企业生命周期理论在人力资源管理的应用——以湖南世优电气股份有限公司为例
企业生命周期理论在人才招聘与选拔策略的运用
企业生命周期理论在人才招聘与选拔策略的运用【摘要】本文探讨了企业生命周期理论在人才招聘与选拔策略中的运用。
针对不同发展阶段的企业，需要进行人才需求分析，并制定相应的招聘策略，以满足企业成长期的需求。
在企业成熟期，重点放在人才的选拔与培养上，为企业未来发展培养潜力人才。
当企业进入衰退期时，应及时进行人才转型与优化，确保人才结构与企业发展需求匹配。
在跨周期人才管理方面，需要灵活应对不同阶段的挑战，制定全面的人才管理策略。
持续优化人才招聘与选拔机制是保持企业竞争力的关键。
企业生命周期理论为人才招聘与选拔提供了理论指导，根据不同周期特点制定相应策略，持续优化人才机制对企业发展至关重要。
【关键词】企业生命周期理论、人才招聘、人才选拔、策略、需求分析、培养、转型、优化、跨周期管理、持续优化、理论指导、企业发展。
1. 引言1.1 企业生命周期理论在人才招聘与选拔策略的运用企业生命周期理论是指企业从成立到成长、成熟再到衰退的过程中所经历的各个阶段。
在人才招聘与选拔方面，企业生命周期理论提供了重要的理论指导和指导原则，帮助企业更好地应对不同阶段的人才需求和挑战。
企业成长期是企业发展的初期阶段，此时企业需面对的是快速扩张和发展的挑战。
在人才招聘方面，企业需要重点关注招聘具有创新能力和适应性强的人才，帮助企业实现快速发展。
招聘策略可以注重发现潜力股和领导者，培养出色的人才团队。
企业衰退期是企业发展的衰退阶段，此时企业需要进行人才转型和优化。
企业可以通过裁员和资源整合，优化人才结构，减少不必要的人才支出。
企业也需要重点关注那些愿意和能够与企业共同度过难关的员工，鼓励和激励他们为企业的复苏和再生做出贡献。
在跨周期的人才管理中，企业需要不断调整和优化人才招聘与选拔策略，根据企业的发展阶段和需求，制定灵活有效的人才管理方案，以适应外部环境变化和企业内部发展需求。
持续优化人才招聘与选拔机制是企业发展的关键。
只有不断完善人才招聘与选拔机制，提高人才选拔的准确性和有效性，才能更好地适应企业的发展需求和挑战，确保企业人才队伍的整体素质和竞争力。
探讨人力资源管理中的生命周期理论
探讨人力资源管理中的生命周期理论人力资源管理是现代企业不可或缺的组成部分，它关注员工的招聘、培训、激励和离职等各个环节。
生命周期理论是一种常用的人力资源管理模型，它强调员工从入职到离职的整个过程中经历的不同阶段和对组织的不同需求。
本文将探讨人力资源管理中的生命周期理论，从不同角度分析其优势和应用。
首先，人力资源管理的生命周期理论强调员工在组织中的成长和发展。
在员工入职初期，组织需要提供适应环境和培训机会，帮助员工了解企业文化和工作任务。
此阶段组织可以设立导师制度，为新员工提供指导和支持，有助于他们融入团队并提高工作效率。
随着时间的推移，员工逐渐成长为组织的中坚力量，他们的工作能力和经验得到提升。
此时，组织需要为他们提供更多的晋升机会和专业发展培训，以激励他们保持积极进取的态度。
其次，生命周期理论还关注员工在组织中的动态变化和需求。
随着员工在组织中的时间增长，他们的需求也会发生变化。
初始阶段的员工可能更关注的是自我实现和个人发展，他们渴望获得更多的机会来证明自己。
而在职业生涯的中后期，员工更加关注工作稳定性和生活平衡，他们可能会对工作地点、工时和福利待遇等方面提出更多的要求。
组织需要及时了解员工的变化需求，并提供相应的激励措施，以保持员工的动力和忠诚度。
此外，生命周期理论还注重员工离职的处理。
员工的离职对组织可能带来一定的损失，包括人力资源的流失和知识的外流。
良好的人力资源管理应该关注员工的离职原因，并采取相应的对策。
如果员工因为个人原因离职，组织可以提供职业咨询和转岗机会，帮助他们平稳过渡。
而如果是因为组织的问题导致员工离职，组织应该对自身进行反思和改进，以留住优秀人才，减少人力资源的流失。
除了上述主要观点，人力资源管理的生命周期理论在实际应用中还具有其他优势和价值。
首先，它有助于组织了解员工的个人特点和发展方向，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
