高库存下的生存之道——安踏公司案例分析
安踏零售运营管理分析
安踏零售运营管理分析1. 简介安踏是中国领先的体育用品品牌，拥有庞大的零售网络。
在零售运营管理方面，安踏借助先进的技术和有效的战略，不断提高自身的竞争力。
本文将对安踏零售运营管理进行分析，包括其运营策略、商店布局、库存管理、供应链管理等方面。
2. 运营策略分析安踏通过多种方式来推动其运营策略的实施。
首先，安踏积极拓展线上渠道，建立了自己的电商平台，并与各大电商平台合作，在线上销售渠道实现了快速增长。
其次，安踏注重品牌营销和市场推广，通过赞助运动赛事、签约明星代言人等方式扩大品牌影响力。
此外，安踏注重产品研发和创新，不断推出新款产品来满足消费者的需求。
3. 商店布局分析安踏的商店布局非常重要，它能直接影响到顾客的购买体验。
该公司在城市的繁华地段设立了多个零售店，以吸引更多的顾客。
除了传统的实体店外，安踏还开设了一些概念店，通过特色装修和陈列方式吸引消费者。
此外，安踏还采用了智能化设备，例如安踏智能试衣间，为顾客提供更便捷的购物体验。
4. 库存管理分析安踏非常注重库存管理，以避免库存过剩或缺货的问题。
首先，安踏通过精细的销售数据分析，对不同商品的销售情况进行评估，以便更好地调整库存。
其次，安踏与供应商建立了紧密的合作关系，及时了解供应链的情况，以更好地控制库存。
此外，安踏还采用了先进的库存管理系统，通过自动化的方式对库存进行监控和管理。
5. 供应链管理分析供应链管理是安踏零售运营管理的重要组成部分。
安踏与供应商之间建立了紧密的合作关系，通过共享销售数据和需求预测，实现了供需的协调。
此外，安踏还注重供应链的可持续性，优先选择环保的供应商，并推动供应链上的可持续发展。
6. 结论从以上分析可以看出，安踏在零售运营管理方面做了很多努力，通过积极拓展线上渠道、注重品牌营销和创新、优化商店布局、精细库存管理和协调供应链等战略，提高了其竞争力。
然而，随着市场的不断变化和技术的进步，安踏仍需不断调整和优化其运营管理策略，以保持其领先地位，并满足不断变化的消费者需求。
物流案例分析：安踏“独一无二”的产业链管理理念
帮助⼤多数中国⼈体验“永不⽌步”的运动⽣活，也能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。
作为福布斯和胡润中国品牌榜的双重新贵，安踏体育创始⼈兼当家⼈丁志忠在采访中屡屡强调：“未⾬绸缪才是⽣存之道。
” 他告诉记者，困扰很多服企的⼈民币升值，劳动⼒、原料成本增加等问题对安踏的影响并不是⾮常⼤。
“⼀个企业要经得起风浪，环境问题只是次要⽭盾，致命之敌往往源于⾃⾝，竞争⼒就是⽣命⼒。
” 全链管理 2007年7⽉安踏在⾹港上市时，⼀度创下中国本⼟运动品牌在海外资本市场募资的纪录。
2008年中期财报显⽰，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润⾼达4.34亿元，上市⼀年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同⾏。
20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。
事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制⼒，从⽽保证企业的盈利能⼒，正是这个凭借代⼯业务起家的企业崛起的⽅法。
当他的⽼乡兼同⾏们还在抱着OEM闷头苦⼲之时，安踏则有步骤地在体育⽤品的设计、采购、⽣产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。
2005年成⽴的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内⾸个运动科学实验室”迄今已获得40多项专利，为CBA联赛的⼤多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进⽅案。
