第六章 物料需求计划
合集下载
第6章 物料需求计划三大
七十年代闭环式mrp系统1高速度大存贮的的现代计算机物料按周甚至按天分解的能力长期生产计划短期生产计划生产能力负荷分析物料需求计划能力需求计划车间作业计划七十年代闭环式mrp系统2物料需求计划生产能力需求计划采购计划车间作业计划闭环闭环闭环erperperp系统系统系统实施反馈计划评价?封闭的循环工作过程?四个计划八十年代的mrpii系统1物流资金流?实现资金流与物流的统一?制造资源计划mrpiimanufacturingresourceplanning生产财务销售采购八十年代的mrpii系统2mrpii系统特点
六十年代时段式MRP系统（3）
运行MRP系统的前提条件：
第一 第二 第三 第四 要有一个主生产计划； 要求赋予每项物料一个独立的物料代码； 要有一个通过物料代码表示的ຫໍສະໝຸດ 料清单（BOM） 要有完整的库存记录。
系统数据处理：
主生产计划
来自外厂的零部件定货 独立需求项目的需求量预测 下达计划订单的通知 日程变更通知 撤消订单的通知 物料库存状态分析备用数据 未来一段时间的计划订单
九十年代的ERP系统
企业资源计划（Enterprise resource Planning）
知识经济时代特征：
•创新过程的变化 •取得竞争优势的变化 •需求的迅速变动 •国际化的竞争
九十年代的ERP系统
整个供应链的管理
外部相关资源
企业内部资源
外部相关资源
6.2
1、简单的MRP示例：
MRP的基本原理
现在考虑获得上述物料项的时间：
假设：T需要1周；U需要2周；V需要2周；W需要3周；X需要1周；Y需要1周。 问：所有物料何时订货？何时到货？才能满足生产产品T的需要。
若产品复杂，手工为成千上万个物料项制定物料需求计划是不可行的， 需大量计算及有关库存情况和产品结构的大量数据库，必须用计算机来制定 物料需求计划。
六十年代时段式MRP系统（3）
运行MRP系统的前提条件：
第一 第二 第三 第四 要有一个主生产计划； 要求赋予每项物料一个独立的物料代码； 要有一个通过物料代码表示的ຫໍສະໝຸດ 料清单（BOM） 要有完整的库存记录。
系统数据处理：
主生产计划
来自外厂的零部件定货 独立需求项目的需求量预测 下达计划订单的通知 日程变更通知 撤消订单的通知 物料库存状态分析备用数据 未来一段时间的计划订单
九十年代的ERP系统
企业资源计划（Enterprise resource Planning）
知识经济时代特征：
•创新过程的变化 •取得竞争优势的变化 •需求的迅速变动 •国际化的竞争
九十年代的ERP系统
整个供应链的管理
外部相关资源
企业内部资源
外部相关资源
6.2
1、简单的MRP示例：
MRP的基本原理
现在考虑获得上述物料项的时间：
假设：T需要1周；U需要2周；V需要2周；W需要3周；X需要1周；Y需要1周。 问：所有物料何时订货？何时到货？才能满足生产产品T的需要。
若产品复杂，手工为成千上万个物料项制定物料需求计划是不可行的， 需大量计算及有关库存情况和产品结构的大量数据库，必须用计算机来制定 物料需求计划。
6-物料需求计划MRP解析
7
• 定货点法治能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺 ，但是不能保证消耗多情况下不出现短缺，也无法 起到降低库存的作用。
• “不出现短缺”和“降低库存”是生产中遇到的两 个互相矛盾的对立目标，为了解决这一矛盾，美国 的IBM公司的管理专家通过在管理中的实践，从分 析产品结构入手，首先提出了物料需求计划（MRP ）的解决方案。
2、算例
• 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单： 一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进 度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送， 150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗 包括4个木制板条部分和2个框架。制部分是工厂自 制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期 是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的 已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如 下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：
240
2400
320
320
D型 150 0 150 1500 225 0 225 2250 300 0 300 0
R型
0 150 0 400 0 400
0 225 0 600 0 600
0 300 0 300 800 0 800 0
月产
10000
量
15000
20000
输入二:物料清单
物料清单（产品结构文件，BOM）
主生产计划（MPS）： MPS是MRP的主要输入，它是 MRP运行的驱动力量。
周次
1
2
3
4
5
6
7
89
产品 A (台)
10
15
产品 B (台)
13
12
配件 C (件)
• 定货点法治能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺 ，但是不能保证消耗多情况下不出现短缺，也无法 起到降低库存的作用。
