宁向东《清华管理学课》文字稿(第5模块：组织发展)

目录第五模块：组织发展 (5)第十七周组织的基本逻辑 (5)081讲：组织的细胞| 什么是好工作 (6)设置岗位的基本原则 (6)问题一：工作能力的差异 (7)问题二：节点性岗位的设置 (8)问题三：任务的波动性 (9)课后思考 (11)082讲：组织类型| 为什么销售不嫌事大 (12)一个真实的案例 (12)组织结构的轴线 (13)管理学的基本功：看懂组织架构图 (18)课后思考题 (19)推荐阅读 (19)083讲：矩阵组织| 一仆二主，对谁负责 (22)一个案例 (23)有效的组织结构是关键 (24)看透结构，看清管理轴线 (25)“一仆二主”谁说了算？ (26)总结： (28)课后思考题 (28)084讲：管理幅度| 一个人能管几个人 (29)管理幅度 (29)管理层级 (33)总结： (34)课后思考题 (34)085讲：组织互赖| 怎么看组织的水平 (34)1.三种互赖 (35)2.通过“互赖”看组织架构 (36)3.四个“有助于” (38)课后思考 (40)周末复盘| 组织的基本逻辑 (40)管理轴线： (41)管理幅度和管理层级： (41)组织互赖： (42)一周留言精选 (43)第十八周 (45)086讲：组织有效性| 好组织是什么样的？ (45)1.组织有效性 (45)2.案例：稻盛和夫的日航改革 (46)3.权变 (50)4.影响组织有效性的5个逻辑 (51)小结： (52)课后思考 (52)087讲：组织演化| 百年老店，道道难关 (53)格雷纳企业成长模型 (53)1.领导危机 (55)2.自主权危机 (55)3.失控危机 (57)4.僵化危机 (58)小结： (58)课后思考 (59)延伸阅读 (59)088讲：组织能力| 对手就是学不会 (60)1.资源能力学派 (60)2.到底什么是“能力” (62)3.案例：廉价酒店的能力 (63)4.识别组织能力的标准 (65)课后思考 (66)089讲：组织边界| 文化也在起作用 (66)1.科斯的逻辑 (66)2.企业文化的作用 (68)3.中国特色：双线管理 (70)总结： (72)090讲：组织变革| 做企业就是不归路 (72)1.想创业，准备好了么？ (73)2.唯一不变的是变革 (75)3.变革“三步走” (77)课后思考 (79)加餐：打开黑箱| 关于行为学的知识清单 (79)一周复盘| “多一点”的学问 (84)一周留言精选 (87)091讲：流程再造| 跌落神坛的好理论 (90)1.企业流程再造理论 (90)2.理论的应用 (92)3.起起落落背后的智慧 (94)4.组织流程出现问题的标志 (97)课后思考 (97)092讲：功能聚合| 看看你的办公室合理么？ (98)1.案例：ZARA的四字战略 (98)2.办公室布局与功能聚合 (103)课后思考 (104)093讲：资源聚合| 挖人都不用搬家 (105)1.把公司开到一流企业身边去 (105)2.建立相应的组织架构 (107)3.核心是视野 (109)课后思考 (111)094讲：网络聚合| 组织怎么就变轻了 (111)1.外包 (111)2.隐形冠军 (113)3.利丰的运作模式 (115)小结： (118)课后思考题 (119)推荐书籍： (119)095讲：模块总结| 百年组织演变 (120)1.组织架构 (121)2.案例：戈尔公司 (122)3.战略决定结构 (124)4.小结： (127)周末荐文：学习方法｜你敢用青春赌明天么？ (128)正文： (128)第五模块：组织发展第十七周组织的基本逻辑081讲：组织的细胞| 什么是好工作从今天开始，我们进入一个新的模块：组织。

