沃尔玛的节约与奢侈
沃尔玛企业文化核心价值观
沃尔玛企业文化核心价值观沃尔玛企业文化的核心价值观无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的与众不同。
这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。
正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
山姆。
沃尔顿曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。
这是‘工作中吹口哨’的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。
”第一，尊重个人。
沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”。
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。
在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。
该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。
我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。
员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。
第二，加强团队合作精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。
在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要因素。
他说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要象是一位为合伙人服务的的领导者。
”要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们。
沃尔顿的成功第七法则是这样说的：“聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言，站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道才发生了什么事，你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。
沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化沃尔玛（Walmart）是全球最大的零售公司之一，拥有广泛的分店网络和庞大的员工队伍。
沃尔玛的企业文化是其成功的关键之一，它涵盖了公司的价值观、使命和愿景，以及员工行为和工作环境的准则。
以下是沃尔玛企业文化的标准格式文本：1. 公司价值观：沃尔玛的价值观是“尊重个人、服务客户、追求卓越”。
这三个价值观贯穿于公司的各个层面，从高层管理者到每一个员工，都被要求以这三个价值观为指导。
2. 公司使命：沃尔玛的使命是“帮助人们节省金钱，让他们过上更好的生活”。
公司通过提供高质量的产品和服务，以及提供竞争力的价格，致力于为客户创造价值。
3. 公司愿景：沃尔玛的愿景是“成为全球最受尊敬的零售公司”。
公司致力于不断提高自身的业务水平和服务质量，以赢得客户的尊重和信任。
4. 员工行为准则：沃尔玛要求员工遵守一系列行为准则，包括诚信、尊重、责任和合规性。
员工被要求诚实守信，尊重他人，承担个人责任，并且遵守公司的规章制度和法律法规。
5. 工作环境：沃尔玛致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会。
公司鼓励员工发挥创造力和创新精神，提供培训和晋升机会，以帮助员工实现个人和职业成长。
6. 企业社会责任：沃尔玛积极履行企业社会责任，关注环境保护、社区发展和员工福利。
公司致力于减少对环境的影响，支持社区慈善事业，并提供员工福利计划，以改善员工的生活质量。
7. 沃尔玛文化：沃尔玛鼓励开放、包容和团队合作的工作文化。
公司倡导员工之间的互信和合作，鼓励分享知识和经验，以促进个人和团队的成长。
总结：沃尔玛的企业文化以价值观、使命和愿景为基础，指导员工的行为和决策。
公司致力于为客户提供优质的产品和服务，同时关注员工的发展和福利，以及社会和环境的可持续发展。
沃尔玛的企业文化是其成功的基石，为公司的发展和成长提供了坚实的支持。
沃尔玛降低成本
沃尔玛降低成本沃尔玛是全球最大的零售商之一，为了保持竞争力和提高利润率，沃尔玛一直在积极寻找降低成本的方法。
降低成本不仅有助于增加公司的盈利能力，还可以为消费者提供更优惠的价格。
本文将探讨沃尔玛降低成本的一些策略和效果。
1.采购优化沃尔玛通过与供应商建立长期合作关系，以获得更有利的采购条件。
通过大规模采购，沃尔玛能够获得更低的采购价格，并将这些成本优势转化为产品的更低价位。
此外，沃尔玛还利用先进的供应链和物流系统，降低库存成本和运输成本，提高供应链的效率。
2.节约能源节约能源是沃尔玛降低运营成本的关键举措之一。
沃尔玛实施了一系列的节能措施，包括在店铺中使用LED照明，安装太阳能发电系统和热回收系统等。
这些措施不仅有助于降低能源消耗，还可以减少能源费用，达到节约成本的目的。
3.智能化技术沃尔玛积极推进智能化技术的应用，以提高生产和运营效率，进一步降低成本。