• “不出现短缺”和“降低库存”是生产中遇到的两 个互相矛盾的对立目标，为了解决这一矛盾，美国 的IBM公司的管理专家通过在管理中的实践，从分 析产品结构入手，首先提出了物料需求计划（MRP ）的解决方案。
2、算例
• 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单： 一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进 度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送， 150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗 包括4个木制板条部分和2个框架。制部分是工厂自 制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期 是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的 已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如 下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：
240
2400
320
320
D型 150 0 150 1500 225 0 225 2250 300 0 300 0
R型
0 150 0 400 0 400
0 225 0 600 0 600
0 300 0 300 800 0 800 0
月产
10000
量
15000
20000
输入二:物料清单
物料清单（产品结构文件，BOM）
主生产计划（MPS）： MPS是MRP的主要输入，它是 MRP运行的驱动力量。
周次
1
2
3
4
5
6
7
89
产品 A (台)
10
15
产品 B (台)
13
12
配件 C (件)
第6章物料需求计划20
2020/11/26
第6章物料需求计划20
生产计划与制造
总量受控，品种可调整 生产和销售连接不紧密，生产面向库存 主生产计划不考虑当前生产情况和库存 生产工艺复杂 BOM特殊，配方保密 烟叶必须在库存内保存一年以上 市场竞争，换牌、换配方频繁，辅料专用，导致库存增加
2020/11/26
第6章物料需求计划20
2020/11/26
第6章物料需求计划20
2020/11/26
第6章物料需求计划20
6.1 MRP概念及内容
•
在制造业的生产经营活动中，一方面对原材料、零部件
、在制品和半成品进行合理储备，以使得生产连续不断的有序进
行，同时满足波动不定的市场需求；另一方面，原材料、零部件
和在制品的库存又占有大量资金，为加快企业的资金周转，提高
•宏
• •观
•计 •3
•划 •层
•库存信息 •物料清单 •工作中心
•物料需求计划 •能力需求计划
•微
• •观 •4
•工艺路线
•可行？ •执
•行
•5 •供应商信息 •采购作业 •车间作业 •控
•应
•制
•付
•成本会计
•层
•帐
2020/11/26
•业绩第评6章价物料需求计划20
•MRP原理
要生产什么? (根据 MPS)；
•6.2 MRP作用与意义
• MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS 的保证和支持，它根据MPS、物料清单和物料可用 量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需 求量；计算出全部加工件和采购件的需求时间，并 提出建议性的计划订单，说明每一个加工件的开始 日期和完成日期，说明每一个采购件的定货日期和 入库日期。 • 为了适应客观不断发生的变化，MRP需要不断 修订。
第6章物料需求计划v3.0
Order release data
123
Week 45678 100 100 200 200 100 100
2020/5/23
25
Gross Requirements Plan
Week
12345678
Toy Car
Required Date
100
Order release data
100
Wheel assembly Required Date
2.要用到什么？
2.准确的BOM，实时的设计更改通知
3.已有什么？已订货量？到货时间？ 3.准确的库存信息，下达订单跟踪
已分配量？
信息，配套的领料单、提货单
4.还缺什么？
4.批量规则、安全库存、成品率
5.下达订单的开始日期？
5.提前期
2020/5/23
11
MRP的编制过程
(1) 计算物料的毛需求量
Required Data
Order release data
123
Week 45
678 100
100 200
2020/5/23
22
Gross Requirements Plan
Toy Car
Required Date
Order release data
Wheel assembly Required Date
2 weeks
Axles
1 week
Wheel Assembly
1 week
Wheels
1 week
Toy
Car
2 weeks
Body
4
5
678源自Time in Weeks
第6章物料需求计划
- Each component has a known lead time
Axle (1) LT = 2
Toy Car LT = 1
W heel Assembly(2) LT = 1
Body LT = 2
W heels (2) LT = 1
2014-8-12
15
Cooperstown Cars, Inc.