其次，它可以帮助组织建立员工数据库和人力资源信息系统，为管理决策提供数据支持。
基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略企业的生命周期是指企业从成立、发展、成熟到衰退的不同阶段。
不同阶段的企业面临的管理挑战和需求不同，因此需要采取不同的人力资源管理策略来适应企业的发展状态。
本文将从企业生命周期的角度探讨基于企业生命周期的人力资源管理策略。
1. 初创期：在企业初创期，一般人力资源较为有限，但人力资源管理的工作非常重要。
此时需要聚焦于吸引和留住高素质的员工。
应该建立一个有效的招聘策略，吸引适合企业初创期的创新型人才。
提供灵活的薪酬制度和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。
初创期的企业需要开展相应的培训计划，提升员工的专业能力和素质，帮助企业快速发展。
2. 发展期：企业进入发展期后，人力资源管理需要更加注重构建有效的组织结构和管理体系，实现企业战略目标。
此时，人力资源管理应加强组织内部的沟通和协作，建立完善的绩效评估和激励机制，激发员工的工作热情和创新意识。
应加强人才培养和选拔，为企业的可持续发展储备人才。
还应积极开展员工满意度调查，了解员工需求，及时调整管理策略，保持员工的工作动力和忠诚度。
3. 成熟期：企业进入成熟期后，竞争变得更加激烈，此时的人力资源管理需要更加精细化和战略化。
应加强人才的挖掘和引进，拓宽人才来源渠道，提升企业的竞争力和创新能力。
注重员工的职业发展规划和培训，提供发展机会和晋升通道，激励员工实现个人价值。
还应加强绩效管理和薪酬制度设计，确保公平、公正，激励员工持续发展。
4. 衰退期：企业进入衰退期后，往往需要进行组织重组和变革，此时人力资源管理的目标是减少成本，优化组织结构。
需要进行组织优化和人员优化，留下核心人才，裁减无效员工。
加强内部沟通和员工关系管理，保持组织的稳定性。
在裁员过程中，也应尽量保护员工权益，防止引发社会不稳定因素。
企业生命周期下人力资源管理
企业生命周期下人力资源管理在企业的发展过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
无论企业处在哪个阶段，人力资源管理都需要根据企业的发展需求来进行调整和优化。
本文将从企业不同生命周期的角度，探讨人力资源管理的具体内容和策略。
初创阶段是一个企业刚刚成立并试图打入市场的阶段。
在这个阶段，人力资源管理的重点是招募和吸引有才华的员工，建立一个有效的组织结构和文化。
招募过程需要宣传企业的使命和愿景，吸引有激情和创新思维的人才加入。
同时，建立一个良好的组织结构可以提高工作效率和员工满意度。
在文化方面，初创企业应该树立一种鼓励团队合作和高效沟通的价值观。
随着企业的成长，进入成长阶段，人力资源管理的重点逐渐从招募转向培养和发展。
在这个阶段，企业应该注重员工的培训和职业发展，以提高员工的专业能力和素质。
这可以通过组织内部培训、外部培训、导师制度等方式来实现。
此外，企业也需要密切关注员工的工作满意度和福利待遇，以确保员工的稳定性和工作积极性。
同时，建立一个正反馈文化，及时表扬和奖励优秀员工，激励他们为企业的发展贡献更多。
当企业进入成熟阶段，人力资源管理的重点则转向保持员工的稳定和提高员工的忠诚度。
在这个阶段，企业应该关注员工的福利和待遇，提供有竞争力的薪酬和福利体系，以留住人才。
此外，建立一个良好的沟通机制，使员工能够参与决策和了解企业的发展方向。
此外，企业也应该关注员工的工作环境和工作氛围，创造一个积极向上和有凝聚力的团队文化。
当企业进入衰退阶段，人力资源管理的重点是优化人员结构，调整和优化企业的组织架构。
在衰退期，企业可能需要进行裁员和重组。
在这个过程中，人力资源部门需要承担重要角色，即管理与员工分离的过程，保护员工的权益并确保整个过程的合法和公平。
同时，人力资源部门也需要帮助留下的员工应对变化和调整，以确保企业的稳定和员工的稳定。
总的来说，企业生命周期下的人力资源管理需要根据不同阶段的需求进行调整和优化。
