一些问题，由这种方法所引发的问题引起了广泛的争论，甚至受到误解和指责。
本文拟从企业价值的角度结合“戴姆斯-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例，谈谈西方企业并购评估中收益法的运用，旨在说明收益法是符合现代市场经济客观要求的一种评估方法，我们应当采取科学的态度，理性地看待我国收益法评估实践中存在的问题。
企业并购案例分析-奔驰(可打印修改)
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
案例分析 戴姆勒
案例分析戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟1．戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并的主要原因是什么？答：●归根结底，戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并主要是受到了经济全球化的影响。
经济全球化推动着国际竞争的发展，使世界各国经济连成一体，国内市场竞争，或者在本案例中的大洲市场竞争，拓展为全球市场竞争，由于在汽车行业产业结构的调整，高科技的应用，劳动生产率的大大提高，世界汽车行业市场上早已出现供大于求的局面（比如全球每年的轿车产量为6000万辆，而销量只有4000万辆）。
因此汽车行业的决策者们意识到如果要在21世纪的汽车行业中站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，增强自己的竞争力，否则将被全球化的浪潮彻底淹没。
也就是说，在激烈的行业竞争和全球化背景下，提高企业竞争力和实力的最佳途径就是与国际范围内的强势企业强强联手，优势互补，提高生产技术和效率的同时又能扩大企业在全球范围内的知名度和影响力。
●汽车行业供大于求，在有限的销售量下想要更大地占据市场份额，就得考虑在大批量生产中降低成本以获取更多利润。
而克莱斯勒和奔驰公司同为行业巨人，如果能将双方的技术经验进行交流合作，必然能够以相对最低的成本达到大大提高生产效率和生产质量的效果。
●合并可以为双方节约渠道成本，节约开发成本，并且通过此可以让合并后的汽车公司拥有更为庞大规模以对抗目前世界上以日本丰田，德国大众，美国通用三大汽车巨头对市场份额的侵蚀，奔驰公司与美国克莱斯勒公司的兼并让两家公司互惠互利。
●从产品线来看，奔驰公司和克莱斯勒公司均为世界著名的汽车制造公司，戴姆勒－奔驰的拳头产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒－奔驰在产品和市场范围上正好互补，不会产生不必要的内部竞争。
●在占有市场份额方面来看，奔驰公司的主要阵地局限于欧洲，一直试图大规模打开北美市场，而克莱斯勒公司一直集中于北美市场，这样对公司发展和未来存在着一定的风险，通过合作，奔驰公司可以利用克莱斯勒在美国成熟而庞大的销售网络行销自己旗下汽车，无需独立建立复杂而又成本高昂的渠道市场与售后市场，还可以依靠克莱斯勒在美国本土成熟的零配件供应商以及生产流水线生产其奔驰品牌汽车以及相关零配件。
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并 购过程
• 1998 年1 月中旬, 戴姆勒-奔驰 公司管理委员会主席E. Sch rempp 在参加底特律国际汽 车展期间拜会了克莱斯勒公 司董事会主席兼首席执行官 J. Eaton。双方提出如果戴姆 勒-奔驰公司和克莱斯勒公司 考虑合并可能对双方都有利 。 • 1998 年2 月, 两个公司的有关 人士进行讨论。 • 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、 财务、法律、财务公 司代表首次会面。 • 5 月5- 6 日, 两家公司 的董事会和监事会一 致同意合并协议。 • 5月7 日, 双方公司签署 合并协议并对外公。
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由于 市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等车 辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯勒 公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得了不 尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度，克 莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划要求克 莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取得20亿美 元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公司仍 然没有达到投资者们的期望。 • 2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。 • 2009年4月30日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于美 国时间4月30日(周四)正式破产，由美国政府和菲亚特接手
假定合并在1997 年1 月1 日完成, 并采用购买 核算法, 戴姆勒-克莱斯勒公司净收益下降值 如表3 所示:
并购交易中的跨国合并与重组案例分析
并购交易中的跨国合并与重组案例分析在全球化发展的大背景下，跨国并购交易的频率与规模越来越高。