这一周我们讲组织的基本逻辑，今天，我们就从你可能经常会与人讨论的一个话题“什么是好工作”讲起。

我希望通过今天这个讨论，帮你学会看懂组织的底层逻辑。

我曾经接到一个熟人的请托，希望能帮她的孩子说个话，换一个工作。

我问她为什么要换那个工作？她说，朝九晚五离家近，每天干活一小时。

我接着问她，“你的孩子身体不好吗？”她说，没有，就是那个工作轻松，所有人都想去，她觉得我能和公司领导说上话，所以，就来求我帮忙。

她这一说，我就很无语了。

作为母亲，我特别能够理解她希望孩子有个轻松点的工作的想法。

这是天性。

所以，本来我想给她上上课，讲讲组织的逻辑，后来一想，人家就求我这么一个事，办成办不成还是另外一回事，你还给人家上一堂课，像是批评教育一样。

想想就算了。

这堂课一直没有上成，有点憋闷。

不好意思，今天给你上了，希望你能够懂得我想说的道理，以后再考虑工作的时候，想得不要像那位母亲一样简单。

设置岗位的基本原则任何一个组织，都是为了完成特定目标而成立的。

在达成目标的过程中，组织必须要完成很多任务。

这些任务是靠一个人完成不了的，需要把它们分解到不同的岗位里，装在不同的人头上。

所以，要了解组织的逻辑，必须要首先了解岗位。

你可以把岗位想象成饭碗，工作任务想象成水。

如果组织的所有任务是五升水，如果一个杯子最多可以装一升水，你该装在几个杯子里呢？正常的想法，是应该分放在五个杯子里，刚好把水装完。

但是，我和你分享一个基本的观念，如果这样去设定岗位就有问题，因为这样分的话，每个杯子的水太多了，也就是说，每一个岗位的任务过于饱满了，很容易出问题。

那到底该如何装水呢？一般情况下，原则是每个杯子装到7成左右就可以了，所以，应该找7个杯子，至少也要找6个杯子，每个杯子都不要装得太满。

这样，就比较从容，水也不容易洒出来。

这就是根据任务来确定岗位的基本原则。

显然，刚才所举的朋友的那个例子中，那个每天只干一小时的岗位，水装得太少的，任务是高度不充分的，于是，那个岗位就成了大家都要去争抢的香饽饽。

以上讲的是，把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满。

这是设置岗位的基本原则。

问题一：工作能力的差异理解了这个最基本的原则，我们再去讨论更复杂的情况。

先讨论第一个问题，就是在现实生活中，杯子的容量是不一样的。

什么意思？就是有人像是个大杯子，容量大，能力强。

有人是个小杯子，容量小，能力弱。

那么，这个时候，预期设置好的岗位，就不一定能够装下计划中的任务，甚至会导致工作目标无法实现的问题。

如何解决好这个问题，是公司人力资源部门需要去考虑和操心的事情。

除了要找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务，进行工作流程的适当调整。

这个问题解决得不好的一种情况，就是有些杯子小，有些杯子大，人的能力差异较大。

于是，就让大杯子多装水，承担更多的任务。

这就是所谓的能者多劳。

而那些小杯子，就会少装水。

甚至更严重的问题时，有人本来杯子就小，能装七成，但实际上却只装了三成，他对于组织的贡献更小。

这就会造成苦乐不均，累的累死，闲的闲死。

如果在报酬体制上，不能有效地解决多劳多得的问题，很多组织就会劣币驱逐良币，最后有能力的人要么不愿意多干活，要么就会流动掉。

问题二：节点性岗位的设置第二个我们需要讨论的问题，是有一些岗位是处于多种工作链条的连接点的，而且，也不确定要装多少任务的。

比如，在某些跨部门、与其他业务线关联性较强的岗位上，装的不仅仅是水，还有饮料，各种工作任务混杂在一起交给一个人，所以，这个岗位要求多种技能，而且需要和多个部门成员发生联系，需要协作和支持。

这种岗位就是所谓的“节点型岗位”，对于一个组织非常重要。

任何组织，本质上都是晶体结构，组织能不能撑起来，关键是节点能不能撑起来，形成一个有效的框架。

我认为，组织中的节点主要有两类：第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。

如果这些节点型岗位的骨干，推脱工作的动机强一些，推脱能力大一些，相关联的人员杯子的液体就多一点，这个家伙的杯子里面东西就少一点，组织的协同效率就会比较低。

反之，如果这个家伙推脱的动机弱，如果他的杯子小、工作能力也比较弱，别人的杯子里液体少，他的杯子根本装不下别人甩给他的液体，表现为他的工作不堪重负，这就会导致一个节点上的工作人员效率低，影响组织一大片的问题。

问题三：任务的波动性第三个值得讨论的问题，就是任务波动性比较大的情况。

在一个组织中，其实有很多岗位是属于这种性质的岗位，就是它的任务并不是均匀到来的，这就好比一条公路，有的时候车多，有的时候车少，这里边的核心问题，就是这条路要设计成几个车道。

如果要保证公路总是顺畅的，那就要按照车多的情况进行设计，但随之而来的问题，就是车少的时候，道路会有很多空闲，这是资源的浪费。

所以，最理想的情况，就是设计出有弹性的公路，正常的情况四车道，车多的时候八车道，车少的时候两车道。

当然，这只是一个形象的说法，在公路设计上，这是做不到的。

但是，在岗位设计上，这却是有可能的。

这就是在设计工作岗位的时候，按一般的工作任务水平来安排。

在工作任务来的比较密集的时候，有些岗位要换大杯，而且是100%的满负荷工作，甚至还超过100%。

什么是超过100%呢？就是在换大杯的基础上，还要增加工作时间。

我常常喜欢开玩笑说，就是加大杯、无限畅饮。

这就是加班。

然后，在工作任务不饱满的时候，增加休息，实现一种动态的平衡。

现在，很多组织的问题，从岗位层面上说，就是各种不平衡。

第一，任务不饱满；第二，不同的人，苦乐不均；第三，有人常年都是无限畅饮。

以前，你也许只是抱怨加班、苦乐不均等等表面现象。

但学了今天的课，我希望你能理解一个组织最底层结构的设计逻辑，请你记得组织的细胞就是每一个工作岗位。

一个组织的地基打得是否牢固，就是看岗位和工作任务之间是否形成了一种动态的平衡关系，是否有助于保证组织的综合效率。

前段时间，有同学在学习小组里留言问我：怎样找到一位好的人力资源经理。

我回答他说，可以选择一位聪明的骨干员工，改行去做人力资源。

为什么这么建议他？因为人力资源工作的最终目标就是要改善组织的效率，而其中最基础的工作，就是把工作任务和岗位设置之间的关系理顺，匹配合理。

对于小型公司，了解业务比了解人力资源的专业技能重要得多。

所以，专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。

最后，我们再回到今天最初的故事。

为什么我要给那个熟人讲今天这堂课呢？每天朝九晚五，但只需要干一个小时的工作，短期来看肯定是好工作。

因为道理特别简单，在固定报酬的情况下，努力成本越低，净收益就越大。

但是，随着改革的不断深入，组织一定会不断调整它的组织结构，岗位会精编，这种清闲的工作会越来越少。