咨询项目管理制度汇编
项目管理制度汇编(11种)
项目管理制度汇编(11种)1. 项目计划制度项目计划制度是项目管理中最基本的制度，它规定了项目的执行计划，内容包括项目目标、项目范围、项目任务、项目进度等。
项目计划制度是项目成功的关键，必须根据实际情况制定合理的计划，并严格执行，及时调整。
2. 项目质量管理制度项目质量管理制度是保证项目交付质量的重要制度，它规定了项目质量管理的流程、方法和工具，包括质量策划、质量控制、质量保证等方面。
项目经理应该根据项目需求和客户要求，制定合适的质量管理计划，并在项目执行过程中不断进行优化和改进。
3. 项目成本管理制度项目成本管理制度是控制项目成本的重要手段，它规定了项目成本管理的流程、方法和工具，包括成本估算、成本预算、成本控制等方面。
项目经理应该制定合理的成本管理计划，监控项目成本的动态变化，及时进行成本调整，确保项目投入产出比的合理性。
4. 项目风险管理制度项目风险管理制度是保障项目安全进展的重要制度，它规定了项目风险管理的流程、方法和工具，包括风险识别、风险分析、风险评估等方面。
项目经理应该根据项目特点和环境，确定可能出现的风险点，制定相应的应对措施，最大程度地降低风险的发生概率和影响范围。
5. 项目沟通管理制度项目沟通管理制度是确保团队协作顺畅的重要制度，它规定了项目沟通管理的流程、方法和工具，包括信息共享、会议管理、沟通反馈等方面。
项目经理应该积极主动地与团队成员、客户和利益相关方进行沟通和协作，及时解决问题，保持沟通渠道畅通。
6. 项目人力资源管理制度项目人力资源管理制度是保证项目执行人员资源充分利用的重要制度，它规定了项目人力资源管理的流程、方法和工具，包括招聘、培训、绩效管理等方面。
项目经理应该根据项目需求，制定合理的人员招聘计划、培训计划和绩效管理计划，提高团队效率，保证项目顺利完成。
7. 项目采购管理制度项目采购管理制度是保证项目物资采购顺利进行的重要制度，它规定了项目采购管理的流程、方法和工具，包括采购计划、采购执行、采购监控、采购关闭等方面。
项目管理制度汇编全套
项目管理制度汇编全套第一部分项目管理概述第一章项目管理概述第一条为了更好地规范和管理公司内部项目管理工作，提高项目的执行效率和管理水平，公司特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目的管理工作，包括但不限于市场推广项目、产品研发项目、生产项目、信息系统项目等。
第三条项目管理是指对项目开展前期调研、立项、实施和验收等全过程的组织、计划、协调、监督、控制和总结。
项目管理的目标是按时、按质、按量完成项目，确保项目的可持续发展。
第四条项目管理的基本原则包括全面计划、严格控制、及时反馈、积极协调、科学总结等。
项目管理应遵循科学、规范、系统、持续等原则。
第五条项目管理应注重组织、计划、协调、监督和控制全过程，注重项目过程管理和结果管理，并需充分发挥团队协作和创新的作用。
第六条实施项目管理应遵守法律法规，尊重知识产权，保护环境，防范风险，维护公司利益，提高公司品牌形象。
第七条公司应建立和不断完善项目管理制度，推行科学的管理体系和方法，不断完善规章制度和管理程序，提高项目管理水平。
第八条所有项目管理工作应严格按照本制度进行，不得擅自独立做出任何项目决策和行为。
第二部分项目管理组织架构第二章项目管理组织架构第九条公司建立有效的项目管理组织架构，明确项目管理的职责和权利。
第十条项目管理组织架构包括项目发起人、项目经理、项目组成员等。
第十一条项目发起人是项目的发起和承担者，负责为项目提供资源、制定项目目标和战略规划，监督和控制项目实施，推动项目的开展和完成。
第十二条项目经理是项目的执行者，负责具体组织和协调项目实施工作，推动项目进度，保证项目质量，管理项目成本和风险。
第十三条项目组成员是项目的具体执行人员，负责根据项目计划和任务书完成具体的项目工作，配合项目经理做好项目管理工作。
第三章项目管理流程第十四条项目管理分为前期调研、立项、实施、验收四个阶段。
第十五条前期调研阶段包括确定项目需求、市场分析、竞争对手分析等，明确项目目标和可行性报告。
项目管理制度汇编
为了加强对工程项目的管理，优质、高效地实现项目质量、安全、进度、文明施工、成本等各项目标，创造良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。
1、安全目标：本工程安全生产目标，实现“四无”、“三控制”。
(1)实现“四无”：即无重大伤亡事故、无重大行车和特大交通事故、无重大火灾事故。
(2) “三控制”：员工因工死亡率控制在 0，重伤率控制在 0，负伤频率控制在0.5%以下。
2、建立详细的安全保证体系(附表一)，成立安全生产领导小组，强调“管生产必须安全”的生产原则，推行全员安全生产责任制。
在安排、检查、落实施工任务的同时，必须兼顾和保证安全工作，把安全贯通于施工全过程。
