企业战讲义略管理的基本内容
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同等学力考试《企业战略管理》讲义
技术创新驱动
客户为中心
华为注重研发和创新，持续投入大量资源 进行技术研究和产品开发，保持技术领先 优势，以满足客户需求和应对市场变化。
华为始终将客户放在首位，以客户需求为 导向，提供定制化的解决方案和优质的服 务，赢得客户的信任和忠诚。
案例二：阿里巴巴的企业战略管理
01 总结词
电子商务生态圈、数据驱动、 全球化拓展
反馈与调整
通过收集和分析反馈信息，企业可以对战略 实施效果进行评估，并根据评估结果对战略
进行调整，以确保战略目标的实现。
05
企业战略管理案例分析
案例一：华为的企业战略管理
总结词
全球化战略
全球化战略、技术创新驱动、客户为中心
华为在全球范围内开展业务，积极参与国 际市场竞争，通过全球资源整合和合作伙 伴关系，实现全球化战略布局。
差异化战略
企业通过提供与众不同的产品或服务来获得竞争优势 。
• 适用情况
当企业所在行业的竞争较为激烈，但产品和服务差异 化程度较高时。
企业竞争战略
• 优点
01
能提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，获得溢价。
• 缺点
02
需要持续创新和投入，否则容易被模仿。
集中化战略
03
企业专注于某一特定市场或产品，通过深度挖掘和满足特定客
战略实施的组织结构调整
组织结构调整
战略实施过程中，企业需要对组织结构进行 相应的调整，以适应战略发展的需要。
组织变革
组织结构调整可能涉及组织文化的变革、管 理层的调整以及业务流程的优化等方面，以 确保战略的有效实施。
战略实施的控制与反馈
控制机制
企业应建立有效的控制机制，对战略实施过 程进行监控，及时发现和解决实施过程中出 现的问题。
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
Related
numerous links
Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
企业管理基础讲义
任务一 认识企业
引例
2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候， 以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的 目光，甚至引起了营销界关于“事件营销” 的讨论。激爽以一个新品的姿态闯入全国 沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市 场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫 板。
但随后，统计数字显示：激爽品牌的市场 占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与 对手六神的竞争中，也基本以失败告终。
（2）人合公司、资合公司和人资兼合公司 （3）母公司与子公司 （4）根据公司内部管辖关系进行划分，可
将公司分为总公司和分公司
（5）关联公司和集团公司
任务小结
企业是从事生产、流通与服务等经济活动的 营利性组织。根据企业的财产组织形式划分 为个人独资企业、合伙企业和公司制企业
讨论分析： 华润集团子公司之间贷款互换
与职工签订劳动合同的行为是否合法？
（二）合伙企业
1．合伙企业的概念及特征
（1）合伙企业的概念
是指自然人、法人和其他组织依照本法在中国境内设立的普通合
伙 企业和有限合伙企业
（2）合伙企业的特征
①合伙企业是不具有法人资格的营利性经济组织。
②普通合伙人对合伙企业的债务承担无限连带清偿责任。
公 1、有限的责任 司 2、企业发展的空间大 企 3、产权可流通性 业 4、两权分离、企业寿命长
缺点
1、无限的责任 2、有限的规模 3、有限的寿命
1、无限的责任 2、有限的寿命 3、企业规模有限 4、管理上不易取得一致 1、组建难度大 2、内部监督约束难 3、经营的保密性差 4、双重纳税
2．公司的种类
人； （2）公司以其全部财产对公司债务承担有限责任，依法自主经营，自负盈亏，独立核算，照
pa战略讲义第一章
第一章战略与战略管理考情分析第一章战略与战略管理是对战略管理相关背景知识的介绍，概念性东西比重较大，内容难度不大。
从考试题型来看，主要是以选择题为主。
根据大纲要求，本章内容分为四个部分：企业战略的基本内容、企业的使命与目标、企业战略的发展途径、战略管理概述。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）●企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）●战略目标（SMART原则）●战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）第一节企业战略（Corporate Strategy）本节主要内容简介:●战略的定义●战略的5P定义●战略的结构层次●战略的关键要素●战略测试一、战略的定义（熟悉）“战略”（strategy）一词来源于军事领域，含义是“将军指挥军队的艺术”，在古代西方和我国都有相关论述。
【相关链接】：公司战略的不同定义●公司战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级；●战略的主旨在于限定企业的竞争范围；●公司战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应；●由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。
●一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。
●它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。
战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。
其核心是以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，以此实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境。