100
2014-8-12
24
Gross Requirements Plan 1 Toy Car Required Date Order release data Wheel assembly Required Date Order release data Body Required Date Order release data Axle Required Date Order release data Wheels Required Data Order release data 2 3 Week 4 5 6 7 100 200 200 8 100
• Produces toy cars
– Body
W heel Assembly(2)
Toy Car
Body
– Axles (2)
– Wheels (4)
2014-8-12
Axle (1) W heels (2)
14
Cooperstown Cars, Inc.
Bi ll of Materi als for Toy Car
销售与运作计划
1
决 策 层 宏
销售规划
MRP II 逻辑流程图
资源清单 应 收 帐 合同预测 其它需求 客户信息
产品规划
第6章 ERP物料需求计划
息 基本原理：先由最终产品的主生产计划导出有关物 料（组件、材料）的需求量与需求时间，然后根 据物料的提前期确定投产或订货时间 MRP计算所需要的数据来源：一个是主生产计划，得 到在何时、应产出何种产品及数量是多少；另外 一个事独立需求数据，由于一些原因，对零部件 的独立需求不包括在MPS中，如维修、服务用的备 件与特殊目的的需求等。 指定MRP依据的关键信息有：MPS、BOM和库存信息。
感谢您的关注
www.第一课件网.com
计划接收量 库存量
计划订单下达 毛需求量（B） 计划接收量 库存量 计划订单下达 毛需求量 计划接收量 库存量 计划订单下达
14
1 20 20 1 9 9 5 15 15 11
5
0
21
0
0
原理： A对一项物料的计划订货的下达就同时产生了其 直接下属项目的毛需求 B他们在时间上完全一致，在数量上有确定的对 应关系 C此过程沿BOM的各个分支进行，直到所有的分 解路线都达到外购件为止。
6.2.2MRP的运算方法
1.如何确定低层物料的毛需求（生产100个X需要几个 D？） 产品 X
库存量 毛需求量 净需求量
总成 组件
A
2
100 98
98 83
B
C
15
7 46
零件
零件半 成品
83
76
76
30
D
原理： A只有在确定了上一级层次的净需求以后，才能确 定下属层次的净需求量，因为下一层次物料的需 求量取决于上一层次的需求量 B毛需求量是为了满足上一级项目的订货要求而产 生的，而不是最终产品所消耗的数量，这两个量 不一定相同。 C在物料需求计划中，下属项目的毛需求量取决于 上一级项目的净需求量，而不取决于最终产品或 主生产计划最终项目的需求量。
感谢您的关注
www.第一课件网.com
计划接收量 库存量
计划订单下达 毛需求量（B） 计划接收量 库存量 计划订单下达 毛需求量 计划接收量 库存量 计划订单下达
14
1 20 20 1 9 9 5 15 15 11
5
0
21
0
0
原理： A对一项物料的计划订货的下达就同时产生了其 直接下属项目的毛需求 B他们在时间上完全一致，在数量上有确定的对 应关系 C此过程沿BOM的各个分支进行，直到所有的分 解路线都达到外购件为止。
6.2.2MRP的运算方法
1.如何确定低层物料的毛需求（生产100个X需要几个 D？） 产品 X
库存量 毛需求量 净需求量
总成 组件
A
2
100 98
98 83
B
C
15
7 46
零件
零件半 成品
83
76
76
30
D
原理： A只有在确定了上一级层次的净需求以后，才能确 定下属层次的净需求量，因为下一层次物料的需 求量取决于上一层次的需求量 B毛需求量是为了满足上一级项目的订货要求而产 生的，而不是最终产品所消耗的数量，这两个量 不一定相同。 C在物料需求计划中，下属项目的毛需求量取决于 上一级项目的净需求量，而不取决于最终产品或 主生产计划最终项目的需求量。
第六章物料需求计划制造资源计划
180
300
180
300
某一期的现有数的计算方法为：
期末现有数=期初现有数+预计到货量-总需要量
3、MRP的处理过程
• 准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单 下达传给MRP。
• 根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至 最低层处理完毕为止。
A LT=2 0层
A LT=2
2）高库存与低服务水平 传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。 服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共 存的局面。
3） 形成“块状”需求 • 在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时
候为零，一旦需要就是一批。