跨国合并与重组案例成为了各行业的焦点。
本文将通过几个经典案例来分析跨国合并与重组在并购交易中的运作及影响。
1. Daimler-Benz与Chrysler的合并（1998年）1998年，德国汽车制造商戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与美国汽车制造商克莱斯勒（Chrysler）宣布合并，形成了全球最大的汽车制造商之一。
这被认为是一次具有标志性的跨国合并案例。
通过合并，Daimler-Benz获得了Chrysler在北美市场的销售网络和品牌影响力，而Chrysler则得以进入欧洲市场。
合并后，公司展现出巨大的协同效应，实现了产品线的互补和资源的共享。
然而，由于文化差异、管理不协调等问题，合并并不成功，最终导致戴姆勒-克莱斯勒在2007年解体。
该案例表明，在跨国合并中，合并方需要认真分析文化差异并进行适当的整合，同时做好管理和沟通，以实现合并后的协同效应。
2. 纳斯达克与OMX的合并（2007年）2007年，美国NASDAQ证券交易所与瑞典交易所OMX宣布合并，形成了纳斯达克OMX集团。
这被视为全球金融行业的一次重要合并案例。
通过合并，纳斯达克OMX集团力图打造全球最大的股票交易平台。
合并后，纳斯达克OMX集团拥有了更多的上市公司和更广泛的市场参与者，增加了市场份额和国际影响力。
此外，纳斯达克OMX集团还通过整合技术和资源，提供了更好的交易和清算服务。
该案例表明，在金融行业的跨国合并中，合并方需要注重整合后的技术和服务优势，以提高市场竞争力。
3. 联合利华与莱佛士的合并（2008年）2008年，英国日用品巨头联合利华与荷兰食品企业莱佛士宣布合并，形成了全球最大的食品和日用品公司之一。
这是一次成功的横向合并案例。
通过合并，联合利华与莱佛士结合了各自在不同产品领域的优势。
合并后，公司的品牌影响力和市场份额得到了显著增加，实现了产品线的互补和销售网络的拓展。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
冲突管理事例
“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案案例分析：1998年5月发生了一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案——“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌公司。
戴姆勒奔驰汽车公司是一个世纪以来德国工业的象征。
从1894年它生产第一辆汽车到二次世界大战后德国的重建,戴姆勒奔驰汽车公司成了高质高效、坚如磐石、稳如泰山的同义词,成为世界上赫赫有名的制造高级豪华轿车的顶尖级汽车公司。
克莱斯勒汽车公司则是世界上利润最高、效率最好的汽车制造厂家。
两家合并之时,人人看好,这场合并当时被称为汽车强手的新典型,人人都认为是天作之合,两家公司之间可以取长补短,必然大有作为。
但是合并后由于欧美的文化差异，两个公司在管理方法和管理作风上截然不同。
首先在开发、生产、市场和销售的战略上都有所不同。
其次两家企业的领导作风更是有天壤之别，德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。
最后则是企业营销理念的不同。
美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。
由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
因360亿美元的标额而带给世界极大的震撼，这个被寄予厚望的强强联合，却在十年之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
问题一：戴姆勒和克莱斯勒公司并购失败的最主要原因是什么？联系案例，结合课本分析导致文化冲突的诱因。
答：并购失败的主要原因：两大企业在文化差异上所造成的管理冲突——文化冲突。
导致文化冲突的诱因：种族优越感；管理方式不当；沟通误会；文化态度（每点联系案例补充说明）。
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
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跨国汽车新巨人的诞生1999年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动：德国的戴姆勒奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，世界舆论哗然，汽车行业内部更是如同经历了一场地震。
权威人士预言，全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮，出现白热化的局面，并最终形成全球汽车产业的崭新结构。
宣布合并戴姆勒棗奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
1999年1月12日，美国底特律市举行汽车博览会。
戴姆勒棗奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵。
借此机会，他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部，向克莱斯勒公司的总裁罗伯特.伊顿提出了双方合并的设想。
施伦普根本没有想到，伊顿与他一拍即合。
双方接下一来进行了10余次的秘密会谈。
在谈判的过程中经历过许多的障碍。
在许多重大问题上双方僵持不下的时候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。