各生产单位成立第一负责人为核心的安全领导小组，以管理人员和专职安全员为骨干，推行全员安全生产责任制。
3、施工前必须进行安全技术层层交底制度，项目部组织劳务队进行交底，劳务队对班组人员进行交底，各层交底必须有交底内容、签字等书面记录，各负责人对交底内容负责。
项目部组织劳务队所有参建人员进行安全教育培训，建立安全教育培训记录及特种作业人员台账。
4、项目部不定期对安全生产进行检查。
对发现的安全隐患，由专职安全员作好记录并向劳务队发出安全隐患整改通知，限期整改，劳务队应在规定期限内整改完毕。
5、劳务队必须严格执行各项安全管理规定和安全操作规程，接受项目部的监督、指导，搞好施工现场安全防护，不得野蛮施工。
若不执行或者执行不彻底，项目部严格按照国家相关法律法规、安全生产法及安全生产管理条例执行，清退劳务队，并追究其经济责任。
6、安全施工禁止事项(1)严禁酒后作业。
(2)严禁乱接乱拉电线，严禁将电线绑在树枝、脚手架、管道设备或者门窗等其他物体上。
(3)严禁在易燃区域生火，私自用火。
(4)严禁穿拖鞋、高跟鞋、赤脚、赤膊作业。
(5)严禁在未正确佩戴安全防护用品的情况下作业。
(6)严禁未按照安全技术操作规程施工。
(7)严禁违章冒险作业。
(8)严禁不听劝阻，强行施工。
工程咨询企业规章制度
工程咨询企业规章制度一、总则1. 本规章制度依据国家有关法律法规，结合本企业实际情况制定，旨在规范企业行为，提高工作效率，保障客户利益。
2. 企业全体员工必须遵守本规章制度，任何违反规定的行为都将受到相应的处理。
二、组织结构与职责1. 企业设立总经理办公室，负责全面管理工作，下设若干咨询部门及后勤支持部门。
2. 咨询部门负责具体的工程项目咨询工作，包括但不限于前期调研、方案设计、成本控制等。
3. 后勤支持部门负责企业的行政管理、财务管理、人力资源管理等工作。
三、项目管理1. 工程项目应按照合同约定的内容进行，确保工程质量和进度符合要求。
2. 项目负责人应对项目全过程负责，定期向总经理办公室汇报项目进展情况。
3. 对于项目中出现的问题，应及时召开会议讨论解决方案，并形成书面报告。
四、质量控制1. 企业应建立和完善质量管理体系，确保咨询服务的质量。
2. 对咨询成果进行定期审核，发现问题及时纠正，防止不合格的成果影响客户利益。
3. 鼓励员工参与专业培训，提升个人技能和业务水平。
五、客户服务1. 坚持客户至上的原则，为客户提供专业、高效、优质的服务。
2. 建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见，不断改进服务。
3. 对客户信息严格保密，未经授权不得泄露给第三方。
六、人力资源与培训1. 企业根据业务需要合理配置人力资源，实行岗位责任制。
2. 定期对员工进行业务技能和职业道德培训，提高整体素质。
3. 建立公正的绩效考核体系，对优秀员工给予奖励，对不称职员工进行辅导或调整岗位。
七、财务管理1. 严格执行国家财务制度，确保账目清晰，收支合法合规。
2. 定期进行财务审计，对外提供真实、完整的财务报告。
3. 加强成本控制，合理安排资金使用，提高经济效益。
八、安全管理1. 建立健全安全生产责任制，确保员工人身安全和企业财产安全。
2. 定期组织安全生产培训和应急演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
3. 对于违反安全生产规定的行为，要严肃处理，绝不姑息。
工程造价咨询管理制度汇编
工程造价咨询管理制度汇编第一章总则第一条为规范工程造价咨询管理工作，提高工程造价咨询管理水平，保障工程造价咨询质量，根据相关法律法规，制定本制度。
第二条工程造价咨询管理制度适用于我司所有从事工程造价咨询管理工作的人员，包括内部员工和外部咨询机构。
第三条工程造价咨询管理应当遵循公开、公平、公正的原则，确保咨询过程的合理性和合法性。
第四条工程造价咨询管理应当按照国家有关规定，遵循成本核算、费用控制、价格评估等原则，维护国家和企业的经济利益。
第二章工程造价咨询管理流程第五条工程造价咨询管理流程包括项目招标、合同签订、咨询实施、成果报告、结算评审等环节。
第六条项目招标应当根据相关法律法规和公司规定，制定招标文件，明确咨询标的、标的要求、评标标准等内容。
第七条合同签订应当依据项目招标结果，安排双方签订合同，明确工作内容、工作标准、工作时间、费用支付方式等条款。
第八条咨询实施包括规划设计、数据收集、分析评估、成本核算等工作，应当按照合同约定完成，并保证成果的真实性和可靠性。
第九条成果报告应当按照规定格式编制，内容完整、清晰，符合国家有关标准和规定。
第十条结算评审应当在成果报告完成后进行，由专业人员进行审查，确认费用支付标准，并办理结算手续。
第三章工程造价咨询管理责任第十一条工程造价咨询管理部门负责管理工程造价咨询过程中的各个环节，保证工程造价咨询工作的顺利进行。