• 在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法， 造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。
MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：
何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了 缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。
3、MRP的几个发展阶段
1） MRP阶段 六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据
对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需 求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材 料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要， 需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。
• MRPII(Manufacturing Resources Planning)在80年代初开始
发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理 思想。
• 它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经 营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划 控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活 动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、 财务会计、工程管理等。
《物料需求计划 》课件
执行效率
评估物料需求计划的执行效率，包括采购、生产和物流等环节的协调性和响应速 度。
持续改进与优化
数据反馈
收集实施过程中的数据和反馈，分析计划中的不足和问题， 为持续改进提供依据。
调整与优化
根据数据反馈和实际需求变化，对物料需求计划进行调整和 优化，提高计划的适应性和准确性。
05
案例分析
案例一：某制造企业的物料需求计划应用
分析库存情况
了解现有库存情况，包括库存量、库存 结构、库存周转率等，为制定计划提供 参考。
调查市场情况
了解市场趋势、竞争对手情况、客户需 求等信息，为制定计划提供参考。
分析生产能力
评估企业生产能力，包括设备、人力、 技术等方面的能力，为制定计划提供依 据。
计算与预测
需求预测
根据历史销售数据、市场调查等信 息，运用数学模型进行需求预测， 预测未来一段时间内的产品需求量
。
生产计划
根据需求预测和生产能力评估，制 定生产计划，确定生产量、生产时
间、生产批次等。
物料需求计算
根据生产计划和产品配方，计算出 所需物料的需求量、种类和时间等 。
成本预算
根据生产计划和物料需求计算，预 测生产成本，为企业决策提供参考 。
计划调整与优化
01
应对市场变化
根据市场变化情况，及时调整 生产计划和物料需求计划，以
通过合理安排进货时间和数量，降低库存 成本，提高库存周转率。
生产计划与调度
01
02
03
生产计划
根据销售预测和实际订单 ，制定合理的生产计划。
生产调度
根据生产计划和实际生产 情况，合理安排生产进度 和生产资源。
生产监控
实时监控生产过程，确保 生产按计划进行，及时处 理生产异常情况。
评估物料需求计划的执行效率，包括采购、生产和物流等环节的协调性和响应速 度。
持续改进与优化
数据反馈
收集实施过程中的数据和反馈，分析计划中的不足和问题， 为持续改进提供依据。
调整与优化
根据数据反馈和实际需求变化，对物料需求计划进行调整和 优化，提高计划的适应性和准确性。
05
案例分析
案例一：某制造企业的物料需求计划应用
分析库存情况
了解现有库存情况，包括库存量、库存 结构、库存周转率等，为制定计划提供 参考。
调查市场情况
了解市场趋势、竞争对手情况、客户需 求等信息，为制定计划提供参考。
分析生产能力
评估企业生产能力，包括设备、人力、 技术等方面的能力，为制定计划提供依 据。
计算与预测
需求预测
根据历史销售数据、市场调查等信 息，运用数学模型进行需求预测， 预测未来一段时间内的产品需求量
。
生产计划
根据需求预测和生产能力评估，制 定生产计划，确定生产量、生产时
间、生产批次等。
物料需求计算
根据生产计划和产品配方，计算出 所需物料的需求量、种类和时间等 。
成本预算
根据生产计划和物料需求计算，预 测生产成本，为企业决策提供参考 。
计划调整与优化
01
应对市场变化
根据市场变化情况，及时调整 生产计划和物料需求计划，以
通过合理安排进货时间和数量，降低库存 成本，提高库存周转率。
生产计划与调度
01
02
03
生产计划
根据销售预测和实际订单 ，制定合理的生产计划。
生产调度
根据生产计划和实际生产 情况，合理安排生产进度 和生产资源。
生产监控