二、明茨伯格的5P战略定义（掌握，2009年选择题两道）战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
企业战略管理MBA讲义
3.1企业当前的战略态势
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用
战略管理与企业可持续发展讲义
竞争者分析
一个成功的战略家要十分注意竞争者 ▪ 清楚竞争者的战略 ▪ 观察他们的行动 ▪ 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 ▪ 竞争者的优势/劣势和竞争能力 ▪ 猜测竞争者下一步的战略行动
如何预测竞争者动向
主要工作： ➢ 分析竞争者当前的竞争地位 ➢ 研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明 ➢ 搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息 ➢ 研究竞争者过去的行动及领导人的风格 ➢ 确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和 由谁来执行
政治、法律
经济环境
经济增长、 货币与财务 政策、利率、 汇率、消费、 投资、就业 等
法律 政府 法规
企业
技术环境
技术变革速度 产品生命周期 新技术构想
山东大学管理学院 王立生
社会环境
人口、地理分 布、教育、职 业、商业观念、 生活方式、社 会价值、自然 资源、生态保 护
宏观环境（PEST）分析：
P:政治
战略管理与企业可持续发展 —兼谈当前形势下的企业对策
王立生 博士、副教授 、硕导
山东大学管理学院 1
山东大学管理学院 王立生
教师简介
企业兼职：济南赛智管理咨询有限公司 合伙人
济南嘉道能源技术有限公司 顾问
为山东海龙、山东海化、枣庄电力、浙江电信、潍 坊港华等企业做过咨询和培训
主要经历：浙江大学管理学院 博士
2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供 求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业 开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争 优势。
3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓 企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争 力，其他非优势环节可以外包。
山东大学管理学院 王立生
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
战略管理思想史讲义
则与公平，只有胜负； 3. 对抗形式是武装力量的对抗； 4. 战争的结果必然造成生命、财产与
生产力的破坏；
商战
1. 竞争双方不一定是敌人，也可能是 朋友；
2. 遵守竞争规则与国际惯例，反对不 正当竞争；
3. 对抗形式是科技、智慧、投入的较 量；
4. 竞争的结果有利于经济、社会、科 技与生产力的发展；
战略的本质 战略管理流派的演进 企业成长与竞争理论的变革 企业组织与领导角色的转换 中外战略思想家的学术思想
第一篇：战略的本质
战略研究历程
战略的本质 理论体系的基本构架
战略研究历程
１９６０年代
战略规划理论诞生
系统战略理论的诞生
战略管理的三部开创性著作问世
钱德勒： 《战略与结构》 安索夫： 《公司战略》 安德鲁斯：《商业政策》
1960s— 1970s
1970s
BCG,1968 Hasspeslagh,19
82
1980s
Jensen,1985 Copeland, 1990 Schmalensee, 1985 Rumelt,1991
Porter,1987 Goold&Camp bell,1987 McKinsey, 1989
资源基础论与核心能力说流行
资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较
大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优 势。
核心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别 人无法模仿的核心能力。
战略创新 由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了
市场结构与经营业绩关系的研究 波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调
生产力的破坏；
商战
1. 竞争双方不一定是敌人，也可能是 朋友；
2. 遵守竞争规则与国际惯例，反对不 正当竞争；
3. 对抗形式是科技、智慧、投入的较 量；
4. 竞争的结果有利于经济、社会、科 技与生产力的发展；
战略的本质 战略管理流派的演进 企业成长与竞争理论的变革 企业组织与领导角色的转换 中外战略思想家的学术思想
第一篇：战略的本质
战略研究历程
战略的本质 理论体系的基本构架
战略研究历程
１９６０年代
战略规划理论诞生
系统战略理论的诞生
战略管理的三部开创性著作问世
钱德勒： 《战略与结构》 安索夫： 《公司战略》 安德鲁斯：《商业政策》
1960s— 1970s
1970s
BCG,1968 Hasspeslagh,19
82
1980s
Jensen,1985 Copeland, 1990 Schmalensee, 1985 Rumelt,1991
Porter,1987 Goold&Camp bell,1987 McKinsey, 1989
资源基础论与核心能力说流行
资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较
大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优 势。
核心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别 人无法模仿的核心能力。
战略创新 由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了
市场结构与经营业绩关系的研究 波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调