对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争⼒。
”⽬前，安踏设⽴了福建、江苏、北京、⼴东4⼤仓储物流中⼼和6个营运分部，设置近300⼈的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在⼤城市多开店，⼩城市开⼤店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店⾯的络。
“物超所值” 在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药⽅是“强化⾯向⼤众的控制⼒”。
丁志忠坦⾔曾参考丰⽥在品牌管理、经营决策⽅⾯的经验，瞄准国内中等收⼊⼈群，做性价⽐的品牌。
安踏体育品牌发展与市场定位案例分析
安踏体育品牌发展与市场定位案例分析随着中国经济的腾飞和人们生活水平的提高，运动产业正迅速发展。
安踏体育作为中国领先的体育用品品牌之一，在过去几年中在市场上取得了巨大的成功。
本文将对安踏体育的品牌发展和市场定位进行案例分析，并探讨其成功之处所在。
I. 安踏品牌的发展历程安踏体育创立于1994年，最初只是一个小型的鞋类生产企业。
然而，凭借其创始人丁世忠对品质的追求和不断创新的精神，安踏逐渐发展成为一家综合性的体育用品公司。
通过不断扩大产品线，包括鞋类、服装、配件等，安踏逐渐建立起了自己独特的品牌形象和市场地位。
II. 安踏品牌的市场定位在激烈竞争的体育用品市场中，安踏凭借其独特的品牌定位取得了成功。
安踏体育的品牌定位主要以运动装备、运动时尚和生活方式为主要目标。
品牌通过与青年偶像签约合作，如姚明、刘翔等，将其品牌形象与运动精神相结合，吸引了大量的年轻消费者。
此外，安踏还注重产品的科技创新和功能性设计，为用户提供高品质的产品和极致的性能体验。
III. 安踏体育的市场营销策略安踏体育在市场营销方面采取了一系列成功的策略，以巩固其市场地位。
首先，安踏通过在全国范围内建立零售专卖店和体验店，使消费者能够更便捷地接触到品牌和产品。
其次，安踏通过品牌赞助体育赛事和运动员的方式，提升品牌知名度，并与体育精神紧密结合。
此外，安踏还注重与媒体的合作，通过广告和促销活动传达品牌价值观和产品优势。
IV. 安踏体育的国际化发展在国内市场取得成功后，安踏体育开始进军国际市场。
安踏通过收购国际知名体育品牌和签约海外运动员的方式，提高在国际市场上的知名度和影响力。
此外，安踏还积极参与国际体育赛事和展览，拓展其产品的销售渠道和合作伙伴网络。
V. 安踏体育的可持续发展作为一家企业，安踏体育重视可持续发展并采取了一系列的措施。
安踏致力于提高产品的可持续性和环保性能，在产品设计和生产过程中积极采用环保材料和工艺。
此外，安踏还积极参与社会公益活动，回馈社会，提升品牌形象和社会声誉。
安踏企业的市场营销案例分析
2009 -2010 学年第2 学期《中小企业管理》课程期末大型论文题目：安踏企业的市场营销案例分析指导教师：***系别：信管系专业：物流管理学号：**********班级：物流071*名：***成绩：安踏企业的市场营销案例分析安踏集团为中国领先的体育用品品牌企业之一，主要从事设计、开发、制造和行销安踏品牌运动鞋、服装及配饰。
本集团透过分销商管理旗下遍布全国的零售店铺，已在中国建立广泛的分销网络。
安踏集团专注品牌建设及市场推广，结合多方面的宣传资源，包括体育活动赞助、广告投放、透过互联网与消费者互动及代言人赞助等，并配合重点产品宣传，突显产品差异化。
安踏集团的运动鞋市场占有率综合指数更连续七年在中国荣列第一。
安踏作为国内首屈一指的运动品牌，从2001年起，安踏已6年成为中国运动鞋市场综合占有率第一的品牌。
一直以来，安踏赞助了众多国内顶级赛事，从CBA职业联赛到全国排球联赛，从CUBA到极限运动，从十运会到乒超联赛，中国顶级赛场上随处可见安踏的影子。