实时监控生产过程，确保 生产按计划进行，及时处 理生产异常情况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
数量 100 150
百叶窗： LT=1周
总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货
100
150
配
100 100 100 150 150 150
套 批 量 订 货 下 的 MRP MRP
2倍 倍
总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 200
2倍 倍
周数 数量 1 2 3 4 100 5 6 7 8 150
百叶窗： LT=1周 订货批量= 配套批量 订货
总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货
100
150
进
100 100 100 150 150 150
财 务 营 销
市场需求 生产计划 粗略的生产能力计划 是 调整生产计划 有问题 否 主生产进度计划 物料需求计划 生产能力需求计划
制 造
是 有问题 调整总进度计划 否 需求进度安排
制造资源计划概览
MRP相关概念
总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料在 总需求：不考虑持有量时， 各时期的期望总需求。 各时期的期望总需求。 已在途订货：各期初始从卖主或供应链上其他 已在途订货： 地点接受的公开订货。 地点接受的公开订货。 计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即 计划持有量：各期初始期望的存货持有量， 已在途订货量加上期末存货。 已在途订货量加上期末存货。 净需求：各期实际需要量 净需求： 计划收到订货：各期初始显示出来的期望接收 计划收到订货： 量。 计划发出订货：暗指各期计划订货量，等于抵 计划发出订货：暗指各期计划订货量， 消生产提前期影响后的计划收到订货。 消生产提前期影响后的计划收到订货。
300
框架： LT=2周
200 200 200 300
300 300
4倍 倍
总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 400 70 70 70 70 330 330 600
4倍 倍
600
木制部分： LT=1周
600 600
330
d. 在进货批量订货条件下，唯 一不同点就是计划接受数量超过 净需求的可能性。超过部分记为 下一期计划存货。
二、MRP的基本原理
基本思想:围绕非独立需求 基本思想: 的物料,按需准时生产. 的物料,按需准时生产. 特点: 特点: 反工艺顺序——后向拉 反工艺顺序 后向拉 动式 围绕物料， 围绕物料，以销定产 准时——上下工序间保 准时 上下工序间保 持服务关系， 持服务关系，不提前完 工，不延迟
返回
返回
五、MRP与MRPⅡ的关系
20世纪80年代初，物料需求计划扩展成了一 20世纪80年代初， 世纪80年代初 个范围更广阔的对制造业企业资源进行计划 与安排的方法。这种扩展方法被称为MRPⅡ， 与安排的方法。这种扩展方法被称为 Ⅱ 指的是制造资源计划。它没有替换MRP，它 指的是制造资源计划。它没有替换 ， 所表示的只是扩展生产资源范围， 所表示的只是扩展生产资源范围，营销和财 务是与制造计划互相影响的两个最引人注目 的区域。 的区域。物料需求计划是整个过程的核心 （图）
独立需求
非独立需求
一、MRP概述
–从预定日期开始，把产成品特定数量的生产 从预定日期开始， 从预定日期开始 计划向后转换成组合零件与原材料需求， 计划向后转换成组合零件与原材料需求，用 生产提前期及其他信息决定何时订货以及订 多少货。 多少货。 – MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进 是一种存货控制方法， 是一种存货控制方法 度安排方法。 度安排方法。 – MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它 始于最终商品的时间进度安排， 始于最终商品的时间进度安排 转换为特定时间生产产成品所需的部件、 转换为特定时间生产产成品所需的部件、组 件及原材料的时间进度安排， 件及原材料的时间进度安排，它主要回答三 各问题： 各问题： 需要什么？ 需要什么？ 需要多少？ 需要多少？ 何时需要？ 何时需要？
返回
椅子 座位
腿部件
靠背
腿(2)
横杆
侧杆(2) 侧杆
横杆
靠背(2) 靠背
产品结构树
（物料清单） 物料清单）
MRP方法
MRP方法先用总进度计划列明最终产品需求 方法先用总进度计划列明最终产品需求 再利用组件、部件、 量，再利用组件、部件、原材料的物料清单 抵消生产提前期，确定各时期需求。 抵消生产提前期，确定各时期需求。 剖析物料清单得出的数量是总需求，它尚未 剖析物料清单得出的数量是总需求， 考虑持有库存量与在途订货量等因素。 考虑持有库存量与在途订货量等因素。 决定净需求是 决定净需求是MRP方法的核心： 方法的核心： 方法的核心 t期间净需求＝t期间总需求－t期间计划存 期间净需求＝ 期间总需求－ 期间净需求 期间总需求 期间计划存 货＋安全存货 根据订货政策，计划发出订货可以是指定数 根据订货政策， 量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。 量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。