在初创阶段，重点是招募和建立良好的组织结构和文化；在成长阶段，重点是培养和发展人才；在成熟阶段，重点是保持员工稳定和提高忠诚度；在衰退阶段，重点是优化组织结构和帮助员工应对变化。
基于企业生命周期理论的人力资源管理
在 工 作 的过 程 中 ，树 立 止 确 的 发展 信 念 ，对 企业 充 满 信 心 。 尤其 是在 创 业 初 期 ，企业 员工 只有 团 结 一致 ，发 挥 图 强 ，积 极 创 新 ， 才 能使 企业 更好 地发 展 。
三 、企 业成 长期 的人 力资 源管 理 步入 成 长 期 后 ， 企业 的产 品 己打 入 市 场 ，得 到 客 户 认 可 ， 企 不 断 的变革 与之 相适 靡 ，凡 事离 不开 人 ，组织 发 展过 程 中尤 以人 力 业 迅 速 扩 大 生 产 能 力 ， 企 业 业 务 己 逐 渐 走 上 正 轨 由 于 主 要 产 品 趋 资 源 管 理 变 革 为 重 。 因 此 ， 与 组 织 特 定 成 长 阶 段 相 适 应 性 的 战 略 人 于 定 犁 ，发 展 速 度 加 快 ，赢 利 逐 渐增 多 ，吸 引 了众 多 潜 存 竞 争者 力 资 源 管 理 关 系 到 整 个 组 织 的 应 变 能 力 和 管 理 效 率 ， 直 接 影 响 着 组 加 入 到 该 行 业 ， 使 竞 争 逐 渐 激 烈 ： 而实 力 相 当 的企业 之 间 由于 己经 织 经 营 效 果 的 好 坏 和 目标 的 实 现 ， 只 有 适 应 组 织 特 定 成 长 阶 段 的 有 了 一 定 的 实 力 ， 会 通 过 价 格 质 量 服 务 产 品 的 差 异 性 等 手 段 争 夺 人 力 资源 管理 才能 促 进组 织健 康持 续 地成 长 与发展 。 市场 ，使 竞 争更 为激 励 企 业 内部 的分 工 开始 细 化 出现 大量 的职位 企业 生 命周 期理 论 缺 ，缺 乏专 业 人 才 尤其 是 高 层 次 的科 研 ！ 管 理 人 才 管 理 层 次 开 企 业 生 命 周 期 理 论 是 建 立 在 组 织 的 系 统 理 论 和 群 体 生 态 理 论 始 裂 变 从 而 出 现 了 授 权 与 控 制 的 要 求 ， 食 业 组 织 结 构 正 式 化 的 要 基 础 之 上 的 。 系 统 理 论 把 企 业 看 成 一 个 开 放 的 系 统 ， 认 为 企 业 的 求 越 来 越 强 烈 ， 但 非 规 范 式 的 授 权 与 控 制 过 程 产 生 了 企 业 资 源 分 发 展 过 程 就 是 系 统 不 断 动 态 平 衡 的过 程 。 群 体 生 态 理 论 进 一 步 指 配 的 不 对 称 性 ． 员： 亡队 伍 开 始 出 现 分 化 的 迹 象 ， 技 术 人 员 与 营 销 人 出 ，企 业 在环 境 中 的生 存 与 生物 学 中的 适 者 生存 规 律 一 样 ，企 业 员 队 伍 开 始 各 成 体 系 ， 大 量 人 才 的 引 进 使 得 员 ： 【队 伍 出 现 新 老 之 在 其 发 展 过程 中必 须 随 着 环 境 的变 化 进 行 变革 和 “ 进 化 ”。 同 时 分 ： 缺 乏 行 之 有 效 的 激 励 机 制 ， 造 成 整 体 人 力 资 源 水 平 偏 低 ， 部 分 群 体 生 态 理 论 还 指 出 ， 生 存 是 企 业 发 展 的 第 一 目标 ， 这 也 是 企 业 主 要 管 理 者 缺 位 生 命周 期 理论 赖 以建 立 的前提 。 针 对 这 一 时 期 的 企 业 发 展 的 状 况 ， 企 业 负 责 人 需 要 制 定 科 根 据 企 业 生 命 周 期 理 论 ， 企 业 要 持 续 健 康 发 展 ， 关 键 是 要 克 学 、 完 善 的 管 理 模 式 来 推 动 企 业 的 发 展 。 这 时 的 企 业 在 发 展 的 过 服 发 展 过 程 中 的 限制 因 素 诸 如 大 的经 济 环 境 、 市场 、原 材 料 等 ， 程 中 ，除 了面 对 企 业 同 行竞 争 的 压 力 外 ，还 需 要 制 定完 善 的管 理 但 最 重 要 的 因 素 则 是 人 。 