通过十多年的发展，安踏已经成长为可以比肩耐克、adidas、李宁等的一线运动品牌，“安踏，永不止步”的广告语也已成为国人耳熟能详的安踏品牌传播口号。
安踏的体育营销策略也一直为业内所赞赏。
安踏现在的总裁丁志忠从小在制鞋作坊里长大，对经商充满了兴趣。
17岁进京卖鞋打下营销基础，丁志忠的父亲丁和木在上世纪80年代中期参与过陈埭镇一家村办鞋厂的创办。
1987年前后，丁和木给了丁志忠1万元钱，以及600双从陈埭各个制鞋作坊里买来的鞋，让他托运到北京销售。
这时，丁志忠才17岁，初中还未毕业。
当时，他在北京最主要的一些商场开设了晋江鞋专柜，生意很火爆。
丁志忠从这时起开始有了营销意识。
下面我们就主要的分析和总结一下它的主要营销策略。
请体育明星代言1990年代中期，晋江鞋企还以接外单、给国外企业做代工为主，包括安踏。
1994年前后，安踏的销售额为几百万元，利润更是小得可怜。
安踏驰骋市场成功案例
“安踏”驰骋市场成功案例在中国经济飞速发展的今天，我们已经成为世界体育用品的制造大国，生产量已经占世界市场的65%。
可惜的是，中国只是生产大国而不品牌强国，将自己的品牌打入国际市场的企业还是凤毛麟角；而且，面对世界著名品牌每年几十亿的销售额和价值几十亿美元的品牌价值，我们所有的体育用品企业还只是和巨人作战的儿童。
实力不济使我们的企业失去许多唾手可得的商机。
据说，2004年雅典奥运会的全球性赞助商的底价是6500万美元，这还不包括相当于这个价格的3~5倍的宣传支撑费用。
这种赞助价码对我们国内体育用品企业来说，是连想都不敢想的。
所以，目前摆在中国体育用品业面前的共同话题是如何蹋实下来，想办法把自己的品牌做大做强，然后才去想如何同世界品牌并驾齐驱。
从悉尼奥运会期间“一举成名天下知”，地处福建一隅的安踏仿佛一下子被置于全国人民的眼球之下，而安踏也由此走上了全国名牌之路，蛋糕越做越大。
这个“安踏现象”不但引起同行的羡慕和仿效，也引起国内经济学界的关注，有关安踏的研究成功已作为成功案例进入MBA课堂，虽然说安踏至今还没有真正走上世界舞台，但众所周知，安踏的崛起速度是惊人的快，目前无论是品牌知名度，还是产品的营销状况都可以与中国体育产品的老大“李宁”等量齐观，而安踏经营品牌所用的时间只短短的不到5年。
那么。
这5年安踏又做了些什么呢？案例一：运动休闲鞋以其款式新颖、轻便、舒适、价格低廉、适于奔跑跳跃而深受体育爱好者的青睐，而运动休闲鞋的盛行必须有一个前提，那就是这个国家的物质生活水平达到了一定的程度，惟有如此，人们才有闲暇去参与体育健身运动，以我国目前的经济发展水平而言，人民生活正在向小康迈进，全民体育健身热潮方心未艾，这个时期大力发展运动休闲产品无疑蕴育着巨大的商机，事实上，以安踏体育用品系列为代表的国内企业早在1991年就预见了这中趋势。
安踏在年是以制作运动鞋为主的，凭借良好的信誉，过硬的品质，全面周到的售后服务在国内运动产品市场早就占据了相当的市场份额，而价格上的天然优势和不逊于国际知名品牌的款式，使他们在残酷的品牌大战中牢牢地立于不败之地。
课题论文：体育用品行业存货管理优化新途径选择———从安踏体育的供应商管理谈起
成本管理论文体育用品行业存货管理优化新途径选择———从安踏体育的供应商管理谈起摘要：本文针对我国的体育用品市场的高库存隐患，从存货管理的角度分析高库隐患的现状和弊端，针对体育用品市场的特点建立信息化的存货管理模式并分析其可行性。
关键词：存货管理；供应商管理.一、安踏存货管理的案例介绍.安踏体育用品有限公司，简称安踏，是国内五大知名体育品牌之一，主要设计、开发、制造及销售运动鞋类及服装。
安踏有限公司的经营销售业绩位于全国前列，并且连续多年安踏的运动鞋市场综合占有率更是在全国同类产品中荣列第一。
安踏是体育用品销售专卖体系的实践者，2001年安踏率先在国内建立了体育用品专卖体系，从生产单一产品的运营过渡到综合性体育用品品牌的运营。
到目前为止，安踏在国内的专卖店已经超过8000家，并且在国内建立了最完备的覆盖全国一、二、三线的市场营销网络。