MRP概览
（图）
– MRP主要输入内容： 总进度计划 物料清单 存货记录 – MRP主要输出内容 订货计划时间安排. 订货免除. 变更 业绩控制报告. 计划报告. 例外报告 存货处理
返回
MRP的输入 的输入
MRP过程 过程
MRP的输出 的输出 变更 订货免除 订货计划 的范例
生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单： 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单： 一份要100 100个 另一份要150个百叶窗。 150个百叶窗 一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进 度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送 单位的订单应于第四周开始时运送， 度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送， 150单位的订单则于第八周开始时运送 单位的订单则于第八周开始时运送。 150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包 个木制板条部分和2个框架。 括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制 制作过程耗时1 框架需要订购， 的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是 组装百叶窗需要1 即初始时） 2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在 途的订货数量是70个木制部分。 70个木制部分 途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条 求解计划发出订货的订货规模与订货时间： 件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间： –配套批量订货（即订货批量等于净需求）。 配套批量订货（即订货批量等于净需求）。 配套批量订货 –订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货 订货批量为320单位框架与70 订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货 批量订货
解：a. 制作总进度计划
周数 数量 b. 1 2 3 4 100 制作产品结构树 百叶窗 框架(2) 框架(2) 木制部分(4) 木制部分(4) 5 6 7 8 150
c. 利用总进度计划，求解百叶 窗总需求，然后再计算净需求。 假设在配套批量订货条件下，求 解满足总进度计划的时间安排的 计划收到订货与计划发出订货数 周数 1 2 3 量 4 5 6 7 8
独立需求与非独立需求
当细项需求来自特定产品制造计划时，涉及 当细项需求来自特定产品制造计划时， 其间的原材料、零部件、 其间的原材料、零部件、用于生产产成品的 组件等细项被认为具备非独立需求。 组件等细项被认为具备非独立需求。 独立需求一旦随季节变化达到定量供应，就 独立需求一旦随季节变化达到定量供应， 会相对稳定下来； 会相对稳定下来；而非独立需求则趋于偶发 性或“成块” 性或“成块”性。 独立需求细项必须经常持有，而非独立需求 独立需求细项必须经常持有， 细项只要在生产过程使用它之前存好即可。 细项只要在生产过程使用它之前存好即可。
货 批 量 下 各 成 分 的 时 间 进 度 安 排
2倍 倍
200 120 200 320 320 320 120 120 框架： LT=2周 订货批量= 320的倍数
2倍 倍
300 120 140 180 320
4倍 倍
木制部分： LT=1周 订货批量= 70的倍数 总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 400 70 70 70 70 330 350 20 20 20
生产与运作管理课程目录
1 3 2 3 4 5 3
生产与运作管理概述 生产与运作战略 设施选址
6 3 7 3 8 9 10 3
物料需求计划
项目管理 质量管理
设施布置 生产计划
库存控制 精益生产方式
本章结构
1 2 3 4 5 MRP概述 MRP概述 MRP基本原理 MRP基本原理 MRP编制的范例 MRP编制的范例 MRP的优点及采用条件 MRP的优点及采用条件 MRP与MRPⅡ的关系 MRP与MRPⅡ的关系
4倍 倍
600 20 580 630 50
350
630
返回
X
B(2)
C
D(3) E(4)
E E
E(2) E(2)
F(2)
X
B
C
D(3) E(4)