最初是关于未来的公司领导人的问题，施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达。
他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易。
两人同意合并的头三年将共同任公司董事长。
三年后，比施伦普大5岁、现年58岁的伊顿将退出，由施伦普一人掌管。
最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题。
奔驰汽车公司是一家德国股份公司，而克莱斯勒公司则根据美国法律经营。
双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司，但由于税收问题的障碍而不得不放弃。
最后双方商定，新公司将保留德国特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制。
这就是说，有工人代表参加新公司的监事会，他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利。
这一切对于美国人来说，都是完全新鲜的事物。
双方都能认识到合并会给两者带来的好处，善于从长远的角度看问题，因此虽然面临众多阻碍，谈判还是不断地取得进展。
5月4日，谈判结束了。
在经这一系列准备之后，宣布仪式于7日举行。
这一石破天惊的合并终于问世。
合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评。
德国联邦总理科尔获知消息后立即发表讲话，祝贺两家公司合并：德国社民党候选人施罗德称这次合并是“非常成熟的企业行动”；联邦德国交通部长魏斯曼说，这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现；美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词。
而股民更是对这起合并充满信心。
合并的消息公布之后，纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨。
克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%，上涨了7.375美元，以48.81美元报收。
奔驰公司的股票价格同日也猛增了8%，以每股192.40马克收盘。
合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈。
面对两个汽车巨人的联手，与德美同为汽车大国的日本被震惊了。
日本三菱汽车公司董事横滨大造说，这项合并让日本的汽车商们“大梦初醒”般地注意到：北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化。
“合并就象一次地震，将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整”。
日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说，他预料在这次合并之后，全球范围内的竞争将会加剧，丰田公司必须作出反应以迎接“紧迫的挑战”。
经济专家们认为，戴姆勒棗奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司的合并发出了这样一个信号：一个国家所制定的工业政策将会越来越没有市场，政治家们对未来的企业所形成的影响也会越来越小。
全球的汽车业人士都感到，随着奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司的合并，汽车行业“重整河山”的时期已经来临。
60年代全球有独立汽车制造商52家，如今已经减少到19家。
日本通产省人士预计，随着奔驰与克莱斯勒联合所产生的合并浪潮，世界综合汽车生产厂家最终将合并为5家左右。
新公司“戴姆勒棗克莱斯勒”戴姆勒棗奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒棗克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价盈利比以及各自盈利状况的评估，戴姆勒棗奔驰公司的股东占有新公司股份的57%，克莱斯勒公司的股东则占有43%。
奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1240亿马克，目前有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
1997年的销售额为1060亿马克，目前有雇员12.8万人。
该公司是多元化企业，除了汽车之外，还生产和营销汽车配件、电子产品等。
据美国《财富》杂志统计，克莱斯勒公司自90年代初开始，一直在美国500家最大公司中排名前10位，让人刮目相看。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒棗克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒棗克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为1330亿美元（2300亿马克），次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒棗克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用（880万辆）、福特（700万辆）、丰田（480万辆）和大众（430万辆）之后。
戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支。
由于两家公司今后将联合采购，共同分担研究和开发任务，戴姆协棗克莱斯勒汽车公司仅在明年就可以节省14亿美元的开支联手为何首先，经济全球化趋势的不断增强是这起合并诞生的大背景。
汽车行业的决策者们非常清醒地认识到，如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，增强自己的竞争力，否则将被全球化的浪潮彻底淹没。
而实现这一目标的最佳途径就是走企业联合的道路。
汽车行业市场上早已出现供大于求的局面。
以轿车来说，全球每年的产量为6000万辆，而销量只有4000万辆。
在有限的销售量下，如何占据尽可能大的世界市场份额，是各大汽车公司不得不考虑的问题。
而通过在大批量生产中降低成本以获取更多的利润。
走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势。
两家公司的合并还有它们自身独特的原因。
首先，双方可以形成优势互补的局面。
奔驰公司是德国最大的工业集团，而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商，两者都是盈利企业，具有雄厚的财力，“强强联合”的前景十分看好。
双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显。
在市场分销上，克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区，在其他地区的份额只占7%。
尽管克莱斯勒在美国3大汽车公司中一直保持最高的利润，但如果北美市场一旦不景气，将会影响公司的前程。
因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性，打进奔驰公司业已占有地盘。
而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场。
目前，奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%，大部分仍然局限于自己所在的欧洲。
而与克莱斯勒的联合正恰它对北美市场的要求。
从产品线来看，两家公司各有自身的优势，双方产品重合的情形极少。
克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车；奔驰以生产豪华小汽车闻名。
双方产品唯一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的“吉普”，但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大。
降低生产成本、增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑。
合并之后，双方将在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，从而达到降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产和促进销售的目的。
问题犹存在为奔驰和克莱斯勒的合并欢呼的同时，也有一种冷静的声音在提醒合并会带来的困难和隐忧。
德国著名的《法兰克福汇报》说，虽然合并之后规模大大增加，但是这并不能解决所有问题。
这家报纸说，克莱斯勒公司是在近10年才恢复元气的，70和80年代一度处于崩溃的边缘。
和这样一个“大病初愈”的企业联合会不会给奔驰公司带来负面的影响？此外，纵观汽车行业历史上的合并，成功的范例屈指可数。
奥迪公司花了10年时间才融入了大众公司；宝马公司接管了英国罗孚公司之后，困难重重；韩国的起亚集团和瑞典知名的富豪汽车公司都试图同法国的雷诺公司合并，但以失败告终。
还有一个关键的问题在双方的文化差异上。
观察德美企业文化的人士指出了两国企业人员在着装方式、与上司说话方式以及批语职员时的措辞是直接还是委婉方面存在着巨大的差异。
举例说，在德国工作人员一般不直呼上司的名字，等级颇为深严，而美国人则要随便许多。
美国职员可以不系领带就来上班，这在德国的公司中是闻所未闻的。
从语言差异上来讲，德国人一般会说英语，而美国人会说德语的却少之又少。
人们不禁要问：在将来的公司中该如何进行交流呢？还有一个十分敏感的焦点问题。
那就是新公司中该采取何种工资支付制度。
奔驰公司的领导者们每年收入不过区区一二百万马克，而美国的同行们则是这一标准的十几倍。
双方将如何平衡这一差别？新闻媒介提出这样一个问题：将来施伦普（奔驰总裁）在和伊顿（克莱斯勒总裁）就新公司的问题进行谈话的时候，能够容忍身边坐着一个“千万富翁”吗？双方的员工对于突如其来的合并，并没有表示出高兴。
相反，许多职工对于合并的未来心存疑虑。
奔驰公司的员工担心“一群陌生的股东”进入奔驰公司会夺去他们的利益，他们还担心新公司的各项政策会比现在苛刻和死板。
比如，在现在的奔驰公司中，员工每年可以享受30天的带薪假期，但在克莱斯勒公司中，同样的假期只有14天。
奔驰公司的员工自然不愿意，随着公司的合并，自己逍遥自在的假期也一同被“合并”了。
克莱斯勒公司的员工获知合并的消息是通过总裁的一封公开信。
他们与奔驰公司的员工一样也是忐忑不安。
他们的担心是：因为奔驰公司所占的股份高。
他们害怕“德国人要做他们的老板”。
这对于极爱面子的美国人来说，无疑是最不愿意的事了。
因此，有关专家预言，虽然两家公司宣布合并了，但是仍然有众多的问题留待解决。
公司的决策层能否成功地弥合双方存在的分歧，顺利地驾驭庞大的戴姆勒棗克莱斯勒，还是一个求知数。