可是近两年，运动鞋的高库存隐患正在逐个爆发，继李宁、中国动向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企业也都未能幸免。
这是由于针对20xx年年初的这一轮扩产，大部分企业未能做出准确的判断。
从2009年下半年开始，运动鞋市场就已经逐渐复苏，20xx年一整年的增长速度更是快得惊人，但是这种增长是建立在2008年和2009年上半年整个市场低迷的基础上，是一个补货的过程，整个市场需求并不像2003年前后那样旺盛。
于是，疯狂扩张的背后暴露出来的却是规模增速下滑、市场集中度偏高等种种问题。
当市场无法消化产能扩充后所带来的过量产品时，便出现了大量库存。
如何处理不断增加的库存成了运动品牌行业头痛的问题。
据安踏20xx年年报，安踏20xx年营业收入达到76.23亿元，净利润13.59亿元，在国内体育用品行业集体遭遇寒冬的大背景下，尤其是在税率、员工成本、存货等上升的情况下，安踏的自由现金流入实现了近4亿元的增长。
20xx年8月25日，安踏发布了20xx年上半年的财务报告后，从统计数据可见，尽管依然延续关店潮与收入下滑，但透过中报依然能看出过去一年间处理库存的成果———关店总量在下降。
安踏品牌战略分析
威胁：1.外包生产方 式上的缺陷 2.分散市场的风险能 力较弱 3．各个品牌向中档 市场的延伸
1.“安踏”体育用品公司的竞争 优势分析
SWOT分析
(1)品牌优势 “安踏”公司经过十几年的经营已经具 有一定的品牌影响力，通过其特有的 “个性化” 安踏就是要宣扬个性，倡 导通过体育展现自我。安踏和耐克走的 不是同一条路，耐克追求运动，以某种 运动类别和运动项目出现，而安踏更多 的是以一种运动休闲的形象出现。安踏 不想做中国的耐克，而是要做中国的安 踏、世界的安踏。就是要通过树立自己 的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众 都喜欢的安踏”。
2.“安踏”公司的竞争劣势分析
SWOT分析
(4)品牌影响力不够 “耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已 经拥有了40多年的发展历史，其品牌知 名度远远大于“安踏”品牌。这使得 “安踏”必然会丧失一部分以追求名牌 效应为目的的消费者。
3.“安踏”体育用品公司的潜在 机会分析
SWOT分析
(1)市场增长机会 安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业 联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一 指定合作伙伴。据介绍，包括投入在产 品研发、市场推广等项目的费用，安踏 赞助 CBA 的费用投入预计将超过1.2亿 元。这让中国体育行业震惊：民族品牌 打破国际品牌垄断国内顶级赛事的格局， 安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号 角。为“安踏”扩大销售市场增加机会。
3.“安踏”体育用品公司的潜在 机会分析
SWOT分析
(2)市场的双向延伸 “安踏”当初定位在中档体育用品市场。 随着公司的发展，“安踏”已经具有了 一定得公司实力，对于体育用品的高端 市场，虽然有“耐克”和“阿迪达斯” 两家公司占据，但是依据“安踏”现在 的影响力以及其独特的市场定位，完全 可以进军高端市场；对于200元以下的 低端市场，“安踏”也已经开发新的品 牌“新动”作为进军低端市场的品牌。
创新战略分析(安踏案例)
安踏的创新战略安踏（中国）有限公司创建于1991 年，旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。
十多年来，安踏公司秉承“安心创业、踏实做人、创百年品牌”的经营理念，经过不懈努力，已发展成为国内最大的集生制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。