例如，沃尔玛在一些门店引入了自助结账系统，降低了人力成本，并提升了顾客购物的便利性。
此外，沃尔玛还利用数据分析和人工智能技术进行需求预测和库存管理，以避免库存积压和损失。
4.优化组织结构沃尔玛通过优化组织结构，提高工作效率，降低管理成本。
沃尔玛在一些地区开展跨部门合作，打破了传统的部门壁垒，实现了资源的共享和利用效率的提升。
此外，沃尔玛还注重员工培训和发展，提高员工的专业能力和工作积极性，从而进一步提高工作效率和降低管理成本。
5.优化销售策略沃尔玛通过优化销售策略，提高销售额，实现成本的进一步降低。
沃尔玛注重促销活动的规划和执行，通过精确的定价和产品组合，吸引顾客的购买需求，增加销售量。
同时，沃尔玛还会定期进行市场调研，了解消费者的需求和喜好，以调整产品策略和供应链的布局，进一步提高销售效益。
总结：通过采购优化、节约能源、智能化技术、优化组织结构和销售策略的综合应用，沃尔玛成功地降低了成本，提高了竞争力。
这些举措不仅有助于提高公司的利润率，也为消费者提供了更加实惠的价格。
沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化沃尔玛是全球最大的零售企业之一，以其独特的企业文化而闻名。
沃尔玛的企业文化以“低价，高效，服务至上”为核心价值观，并以“为顾客创造价值”为使命。
以下是对沃尔玛企业文化的详细描述。
1. 低价：沃尔玛以提供低价商品为目标，致力于为顾客提供最具竞争力的价格。
通过与供应商建立长期合作火伴关系，沃尔玛能够获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价商品的优势。
沃尔玛采用精简的运营模式，减少不必要的开支，从而降低商品价格，使顾客能够以更低的成本购买到所需的商品。
2. 高效：沃尔玛注重高效运营，不断提升供应链管理和物流配送能力。
沃尔玛通过优化供应链和仓储管理，实现了商品的快速上架和销售。
同时，沃尔玛通过引入先进的信息技术系统，提高了工作效率和数据管理能力。
高效运营使沃尔玛能够更好地满足顾客需求，提供快速和准确的服务。
3. 服务至上：沃尔玛将顾客满意度放在首位，致力于提供优质的购物体验。
沃尔玛培养了一支专业的员工队伍，注重员工培训和服务意识的培养。
沃尔玛的员工被要求随时准备为顾客提供匡助和解决问题。
沃尔玛还积极倾听顾客的反馈和建议，并根据顾客需求进行产品和服务的改进。
4. 社区责任：沃尔玛秉承社会责任的理念，积极参预社区事务，并回馈社会。
沃尔玛通过捐赠和慈悲活动支持教育、环境保护、灾难救援等社会公益事业。
此外，沃尔玛还致力于推动可持续发展，通过减少能源消耗、优化包装和物流等方式降低对环境的影响。
5. 多元包容：沃尔玛鼓励员工多元化和包容性，致力于创造一个公平和包容的工作环境。
沃尔玛重视员工的多样性，尊重不同背景和观点的员工，并提供平等的发展机会。
沃尔玛还关注员工的福利和健康，提供良好的工作条件和福利待遇。
6. 创新：沃尔玛鼓励创新和持续改进，不断推动业务的发展和创新。
沃尔玛通过引入新技术和业务模式，不断提升产品和服务的质量和效率。
沃尔玛还鼓励员工提出创新想法，并提供创新培训和资源支持。
总结：沃尔玛的企业文化以低价、高效和服务至上为核心价值观，通过不断创新和改进，为顾客提供优质的购物体验。
沃尔玛公司宗旨
公司宗旨
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
沃尔玛企业文化
沃尔玛企业文化沃尔玛是全球最大的零售企业之一，以其独特的企业文化而闻名。
沃尔玛的企业文化是其成功的关键之一，它为员工提供了一个积极、创新和团结的工作环境。
以下是沃尔玛企业文化的详细描述：1. 使命和价值观沃尔玛的使命是“匡助人们节省钱，让他们生活得更好”。
这个使命体现了沃尔玛对顾客的承诺，提供高质量的产品和服务，并以最低价格来满足顾客的需求。
沃尔玛的价值观包括尊重个人、服务于顾客、追求卓越、推动创新和传递价值。
2. 领导力和团队合作沃尔玛鼓励员工发挥领导力，不论其职位或者层级如何。
领导力在沃尔玛被定义为能够影响和激励他人，以达到共同的目标。
团队合作也是沃尔玛文化的核心，员工被鼓励共享信息、合作解决问题，并相互支持。
3. 培训和发展沃尔玛致力于员工的培训和发展，提供各种学习和发展机会。
新员工将接受全面的培训，以了解沃尔玛的价值观、工作流程和服务标准。
此外，沃尔玛还提供各种培训课程和发展计划，以匡助员工提升技能和职业发展。
4. 多样性和包容性沃尔玛致力于建立一个多样性和包容性的工作环境，尊重和欣赏每一个员工的差异。
沃尔玛相信，多样性和包容性能够促进创新和创造力，并为企业带来更好的业绩。
沃尔玛鼓励员工分享自己的观点和经验，以促进多样性和包容性的文化。
5. 社区参预和可持续发展沃尔玛积极参预社区活动，并致力于可持续发展。
沃尔玛通过捐赠、志愿者工作和环境保护项目来回馈社区。
沃尔玛关注社会和环境的可持续性，并努力减少对环境的影响。
6. 激励和奖励沃尔玛通过激励和奖励来鼓励员工的优秀表现。
沃尔玛设立了各种奖励计划，包括员工表现奖金、升职机会和员工优先购物权益。
此外，沃尔玛还鼓励员工提出改进和创新的建议，并赋予相应的奖励和认可。
总结：沃尔玛的企业文化以使命和价值观为基础，鼓励员工发挥领导力、团队合作，并提供培训和发展机会。
多样性和包容性是沃尔玛文化的重要组成部份，社区参预和可持续发展也是沃尔玛的关注重点。
通过激励和奖励，沃尔玛鼓励员工取得优秀表现并提供良好的工作环境。
沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化沃尔玛是全球最大的零售企业之一，拥有强大的企业文化，为其成功和持续增长做出了重要贡献。