所 以 ， 在 企 业 可 持 续 发 展 的 道 路 上 ， 人 制 度 ， 推 动 企 业 发 展 。 与 此 同 时 ， 企 业 在 发 展 的 过 程 中 ， 还 应 留 力 资 源 的 开 发 与 管 理 显 得 尤 为 重 要 。 由 于 各 阶 段 企 业 的 战 略 、 组 住 内 部 优 秀 的 人 才 ， 通 过 内 部 培 训 与 外 部 招 聘 的 方 式 来 促 进 人 力 织 、 文 化 等 不 同 ， 企 业 的 人 力 资 源 管 理 战 略 也 存 在 着 差 异 性 ， 因 资 源 规 模 的 不 断 扩 大 。 伴 随 着 企 业 经 营 机 制 的 不 断 完 善 ， 企 业 的 此 可 根 据 不 同 阶 段 的 特 点 ， 制 定相 配 套 的 人 力 资 源 管 理 战 略 ， 使 发 展 逐 步 稳 定 ， 在 企 业 中 辉 形 成 完 整 的 规 章 制 度 ， 组 织 机 构 也 不 不 同时 期 的 企 业 战 略与 人 力 资源 管理 达 到 高 度 融合 ， 以支 持 企 业 断 的 完 善 和 明 确 。 在 企 业 的 发 展 时 期 ， 可 以 通 过 自 己 的 方 式 进 行 各 阶 段 发 展 目标 的 实 现 ， 并 期 望 最 终 实 现 其 管 理 能 力 的 整 体 提 招 聘 ， 同 时 结 合 着 企 业 的 岗 位 需 要 挑 选 相 应 的 员 工 。 在 该 时 期 ， 升 ，促进 企业 的持续 稳 步发 展 。 作 为 企 业 的领 导者 ，则 不 再直 接 参 与 到 人力 资源 的 管 理活 动 中 ， 而 随 着 制 度 的不 断 完 善 ， 人 力 资源 管 理 工作 也 逐 渐 形成 较 为 正 式 二 、企 业初 期 的人 力 资源 管理 模式 在 企 业 初 期 该 阶 段 企 业 创 建 富 有 灵 活 性 但 企 业 的 管 理 水 平 的工 作 内容 和 完善 的 政 策 ，人 力 资 源 管 理制 度 开 始 不 断 的更 新 ， 低 、 不 规 范 、 缺 乏 资 金 、 知 名 度 低 。 企 业 发 展 战 略 的 目标 是 求 得 并 且 不 断 引 入 新 的 程 序 ， 使 其 逐 渐 的 完 善 和 健 全 。 同 时 要 对 人 力 生 存 与 发 展 尽 快渡 过创 业 期 。处 于初 期 的转 型 企 业应 针 对 这 一 阶 资 源 管 理 工 作 进 行 详 细 的 分 析 ， 对 不 同 的 岗 位 和 部 门 之 间 的 分 工 段 企业 人 力 资 源 管 理模 式 的主 要 特 点采 取 有 效 的 方法 ，如 下 是 初 进 行 细 化 ， 明 确 每 个 岗 位 的 职 责 和 职 权 。 期人 力 资源 管 理模 式 的 特 点 ： （ １ ） 企 业文 化 处 于形 成 阶段 ，主要 依 四 、成 熟阶 段企 业 人力 资源 管理 特征 和 策略 靠共 同的 目标 凝 聚和 激 励 员工 。 （ ２ ） 人力 资 源 战略 规划 人 力 资源 的 这 个 阶 段 是 企 业 生 命 历 程 中 最 为 理 想 的 阶 段 ， 企 业 在 这 一 需 求量 很 大 需 要 做 好 人 力 资源 供 给 分 析 工作 规 范 的 人力 资源 管 理 阶 段 的 灵 活 性 、 成 长 性 及 竞 争 性 达 到 了 均 衡 状 态 。 企 业 能 够 获 取 体 系还 没 有 建立 ，创 业 者 直接 参 与 人力 资源 管 理 的工 作 。 （ ３ ） 岗 位 最 大 利 润 ， 财 务 状 况 大 为 改 观 ， 初 创 阶 段 及 成 长 阶 段 入 不 敷 出 的 管 理 员 工 少 没 有 明 确 的 分 工 和 严 格 的 岗位 设 计 每 个 人 的 岗 位 职 责 局 面 为 相 对 宽 裕 的 资 金 流 所 代 替 ， 现 金 流 入 量 大 于 流 出 量 ； 企 业 不 是很 明确 。 （ ４ ） 绩 效 考核 管 理 管理 者 主要 关 注 结果 还没 有 形 成具 的制 度和 企 业 结 构 完善 并 能 充 分 发挥 作 用 ，即使 制 度 或 企 业结 构 体 的 考 核指 标 和 考 核 体 系 。 （ ５ ） 员 工培 训 ： 企 业 缺 乏 培 训 意 识 ， 基 暂 时 或 局 部 出 现 了 问题 ， 企 业 也 有 部 分 的 自 协 调 机 制 。 企 业 的 创 本 上 没 有培 训 ，投 入 经 费 不 足 ，应 加 强 管 理者 经 营 方 面 和销 售 人 造 力 和 开 拓 精 神 得 到 制 度 化 保 证 ； 企 业 非 常 重 视 顾 客 需 求 、 注 意 员 的销 售 技 巧培 训 。总 之 ， 这一 时 期 企 业 人力 资源 战 略 的核 心是 顾 客 满 意度 ，一 切 以顾 客至 上 为 原 则 ， 即重 视 市 场 ，重 视 公 司 形 充 分 发 挥 企业 领 导 者 的 人 格 魅 力和 影 响 力 ， 向他 人 学 习 ，向 外单 象 ； 计 划 能 得 到 不 折 不 扣 地 执 行 ， 企 业 对 未 来 趋 势 的 判 断 能 力 突 位 学 习 ；在 工作 中发 现 一 批 技术 型和 管 理 型人 才 ，为 以后 企 业 向 出 ， 并 且 完 全 能 承 受 增 长 带 来 的 压 力 。 规 范 化 、 制 度化 方 向�
企业生命周期与人力资源管理研究报告
企业生命周期与人力资源管理研究报告一、引言企业作为一个经济实体，在市场中运营、竞争、生存。
而企业的生命周期是一个逐渐成长、发展，最终衰退、死亡的过程。
企业生命周期理论是一种描述企业发展阶段性的模型，对企业管理有着指导意义。
人力资源管理在企业发展过程中起着至关重要的作用。
本文将探讨企业生命周期与人力资源管理的关系。
二、企业生命周期理论企业生命周期是一个成长、发展和衰退的过程。
企业的生命周期可以分为创业期、成长期、成熟期及衰退期。
在创业期，企业通常会出现创新意识，具有创造性的创始人会实现企业第一步的成功。
随后，企业会迅速发展，进入成长期，这个阶段中企业会逐渐扩大规模，不断提高生产能力，不断发展新的产品线和市场。
进入成熟期后，企业的增长速度会放缓，但企业会拥有一个相对稳定的生产力和市场份额。
最后，企业进入衰退期，企业面临着市场逐渐缩小、销售额下降等问题，企业利润也会受到冲击。
三、企业生命周期与人力资源管理的关系人力资源管理在企业的各个生命周期显得很关键。
在创业期，企业需要具有创新意识和进取心的人才，企业需要挖掘团队中的创始人和创造性人才，从而使企业能够得以创造出第一波成功。
在成长期，企业需要大量优秀的人才来推动企业的业务发展。
这个阶段企业需要留住人才，通过提供吸引人的福利待遇来留住核心人才。
在成熟期，企业需要保持团队的稳定性和生产力的高效性，同时留住关键职位的核心人才。
在衰退期，则需要根据企业实际情况来调整人才，加强考核和培训和开发完善的绩效考核机制，提高效率，减少裁员。
四、人力资源管理的实践总结企业生命周期理论强调了企业在经济市场中的生命周期和阶段，而人力资本是最重要的（根据美国耶鲁大学的研究，60%的市值超过10亿美元的企业的价值来自于人力资本）。
在创业期，企业需要具有创新意识和持续创造力的人才，原则上应拥有潜力、识别并吸引有可能接管企业的未来领导者，关键人员的保留是关键因素。
在成长期，企业应聚焦于市场与技术，培养具有创新和创造能力的人才，创造良好的激励机制。
基于企业生命周期的人力资源管理策略
基于企业生命周期的人力资源管理策略
企业生命周期是指企业从成立到发展到衰退再到消亡的过程，不同阶段的企业面临不同的挑战和问题。
在不同的生命周期阶段，人力资源管理策略也需要有所调整和变化。
成立阶段是企业刚开始运营的阶段，最大的挑战是吸引和留住优秀的人才。
在这个阶段，企业需要制定具体的招聘计划，并注重与人才的沟通和交流。
企业还可以通过建立良好的企业文化、提供优越的职业发展机会和灵活的薪酬体系等方式来吸引人才。
发展阶段是企业扩大规模和市场份额的阶段，这时企业需要更多的人力资源来支持业务的快速增长。
此时，人力资源管理策略需要侧重于招聘和培养有潜力的领导人才，建立有效的绩效评估和激励机制，以及优化组织结构和流程，提高工作效率。