“Anta”在希腊语中释为“大地之母”。
体现无比胸怀和对世界与人类的奉献。
希腊是奥林匹克运动会的发源，“Anta”喻指其品牌是所奉行的奥运精神和产品运动性，涵盖了安踏文化、灵魂及现代体育精神。
安踏中英结合的标识展现出国际化、民族化、专业化。
2009年5月9日上午，温家宝前往安踏公司调研。
温家宝先后参观了安踏引以为豪的国内首家运动科学实验室、安踏展厅和工厂。
丁世忠说，其实，从效益看，劳动密集型企业的产品，也能比高科技产品的利润还高。
温总理参观完安踏，当场就说：安踏就把一双鞋当作一个科技产品在做。
还说了这么句话，“你不要小看劳动密集型产业，它也有科技含量，也有创造发明。
要积极推动劳动密集型产业向科技密集型产业转型。
”对于安踏的发展，丁世忠认为，应该说，不是简单靠科技，而是紧紧围绕科技以及管理创新，不仅仅是商品、设计，还有企业管理内部的创新。
“温总理对安踏的考察，对我们的启发也很大，是我们多年的工作努力得到了两个集中的体现：在经营效益中得到肯定，也得到了温总理的肯定”。
“当天，我还跟总理说了我们安踏的愿景：我们不仅要成为中国第一，还要成为备受尊重，世界级的体育用品公司。
而要成为世界级的体育品牌，核心的问题，还要继续加大企业技术创新，加大规模创新。
总理听了很高兴。
”丁世忠告诉记者。
据了解，总理离开安踏后，安踏随即召开了公司的管理层会议，“我们要把总理的考察和肯定，当成是安踏新的起点。
去年，安踏科研投入已占销售额的３％以上（安踏去年营业额为４６．３亿元），今后，随着企业经营规模的日益扩大，我们在研发、企业的管理创新将加大投入。
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高库存下的生存之道——安踏公司案例分析
摘要：2011年以来，“高库存”成为困扰中国体育用品行业的首要难题。
作为国内知名的体育用品公司，安踏公司同样深陷其中。
高库存不仅导致公司的业绩大幅下降，而且影响了人们对公司未来发展的信心。
面对这一行业困局，安踏公司采取了一系列措施，试图在高库存之下谋求自己的生存之道。
关键词：安踏公司；高库存；对策
2011年以来，我国体育用品行业面临很大的压力，由于前几年的产能过度扩张，加上产品同质化现象严重，几大国内知名体育用品公司都面临着业绩下滑的困难局面，高库存问题更是困扰着企业管理者。
作为行业龙头的安踏公司也不能幸免。
2012年，安踏公司实现营业收入76亿元，同比下降幅度达到14.40%，是公司上市以来首次出现的业绩下降。
面对高库存这一行业困局，改革势在必行。
安踏公司采取了哪些措施？这些措施是否取得了预期的效果呢？
一、安踏面临的困局
安踏以及其他国内体育品牌前期的主要增长方式是不断地扩张渠道，增开店铺，同时通过“赞助+明星代言”的方式提高知名度，从而提升公司的市场占有率。
这种“粗放型”的增长方式虽然能在企业的成长初期迅速取得成效，但是存在诸多弊端，其中之一就是存货的积压。
北京奥运会的召开引发国内体育用品行业的“大跃进”，各大品牌疯狂扩张。
2011年开始，中国体育用品市场步入低谷，前期的盲目扩张造成产能过剩，后奥运时代需求的萎缩不可避免地造成了整个行业高库存的局面，安踏也没有幸免。
安踏公司年报显示，公司2012年期末存货金额为6.87亿元，同比增长11.21%，公司当年实现营业收入76.23亿元，同比下降14.40%，净利润较前一年减少两成。
2013年，安踏公司的营业收入和净利润继续双双下滑，当年营业收入为72.81亿元，净利润为13.15亿元，甚至还不如2010年时的数据。
公司的股价也从最高时的18.76港元一路下跌至4.03港元。
伴随着营业收入和利润的下降
以及库存的不断升高，安踏公司的门店数量也在逐年减少。
根据公司年报显示，安踏公司的门店数量从2011年最多时的8665家下降到2014年的7622家，四年时间累计关闭门店1043家，占巅峰时总数的12.04%。