沃尔玛的企业文化以“低价，每天都有”为核心价值观，以及“为顾客服务，为员工服务，为社区服务”的使命宗旨。
一、核心价值观1. 低价：沃尔玛致力于为顾客提供最低的价格。
公司通过供应链管理和采购策略，确保产品价格具有竞争力，并通过大规模采购和精简成本来降低价格。
2. 每天都有：沃尔玛致力于确保顾客能够在任何时间都能购买到他们所需的商品。
公司通过24小时营业、在线销售等方式，满足顾客的需求，为他们提供便利和选择。
二、使命宗旨1. 为顾客服务：沃尔玛将顾客置于首位，致力于提供卓越的购物体验。
公司鼓励员工以顾客为中心，提供友好、专业和高效的服务，以满足顾客的需求和期望。
2. 为员工服务：沃尔玛重视员工的发展和福利。
公司提供良好的工作环境和培训机会，鼓励员工发挥潜力，实现个人职业目标。
此外，沃尔玛还为员工提供丰厚的薪酬和福利待遇。
3. 为社区服务：沃尔玛积极参与社区事务，关注社会问题，致力于改善社区的生活质量。
公司通过捐赠、志愿者活动等方式，回馈社会，推动社区的发展和繁荣。
三、沃尔玛的企业文化落地实施1. 培养核心价值观：沃尔玛通过内部培训和沟通活动，向员工传递和强调核心价值观。
公司鼓励员工将低价和每天都有的理念融入到日常工作中，以提供卓越的服务和产品。
2. 奖励和认可：沃尔玛设立了一系列奖励制度，以表彰员工在低价和每天都有方面的杰出贡献。
公司还定期举办员工表彰活动，激励员工为顾客、员工和社区做出更多贡献。
3. 建立沟通渠道：沃尔玛重视员工的意见和反馈，建立了多种沟通渠道，如员工满意度调查、员工代表会议等。
通过这些渠道，公司能够及时了解员工的需求和关切，并作出相应的改进和调整。
4. 社区参与：沃尔玛积极参与社区事务，与当地政府、非营利组织等建立合作关系，共同推动社区的发展。
公司鼓励员工参与志愿者活动，为社区提供支持和帮助。
沃尔玛企业文化
沃尔玛企业文化沃尔玛（Walmart）是世界上最大的零售公司之一，总部位于美国。
沃尔玛的成功离不开其独特的企业文化，这种文化为公司的发展和员工的成长提供了坚实的支持。
以下是沃尔玛企业文化的标准格式文本：一、企业使命和价值观沃尔玛的企业使命是“匡助人们节省钱，让他们过上更好的生活”。
这一使命体现了沃尔玛致力于为顾客提供高品质、低价格的产品和服务的承诺。
沃尔玛的价值观包括服务至上、诚信、尊重、拥抱变化和追求卓越。
二、员工培养和发展沃尔玛重视员工的培养和发展，提供广泛的培训和晋升机会。
公司鼓励员工学习和成长，通过内部培训课程和外部学习资源匡助员工提升技能和知识。
沃尔玛还提供竞争力的薪酬和福利，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
三、团队合作和沟通沃尔玛鼓励员工之间的团队合作和沟通。
公司倡导开放的沟通氛围，鼓励员工分享想法和意见，促进信息的流动和共享。
沃尔玛通过定期的团队会议、交流活动和员工反馈机制来促进团队合作和沟通。
四、社会责任沃尔玛致力于履行社会责任，通过各种途径回馈社会。
公司积极参预慈悲事业，支持教育、环境保护和社区发展项目。
沃尔玛还关注员工的福利和工作条件，致力于创建一个公平、安全和尊重的工作环境。
五、创新和持续改进沃尔玛鼓励员工创新和持续改进，不断提升业务和服务水平。
公司鼓励员工提出改进建议，并积极采用和实施有效的创新措施。
沃尔玛通过引进新技术和优化业务流程来提高效率和客户满意度。
六、客户导向沃尔玛将客户放在首位，致力于为客户提供卓越的购物体验。
公司通过了解客户需求、提供个性化的产品和服务来满足客户的期望。
沃尔玛倡导积极主动地回应客户反馈和投诉，不断改善和优化客户体验。
七、多元和包容沃尔玛重视多元和包容，鼓励员工的多元化背景和观点。
公司致力于创建一个平等和包容的工作环境，尊重和欣赏不同文化和背景的员工。
沃尔玛认识到多元化能够促进创新和提高决策质量。
总结：沃尔玛企业文化以匡助人们过上更好的生活为使命，以服务至上、诚信、尊重、拥抱变化和追求卓越为价值观。
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沃尔玛的节约与奢侈高顿网校友情提示，最新长春行业会计实务相关内容沃尔玛的节约与奢侈总结如下：根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。
自2004年12月11日以后，取消地域限制。
”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。
事实上，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。
这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。
对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。
所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。
这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。
但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。
研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。
但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。