第十二条工程造价咨询管理人员负责具体指导和监督咨询工作的开展，确保咨询过程中信息的准确性和可靠性。
第十三条工程造价咨询承办人员负责具体实施工程造价咨询工作，保证项目按规定进行，并按时交付成果。
第十四条工程造价咨询审核人员负责对成果报告进行审核，确保报告内容的真实性和准确性。
第十五条工程造价咨询质量保证人员负责制定和实施工程造价咨询质量保证措施，提高咨询质量。
第四章工程造价咨询管理制度执行第十六条公司应当建立完善的工程造价咨询管理制度，明确工作流程和责任分工，并进行定期评估和优化，确保制度的有效执行。
项目部管理规章制度(汇编)
华晨建筑工程有限公司项目部管理规章制度一、行为规范管理1、维护本项目部利益，热爱本职工作，遵守项目部管理制度，牢固树立主人翁意识。
2、遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目负责人的统一领导和分工安排。
3、爱护公司财产，如有损失或遗失照价赔偿。
严禁盗窃集体财物，发现以一罚十，情节严重的移交司法部门处理。
4、由于工作失误造成材料报废或消耗超标、以及经济损失等由责任人全额赔偿。
5、项目经理、技术负责人如需离职，须提前提出申请，技术资料交接完毕后方可离职。
二、劳动纪律管理1、严格执行施工规范、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业而造成的一切责任由当事人负全责。
2、上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。
3、项目部物资、财务等重要岗位责任人员不得接受供料方和下属施工队的宴请。
三、安全生产（文明施工）管理1、严格按照操作规程施工，遵守“进场须知”等各项规章制度，增强自我防范意识和自我保护意识，杜绝违章作业。
2、项目部人员一律统一佩带安全帽、工作服，持证作业。
3、不准在营区内私拉乱接电线。
正常的接线应由电工统一安排。
4、项目部人员如发现不安全因素应及时反映，及时清除，并有责任劝阻、制止其他人员的违章作业。
四、考勤、请假管理1、严格执行请假制度，请假应有正当理由，并按手续提前提出申请，经批准后方可离岗。
期满后按时上班，如特殊情况，期满后不能上班的及时补办手续。
2、凡未经批准而擅自离岗者，第一次在工程例会上通报并作旷工处理，累计三次以上报公司做除名处理。
3、病假（除急病外），根据病情及本人的任务安排情况确定修息时间。
确需住院治疗的，由项目部领导统一安排有关事宜。
4、项目部考勤必须在次月两日内报到公司，考勤须以真实出勤为准，不得弄虚作假。
五、施工现场工程质量管理1、项目部坚决贯彻执行公司颁布的各种质量管理文件、规程、规范和标准，牢固树立“百年大计，质量第一”的思想。
2、项目部为了保证工程质量，由项目技术负责人专管质量安全，专人负责施工质量检测和核验记录，并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录，整理完善各项施工技术资料，确保施工质量符合要求。
项目管理制度汇编范文
项目管理制度汇编范文项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平，保障项目顺利进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目的管理，包括内部项目和外部项目等。
第三条项目经理是项目的责任主体，负责项目的全面规划、组织、实施、监控和总结。
第四条项目管理团队由项目经理组织，根据项目具体情况，可以适当增加项目团队成员。
第五条项目管理应严格按照国家相关法律法规、公司内部管理制度和行业规范进行。
第二章项目立项第六条项目立项是项目开始的第一步，要提前充分评估项目的可行性，确保项目目标及时、准确、全面地确定。
第七条项目立项申请应包含项目目标、实施计划、资源需求、风险评估等，并由项目经理提交给公司相关部门审核。
第八条项目立项申请需经公司相关部门审批后方可立项。
第三章项目计划第九条项目计划是项目管理的重要组成部分，包括项目的时间计划、资源计划、质量计划等。
第十条项目计划的编制应充分考虑项目的目标和约束条件，并根据项目的特点和需求进行合理安排。
第十一条项目计划应提前与相关部门进行沟通和协调，确保各项资源能及时投入到项目中。
第十二条项目计划的修订应及时进行，但需经过项目经理的批准，并通知相关部门。
第四章项目实施第十三条项目实施是项目管理的核心环节，包括项目的各项活动和任务的具体执行。
第十四条项目实施过程中，项目经理应加强对项目的监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
第十五条项目实施过程中，项目经理应与相关部门、合作单位保持良好的沟通和合作关系，及时反馈项目进展情况。