二、安踏采取的对策
作为传统制造业企业，采购、生产、销售一直是安踏的主要资金循环方式，这三个主要环节环环相扣，牵一发而动全身。
一旦产品无法及时销售出去，造成存货积压，企业就无法及时收回货款，反过来又影响新产品的研发和销售，形成恶性循环。
怎样清理多余存货，打开销售局面，成为摆在安踏公司管理者面前的首要任务。
为了解决这一难题，安踏采取了以下措施：
1、改变商业模式。
安踏原有的商业模式为“品牌+批发”的商业模式，即企业将精力主要投入在赞助大型体育比赛和请体育明星代言上，以此来提高品牌的知名度，至于具体的销售任务则完全交给经销商去做。
安踏总裁丁世忠认为这样的销售模式如今已经不能满足消费者的需求了，于是在2013年初，安踏开始尝试“以零售为导向”的转型，从原来的让消费者了解公司产品变为让公司主动去了解消费者的需求。
在公司内部，安踏开始营造“零售文化”，建立与零售模式相匹配的企业文化与价值观，以零售指标来评价公司业绩。
在产品研发方面，不再以经销商的需求为唯一标准，而是加大市场调研力度，努力研发消费者真正需要的产品。
2、弃用轻资产模式，采用“垂直整合”运营模式。
耐克、李宁等同行业内公司都普遍采用“轻资产运营模式”，所谓“轻资产运营模式”，就是将产品的生产和销售业务外包，将主要资源集中于产品设计开发和市场推广等业务，提高顾客的品牌忠诚度。
大多数中国体育用品厂商最初都是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM（代工）伙伴，这其中也包括安踏公司。
随着公司的壮大，安踏公司并没有对“轻资产模式”进行模仿，而是采用“垂直整合”模式。
3、加大对经销商的扶持。
经销商的库存也就是企业的库存，安踏在帮助经销商消化库存时可谓绞尽脑汁。
首先在订货方式上将一部分订货制改为配货制，在订货制之下，经销商需要提前向企业预定下单，企业根据经销商的订单量决定生产数量。
而在配货制下，企业需要自己提前预测产销量，然后根据预测结果将一定数量的产品分配给经销商。
其次，安踏还通过提高经销商的订货折扣率和发
放补贴等方式降低经销商的压力。
此外，在公司结构上，公司实行扁平化管理，取消原来的销售大区，直接设立销售营运部，对各地经销商进行垂直领导。
4、加强终端店铺管理。
安踏在所有的店面中都安装了ERP（企业资源计划）系统，通过ERP系统，安踏总部可以及时了解每个店铺的销售情况。
通过分析ERP数据，公司可以在第一时间判断市场需求、及时调整生产规模和发货数量，稳定存货水平。
三、改革成效
通过一系列的改革举措，安踏公司的营业收入在2013年开始回升，2014年达到89.23亿元，超过了库存危机爆发前的水平，安踏CEO丁世忠在2014年也曾表示：“安踏通过零售转型，取得了显著效果，目前安踏的库存处于非常健康的水平”。
相比之下，同行业内的李宁公司尽管在2014年营业收入也开始了回升，但回升幅度远远小于安踏，并且，李宁公司的净利润连续三年为负，一直深陷亏损的泥沼中。
反观安踏的净利润则一直保持为正，并且在2014年有了大幅增长。
从经营业绩指标来看，安踏公司的改革取得了很好的效果。
从反映存货周转效率的存货周转率来看，安踏公司的存货周转率自2010年峰值时的10.24下降到2013年的6.16，但是在2014年该指标开始回升。
于此同时，其他反映公司营运能力的指标，如流动资产周转率、应收账款周转率、总资产周转率等均在2014年有不同程度上升，由此可见，公司所采取的措施在改善营运能力上取得了一定的成效。
面对高库存的危机，安踏公司用自己的方式走出了独特的生存之道，通过一系列改革举措，暂时摆脱了危机。
但是，高库存问题仍然是中国体育用品行业的达摩克利斯之剑，安踏公司未来将怎么走，仍然值得我们关注。
参考文献：
（1）韩牧.安踏的草根逆袭[J].中国品牌,2015(02)
（2）马岗.体育用品业的反周期操作[J].销售与市场,2013(01)
（3）张兴军.李宁向左,安踏往右[J].中国经济信息, 2015(02)。