成熟阶段是企业发展到一定规模稳定运营的阶段，此时企业需要注重人力资源的稳定性和绩效管理。
在这个阶段，企业可以通过提供培训和发展机会来激励员工，并通过团队建设和员工参与来提高工作满意度和员工忠诚度。
衰退阶段是企业遇到困境和市场逆转的阶段，这时企业需要调整人力资源策略来应对困难时期。
在这个阶段，企业可以通过减少人力成本、优化组织结构和流程来提高效率。
企业还需要平衡员工的期望和企业的需求，避免员工流失。
消亡阶段是企业无法继续经营的阶段，这时企业需要制定人力资源转移计划，并妥善处理员工离职和赔偿事宜，确保员工权益得到保障。
基于企业生命周期的人力资源管理策略需要根据企业的实际情况和阶段来制定。
无论是在成立阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段还是消亡阶段，人力资源管理策略都需要与企业战略和目标相一致，并注重员工的发展和参与，以及维护员工的权益。
基于生命周期视角下的企业战略人力资源管理
基于生命周期视角下的企业战略人力资源管理
企业战略人力资源管理是指将人力资源结合企业战略进行规划和管理，通过把握人力
资源的生命周期，为企业创造人才价值和企业价值的最大化。
生命周期视角是企业战略人
力资源管理的核心，它将人力资源的发展划分成不同的阶段，为企业制定人力资源战略提
供指导。
人力资源生命周期的四个阶段分别为招聘与引进、培养与发展、维持与激励、离职与
退出。
在招聘与引进阶段，企业应该结合战略目标招聘符合要求的人才，引进对企业有帮
助的外部资源。
在培养与发展阶段，企业应该制定培养计划和发展路径，激发员工的潜力，提高绩效表现。
在维持与激励阶段，企业需要为员工提供有吸引力的薪酬待遇、培训机会
和职业发展路径，增强员工归属感和忠诚度。
在离职与退出阶段，企业要合理处理员工的
离职事宜，并关注离职员工的反馈，提高员工满意度和流失率管理。
企业战略人力资源管理还应充分考虑员工自我实现和价值追求的需求，鼓励个人发展
和职业成长。
同时，企业应该建立良好的组织文化和价值观，以吸引和留住优秀的员工，
推动企业创新和发展。
综上所述，基于生命周期视角下的企业战略人力资源管理是一个复杂而又关键的管理
体系，通过全面把握人才发展的每一个阶段，为企业制定恰当的人力资源策略，实现企业
战略目标，提高员工满意度和企业核心竞争力。
基于企业生命周期理论视角下的战略人力资源管理研究
基于企业生命周期理论视角下的战略人力资源管理研究企业管理离不开人力资源管理，企业通过招揽人员，对其进行相应的培训。
针对企业的不同时期合理制定、实施相应的人力资源管理策略，促进企业长期发展，延长企业衰亡的时期。
管理者应运用企业生命周期的理论视角，寻找企业和社会节奏相契合的发展步骤，着重针对战略人力资源制定管理研究方向，将企业发展过程中的实践能力得到有效提升[2]。
一、企业生命周期理论与战略人力资源管理的意义(一)企业生命周期企业的生命周期，具体分为产生阶段、成长阶段、成熟阶段以及衰亡阶段。
企业在产生阶段，由于刚刚起步，对社会市场发展趋势模糊，较难生存。
企业从产生阶段闯入，能够在市场立足，并且可以有效发展，进而快速地进入成长阶段。
企业在成长阶段，规模不断扩大，社会竞争力不断提升，经济实力逐渐增强，市场占有份额不断攀升。
企业进入成熟阶段时，已经具备成熟的企业发展体系，其人力、财力已经相对有显著优势。
企业成熟阶段达到饱和时，将出现发展速度降低、资金增长速度缓慢、经济效益减弱、经济成本加重等严重影响企业发展的问题，如果企业管理者没有及时有效解决，企业将进入衰亡阶段[3]。
在企业生命周期的不同发展阶段，有效的、针对性的进行人力资源管理策略，有利于企业在每个阶段都发挥出相应的优势，进而延长生命周期，有利于企业长期、可持续发展，在瞬息万变的经济市场竞争中，能够有一席长久之地。
(二)企业战略人力资源管理人力资源一种有限的生态资源，作为社会的劳动力资源与智力资源的担当，在企业发展中有着重要的主导地位。
战略人力资源管理过程中，通过审查企业内部管理系统以及外部管理系统进行综合分析，以企业大局观的角度辩证企业的利益和发展趋势，进而对人力进行部署以及控制，做出总体规划，为企业长期发展提供远景和方向[4]。