第十六条项目实施过程中，如遇到重大问题或变更需求，应及时向公司相关部门汇报并寻求解决方案。
第五章项目监控第十七条项目监控是对项目进展情况进行全面、深入地跟踪和控制的过程。
第十八条项目监控应包括项目目标的达成情况、进度的掌控、成本的控制、质量的保证等。
第十九条项目监控应定期进行，项目经理应根据项目的实际情况制定监控计划，并按计划进行监控。
项目管理机构及管理制度汇编
项目管理机构及管理制度汇编
《项目管理机构及管理制度汇编》是对项目管理中的组织结构、岗位职责、管理流程、操作规范等方面的系统性整理和归纳。
项目管理机构通常包括项目经理、项目组成员、相关职能部门等，而管理制度则涉及项目立项、计划、执行、监控、收尾等全过程。
《项目管理机构及管理制度汇编》主要包括以下内容：
一、项目管理机构设置
1. 组织结构图
2. 岗位职责描述
3. 人员配备计划
二、项目管理制度
1. 项目立项与计划管理制度
2. 项目执行与监控管理制度
3. 项目收尾与验收管理制度
4. 项目质量与安全管理制度
5. 项目风险与变更管理制度
6. 项目沟通与协调管理制度
7. 项目文档与资料管理制度
8. 项目考核与激励管理制度
三、项目实施方案
1. 项目实施流程图
2. 项目实施操作规范
3. 项目实施注意事项
四、其他相关内容
1. 相关法律法规和行业标准
2. 项目管理软件介绍和使用说明
3. 项目管理案例分析
4. 项目管理知识体系介绍等。
《项目管理机构及管理制度汇编》旨在提高项目管理效率和质量，规范项目管理行为，促进项目成功实施。
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咨询项目管理制度汇编咨询项目管理制度第1章目的与适用范围为规范公司的项目开发、运营、绩效和知识管理，提升项目运营管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。
本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及其附件《咨询业务管理流程》规范运营。
第2章项目开发在开发项目时，公司主要通过以下途径与方法获取客户：1.公开课、研讨会会议讲课引导；2.公司品牌运营和客户口碑传播；3.公司领导、研究院与咨询师的社交活动；4.对重点客户的接触与推介等。
咨询服务部应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确，并及时跟进客户。
公司鼓励员工在完成本职工作的同时，承担一定的项目开发责任。
对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应的业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时给予相关的积极评价。
第四条客户调研、分类在接到咨询项目意向后，公司需要对客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略。
一般客户调研分类由咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护。
为保证项目开发和运营的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时提供专业支持，严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行。
第六条项目诊断（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应在对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断。
初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。
项目诊断由总经理（或项目经理）率队执行，标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交。
诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。
第七条项目建议书在初步诊断后，咨询服务部应根据客户需求和公司实际情况，编制项目建议书。
项目建议书应包括项目目标、方法、时间、费用、绩效评估等方面的内容，并经总经理审核后提交给客户。
项目建议书的编制应遵循公司的《项目建议书编制规范》。
在与客户深入沟通或初步诊断后，需要向客户提交项目建议书。
这是项目立项的起点，为避免客户层面上的冲突，项目建议书在提交给客户之前，需要得到总经理的签字审核，以决定是否提交。
项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。