出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。
电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。
往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。
格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。
沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。
楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。
5、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。
所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。
有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。
虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。
他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。
这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反正也硌不死人”，但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。
沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。
最奢侈的举动就是1986年，委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星。
美国人爱打官司，所以对于律师费也不吝惜。
沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。
第二年，他们就解雇了这家律师事务所，主动提出用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。
这家律师事务所的一个合伙人说：“沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能只涉及2块钱的官司。
”零售业的法律顾问异常忙碌，他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。
但有的事情还是让人有些意外。
2004年8月26日，沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“目标管理层加速发展计划”高峰会——TMAP（Targeted Management Acceleration Program）。
来自公司各部门和全国各地区的41名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加，有5名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。
中国的TMAP计划是由沃尔玛中国总裁张嘉声直接领导，为沃尔玛中国在未来三到五年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立。
该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。
沃尔玛中国TMAP计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，从去年开始实施。
到目前为止，沃尔玛中国共有41名女性员工加入了该计划，其中有12名还加入了沃尔玛全球发展女性管理者计划，这意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。
这种看似没事找事的培训，在沃尔玛却好像是司空见惯。
在沃尔玛，一个经理上任后，首先要脱产三天，参加“基础领导艺术培训”，一段时间后，还将被送到沃尔顿学院进行学习。
这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封闭式培训，地址设在北京和深圳。
届时，沃尔玛在中国各店的经理们从各地奔赴到一起，这也是一笔不小的开支。
从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。
这些，只是沃尔玛庞大培训体系中的一部分。
沃尔玛中国公司的培训很完善，其在内地完成新的店铺的建立最长需要三年的时间。
从选址到与开发商合作到开业，如果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求，最短也需要一年半的时间。
在一家店铺开业的前半年，沃尔玛便已经开始招聘新员工，新的普通员工的培训时间要三到六个月，而管理层的招聘和培训则开始的更早。
沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。
当沃尔玛在武汉建立分店时，新员工会就近到长沙店受训。
在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。
沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。
英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。
沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好，而被送到深圳大学封闭学习英语三个月。
各分店的主管以上或是C级以上的管理者需要进行三天的基础领导艺术封闭培训。
沃尔玛的一个经理说：“人力密集型的企业，对每个管理者的要求都很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能出错，因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。
所以在沃尔玛，管5个人的员工都要接受管理培训。
”杨启隆1995年就进入沃尔玛，工号是“71号”，是沃尔玛最早的一批采购经理，我们通常称他们为“买手”。
刚进入沃尔玛，他就接受了一年的脱产培训，“过了一年多神仙般的日子，好像又回到了大学校园。
”这些采购经理们系统地接受了包括英语、企业文化，以及谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内的各种技能培训。
“当时沃尔玛招聘采购经理的要求并不高，并不需要大学毕业，不需要有太多零售业的经验。
相反，沃尔玛更希望我们是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到我们头脑中去。
”1996年，沃尔玛公司开始在深圳的山姆会员店卖PC和软件。
杨启隆负责软件和办公设备和产品的采购，他回忆说：“沃尔玛刚进中国的时候知道的人少，很少广告等宣传，买手开始时出去寻找供应商，有时被别人认为是骗子。
”采购经理的权限很大，和店长级别是平行的，但他要对店长进行业务上的指导，“一个产品的进销存都由采购经理负责，我们需要和供应商打交道，需要和公司内部包括财务部门、售后服务部门、出货部门等各个部门打交道，我们真正了解一个规范的跨国公司如何运作，如何把高科技的方法实施到整个公司的运作中去。
从某种意义上讲，沃尔玛为中国培养了一批真正意义上的产品经理。
”虽然已经离开沃尔玛多年，但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的脑袋说：“买手才是沃尔玛的大脑。
”杨启隆于1998年离开沃尔玛，加盟到中国最大的手机销售公司天音公司，现在是深圳一家智能手机公司的营销总监。
1995年的时候，沃尔玛中国公司的买手也就二三十人，杨启隆离开的时候也只有五六十人，而如今，不包括全球采购中心，沃尔玛中国公司在内地的买手已经有五、六百人。
沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。
钟世丹8年前加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员工，现在她已经成为负责沃尔玛购物广场深圳区域的营运总经理。
徐飞1999年大学毕业进入沃尔玛公司，仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经理，后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年，最近刚刚回国。
目前沃尔玛在中国开了39家店铺，其中只有一个店长是从外部招聘进来的，其余38个店长都是自己培养出来的。
沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。
沃尔玛2004年的年报中特地谈到，2003年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为2004年扩张海外加盟店计划储备人才。
所以，即使12月11日开始取消对外资零售企业的限制，沃尔玛的分店也不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。
这种不惜成本对员工进行的培训，也是被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。
沃尔玛任何一名新员工进得门来，“首先不讲规章制度，而是要讲企业文化”，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的传记，员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。
现在，因为员工太多，山姆的传记已经不能人手一册了。
但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括中国公司的创建和发展历史，要知道如何和其他部门的员工进行沟通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让低层主管成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。
他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各样的场合，你都会不经意地听到这样的口头禅“山姆怎么说怎么说”或是“如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办”等等。
沃尔玛的文化在外人看来，最先提到的往往是高呼口号（Wal-mart Cheers），这是山姆·沃尔顿1977年到韩国访问时学到的。