二、企业生命周期理论与战略人力资源管理的发展关系企业的战略人力资源管理最先由美国著名管理学家提出。
然而，20 世纪80 年代前期，战略人力资源的前沿国家是日本，但是日本企业运营职能事务性差，从而导致日本企业发展受阻，战略人力资源管理计划失败。
论企业生命周期与人力资源管理.doc
论企业生命周期与人力资源管理-摘要：按照企业销售增长的速度来看，企业的生命周期可以划分为四个阶段，创业期，成长期，成熟期以及衰退期。
作为管理中的一项重要的职能，人力资源管理是组织或单位对人力资源进行维护，获取，运用，激励和发展的活动和过程。
人力资源管理在现代企业或单位的竞争发展中扮演着越来越重要的角色，如何在企业的生命周期各阶段中，进行有效的人力资源管理，从而保持企业长久旺盛的生命力是现代企业需要共同思考的问题。
本文从生命周期的特点出发，具体探讨各阶段人力资源管理的特点和有效方法。
关键词：人力资源；生命周期；特点；措施一、创业初期和人力资源管理在企业创业初期，其面临的竞争压力，甚至是生存压力都是巨大的。
在这个过程中，企业家的核心精神在企业的逐步发展中发挥着重要的作用。
在创业初期，人力对企业的生存和发展起着至关重要的作用。
创业阶段，企业的员工数量还是比较少的，并且由于财力，时间等的不足，企业对于员工的培训开发等的力度不够，人力资源管理经验还不足。
企业的人力资源管理在这个阶段容易出现各种问题如管理水平低下，企业知名度低很难招揽人才，资金缺乏，从业人员比较少，企业员工分工不明确，奖励制度等还不完善。
二、成长期和人力资源管理企业进入了成长期后，其发展速度相当迅速，企业的经济，人员，资产等的规模也在不断的扩大。
在这一阶段，企业呈现的特点是规模扩大，部门增多，市场扩大，销售和生产的员工数量也在不断的增多。
员工的数量的增加使得创业初期粗糙的人力资源管理模式不再适应于成长期企业发展的需求，需要用更加规范高效的管理模式来吸引，维持和开发人才，保持企业的成长活力，让企业更好的发展下去。
三、成熟期和人力资源管理作为企业发展过程中高潮部分，成熟期是企业的发展的最佳状态，其企业销售，规模，利润等都达到了最佳时期。
这个时期的人力资源管理工作需要更加合理规范，需要重点培训和开发管理者的管理能力和技能，从而带来企业员工维持和进一步发展企业。
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2018年6月西部皮革45理论与研究
作者简介：张双（1993-），女，研究生在读，中南林业科技大学，工商管理，研究方向：企业管理 。
张诗文（1992-），女，汉族，湖北武汉，研究生在读，中南林业科技大学商学院，企业管理。
企业生命周期理论在人力资源管理的应用
——以湖南世优电气股份有限公司为例
张双，张诗文
（中南林业科技大学商学院， 湖南 长沙 410004）
摘 要：随着经济全球化，企业间的竞争日益激烈，在当前知识经济时代，企业间的竞争实际上是人才间的竞争，所以近年
来人力资源的管理问题越来越受到重视，成为影响企业竞争力的核心要素。
本文结合企业生命周期理论，对企业不同阶段采用的人力资源策略进行研究，探究企业不同阶段最优人力资源管理模式，结合湖南湖南世优电气股份有限公司进行分析，对企业的发展具有参考意义。
关键词：人力资源管理；企业生命周期理论；策略
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1671-1602（2018）12-0045-01
1 引言
每个企业都有一个成长轨迹，企业的生命周期是指企业从诞生、
成长、壮大、衰退甚至死亡的过程，不同的企业寿命长短虽有所差
别但每一个阶段的大体特征是相似的。
人作为企业核心，如何根据
企业在不同阶段的特点充分利用就很重要了。
大部分企业更迭间隔
不会超过百年，虽与诸多因素有关但与人力资源管理是密不可分的。
将人力资源管理与企业生命周期理论两者结合，动态修正，就有可
能延长企业寿命。
2 不同发展阶段人力资源管理特点
马森·海尔瑞最早提出可以用生物学中的“生命周期”观点来
看待企业，之后相关学者进行补充和扩展，结合文献与实际把企业