建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。
《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。
在项目建议书得到客户的认可后，公司与客户签订项目合同。
项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按XXX的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。
项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。
在项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会。
参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师。
项目论证会的主要内容包括以下方面：项目的内容、难度以及可行性进行论证；就咨询费的收取和相关条件进行审查；就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。
总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。
总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：项目总负责人/总监职责包括主持制定项目营运标准和管理规范，确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功，进行项目关键环节、阶段汇报及沟通，负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题。
项目监理标准及职责：公司的研究院院长和资深项目经理可以兼任项目监理的职责。
他们的职责包括：1.定期拜访客户，了解项目动态，控制项目的质量过程；2.监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；3.负责项目协调与保障，对项目进度进行内部评价与控制；4.对咨询小组成员提供技术指导和支持，审阅提交给客户的重要报告和方案；5.判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；6.对客户企业文化与组织进行判断，对项目风险进行管理；7.进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量进行评价和考核。
项目经理标准及职责：项目经理应由高级咨询师以上人员担任，负责所负责项目的运营和协调，直至结案。
项目经理的职责包括：1.协调起草项目建议书；2.在咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；3.在咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；4.负责与客户方的日常沟通与协调工作；5.执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；6.按合同及时收回咨询费。
项目组成员标准及职责：项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。
项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下原则：1.项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；2.项目组成员之间的个性匹配与互补；3.项目组成员直接对项目经理负责。
在研究院的协调管理下，项目经理组建项目组，并对指定项目的运营承担责任。
在项目组成立和前期准备阶段，项目经理应该进行必要的准备工作。
公司委任项目经理并给予相关授权，经总经理和研究院长的研究确认后，项目组正式成立。
项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。
项目经理应针对咨询合同的难度建议项目组成员，并获得总经理的批准。
由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工。
会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》。
项目组成立后，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训。
申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括项目将涉及的管理原理、项目将使用的相关工具与方法、项目将进行的模块导入培训和项目将组织的主题研讨会。
项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划。
项目阶段计划需与客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。
项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责。
总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者。
各项目经理应通过项目计划、项目报告、项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展情况。
项目组的标准配置见下表：模块自选产品 | STEE | 周期 |全程咨询 | 启动密码（4P） | 5 |成长密码（关键岗位） | 1.5 |招商密码（加盟招商） | 1.5 |赢利密码（多店运营） | 3 |管控密码（加盟管控） | 3 |2 |3 |咨深顾问 | 1 | 5 |高级顾问 | 2 | 0.3 |顾问 | 1 | 1 |实顾问 | 1 | 0.5 |讲师 | 0.3 | |MCE-A | 0.25 | |MCE-B | 0.25 | |SCE-A | 0.25 | |SCE-B | 0.25 | |以上是项目组的标准配置。
项目启动后，项目组应按照项目合同规定的时间进驻客户企业。
在进驻企业后，项目组应按照公司项目流程和计划推进项目。
然而，项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，而是要引导客户方项目经理提前沟通和准备，避免项目期间客户业务繁忙期（如旺季和年底），并调整计划或咨询方式以适应客户对项目的投入，保证项目进度。
项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪和控制的重要手段。
在项目进行过程中，项目经理应每周五提交周报，每月提交月报，并抄送相关人员。
执行标准参见《项目进度控制流程》。
项目组返回公司后，应向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。
项目述职汇报应以正式会议方式进行，主要包括自上次报告以来的成果、目前项目的执行情况、目前发现的问题及相应的解决措施、潜在问题与可能的风险、计划采取的改进措施、在下一个报告期内预期的进程与可能的成果以及需要的帮助和支持。
此外，项目组阶段返回公司后，公司研究院及行政中心将安排培训及考试，以加强顾问荣誉感与认同感。
任何人不得以工作任务繁重为借口推脱研究，否则将依据公司制度予以处罚。
项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。
项目经理应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》。
执行标准参见《阶段成果提交流程》。
公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑。
监理职责详见第十条，项目监控过程按照咨询五个步骤规范执行。
这些步骤包括参与项目准备及开始，定期评价项目实际和计划的完成情况，根据项目阶段指标及测量办法检验项目技术指标及运营水平是否推进变化，批准客户需求和变更，在推进标准化记录、报告及总结的同时确保项目受控状态，判断项目进展与项目要求是否一致并协调与保障，根据实际情况对项目人员进行调整，加强项目风险管理，监控项目资源和成本，审批项目开支，保证成本预算有效控制。
最后，公司应根据项目优先级进行排序，并进行内部资源调配，以确保项目的顺利开展。
公司面对多个咨询项目时，监理根据项目对公司的价值进行优先排序和内部资源调配，以确保主要项目的成功。
在跨项目调配人员时，各项目经理应该以公司利益为先，而非团队利益。
针对项目质量管理，公司可实行三级审核制，即项目经理审核、监理（总监）审核和总经理审核。
顾问必须服从项目经理审核意见，项目经理必须服从监理和总经理审核意见，并及时调整和修改工作成果，以确保客户获得高质量的咨询直接成果。
监理负责定期拜访客户、了解项目进度的控制和评价，并与客户高层管理者保持沟通。
同时，监理提供督导和支持，强化纠正和预防措施，以防止客户对项目质量不满。
在出现项目重大投诉或阶段提报未通过时，监理应采取积极的整改措施，赶赴现场，调查各方意见并记录需整改的问题。
如果因项目组工作原因导致项目停止，责任人将被追究责任并停发该项目提成。
咨询服务部负责跟踪项目投诉处理情况，并向总经理汇报公司月度、季度和年度投诉分析报告，执行标准见《客户投诉处理流程》。
在由客户及我方等多方原因引起的项目延期、停止、无法结案及费用超支等情况下，由项目监理根据项目记录、调查和客户协调结果等进行内部责任认定。