生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段。
2.1 初创期特点、策略
公司成立之初，生存能力较弱，这一时期考虑的主要是巩固基
础，解决生存问题。
创业者将时间和精力放在业务和订单处理上，
对人力资源缺少统筹规划，主要特点为：可能一人身兼多个岗位，
专业化分工不明显，效率不高，易出现人员与职位不匹配的现象；
为了高效传达命令，往往是创立者集大权于一身，企业内部明显的
“人治”，员工选拔、任命等有领导者一人说了算，没有一套规范
的人力资源管理体系；名气和实力不足以吸引更多有才之人，主要
靠创立者的激情工作以及部分关键人员的投入。
初创期应控制人力成本提高人力效率，包括招聘时挑选出素质
与所需职位相匹配的员工，而不过分强调高学历；提升人力资源管
理意识，成立专门部门管理；按需给予激励，对关键人才授予部分
股权，提高其参与感。
2.2 成长期特点、策略
进入成长期的企业一般发展速度比较快，随着员工的不断增多，管理上出现更多问题，集权式的领导显露弊端，主要特征为：企业
变强，需要从外部招聘更多的人来满足业务扩展；
在企业内部开始实行专业化分工，责任到人，同时部分职位的
空缺，尤其是专业的高层管理人员和核心的科研人员；未建立完善
的员工福利保障制度，加班多强压下人员流动率较大。
成长期应逐步完善招聘、培训和激励制度，规范人力资源管理
体系，包括拓宽招聘途径如网络、报刊、猎头公司；根据企业发展
方向，对未来需要人员数量和素质预测，及时补充或培训；制定绩
效评估和薪酬激励制度，充分调动员工积极性，增强主人翁意识。
2.3 成熟期特点、策略
企业市场占有率与规模达到最大，增长缓慢趋于稳定，此时主
要特点：企业发展主要靠整体实力和规范化的运行，个人作用下降；人才充足，实现经营权与所有权分离；创新意识和能力有所下降，
制度化增加员工惰性，降低工作热情；
成熟期应对人力资源进行科学管理，注入新的人资活力，包括
重视员工自我实现需求，激发热情，创新机制打造一只强有力的人
才队伍；完善职业评估，做到人岗匹配，晋升途径公平化；奖励人才创新，打造企业文化，增强凝聚力。
2.4 衰退期特点、策略企业市场缩小甚至出现亏损，此时官僚化严重，流程固化，员工激情全然丧失，离职率升高，主要特点：随着业务量减少，员工闲置同时优秀人才流失；部门协调性不足，员工团队意识不强，出事会推卸责任；企业不景气使人资成本缩减，影响员工培训和其他
福利。
衰退期的企业开始遭受危机，应提高人资利用率和稳定性，包括：调整组织结构撤掉或合并部门，适当裁员保持岗位流动性；重塑员工激情，激发士气。
3 湖南世优电气股份有限公司的应用湖南世优电气股份有限公司是一个生产风力发电零部件的企业，专注于风力发电领域产品的研发和制造。
3.1 初创期该公司刚成立时，仅生产风力发电机器的部分零件像风轮，人员较少，整个公司人事协调没有正式人力资源部门管理，思考如何多与风电制造企业合作等生存问题，对人力资源配置规划少。
3.2 成长期业务扩大，公司开始研发新技术，2011到2014年企业规模变大，人员增加了5倍，公司开始设置人力资源部门进行人员与岗位匹配，引入核心人才研发生产，2014年湖南世优电气股份有限公司上市实现“新三板”挂牌。
3.3 成熟期2014年后，公司快速发展，在内蒙古等地区开设分公司，员工队伍壮大到200多人且85%以上具有大专及以上学历和中高级职称，专业的人力资源管理系统带来效率的提升。
这一时期公司参与慈善事业，受到政府鼓励，加深了员工对企业的认同。
值得注意的是在
这个阶段应该持续注入新的创新活力，才能使企业长时间处于发展的黄金时期。
4 总结在这个以人为本的时代，人力资源管理已是一个企业生存与发展的热点问题，运用企业生命周期理论的思维来解决人力资源管理的问题在于企业每个阶段有不同的特征，对人力资源的管理方式应有所差别，才能充分激发每位员工的潜能，实现企业价值的同时也能实现个人价值。
一个企业如果能制定出适合企业阶段发展需要的人力资源管理策略，不仅可以使人力资源管理成本降低，而且可以使物尽其用人尽其才，使企业树立竞争力延长寿命。
参考文献：［1］
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