E
B
F(2)
四、MRP的优点及采用条件
优点 在产品存货水平低。 在产品存货水平低。 能够追溯物料需求。 能够追溯物料需求。 能够根据给定总进度计划估计生产能力需 求。 生产时间的分配方法。 生产时间的分配方法。 采用条件 计算机及必备软件。 计算机及必备软件。 准确及时 a.总进度计划 a.总进度计划 b.物料清单 b.物料清单 c.存货纪录 c.存货纪录 完整的文件数据。 完整的文件数据。
总进度 计划 MRP计算机 MRP计算机 程序
设计变更
物料清单
例外报告 计划报告 业绩控制 报告
收货 提取
存货记录文件
百叶窗： LT=1周
总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货
100
150
配
100 100 100 150 150 150
套 批 量 订 货 下 的 MRP MRP
2倍 倍
总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 200
2倍 倍
周数 数量 1 2 3 4 100 5 6 7 8 150
百叶窗： LT=1周 订货批量= 配套批量 订货
总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货
100
150
进
100 100 100 150 150 150
财 务 营 销
市场需求 生产计划 粗略的生产能力计划 是 调整生产计划 有问题 否 主生产进度计划 物料需求计划 生产能力需求计划
制 造
是 有问题 调整总进度计划 否 需求进度安排
制造资源计划概览
MRP相关概念
总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料在 总需求：不考虑持有量时， 各时期的期望总需求。 各时期的期望总需求。 已在途订货：各期初始从卖主或供应链上其他 已在途订货： 地点接受的公开订货。 地点接受的公开订货。 计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即 计划持有量：各期初始期望的存货持有量， 已在途订货量加上期末存货。 已在途订货量加上期末存货。 净需求：各期实际需要量 净需求： 计划收到订货：各期初始显示出来的期望接收 计划收到订货： 量。 计划发出订货：暗指各期计划订货量，等于抵 计划发出订货：暗指各期计划订货量， 消生产提前期影响后的计划收到订货。 消生产提前期影响后的计划收到订货。
300
框架： LT=2周
200 200 200 300
300 300
4倍 倍
总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 400 70 70 70 70 330 330 600
4倍 倍
600
木制部分： LT=1周
600 600
330
d. 在进货批量订货条件下，唯 一不同点就是计划接受数量超过 净需求的可能性。超过部分记为 下一期计划存货。
二、MRP的基本原理
基本思想:围绕非独立需求 基本思想: 的物料,按需准时生产. 的物料,按需准时生产. 特点: 特点: 反工艺顺序——后向拉 反工艺顺序 后向拉 动式 围绕物料， 围绕物料，以销定产 准时——上下工序间保 准时 上下工序间保 持服务关系， 持服务关系，不提前完 工，不延迟
返回
返回
五、MRP与MRPⅡ的关系
20世纪80年代初，物料需求计划扩展成了一 20世纪80年代初， 世纪80年代初 个范围更广阔的对制造业企业资源进行计划 与安排的方法。这种扩展方法被称为MRPⅡ， 与安排的方法。这种扩展方法被称为 Ⅱ 指的是制造资源计划。它没有替换MRP，它 指的是制造资源计划。它没有替换 ， 所表示的只是扩展生产资源范围， 所表示的只是扩展生产资源范围，营销和财 务是与制造计划互相影响的两个最引人注目 的区域。 的区域。物料需求计划是整个过程的核心 （图）
独立需求
非独立需求
一、MRP概述
–从预定日期开始，把产成品特定数量的生产 从预定日期开始， 从预定日期开始 计划向后转换成组合零件与原材料需求， 计划向后转换成组合零件与原材料需求，用 生产提前期及其他信息决定何时订货以及订 多少货。 多少货。 – MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进 是一种存货控制方法， 是一种存货控制方法 度安排方法。 度安排方法。 – MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它 始于最终商品的时间进度安排， 始于最终商品的时间进度安排 转换为特定时间生产产成品所需的部件、 转换为特定时间生产产成品所需的部件、组 件及原材料的时间进度安排， 件及原材料的时间进度安排，它主要回答三 各问题： 各问题： 需要什么？ 需要什么？ 需要多少？ 需要多少？ 何时需要？ 何时需要？
返回
椅子 座位
腿部件
靠背
腿(2)
横杆
侧杆(2) 侧杆
横杆
靠背(2) 靠背
产品结构树
（物料清单） 物料清单）
MRP方法
MRP方法先用总进度计划列明最终产品需求 方法先用总进度计划列明最终产品需求 再利用组件、部件、 量，再利用组件、部件、原材料的物料清单 抵消生产提前期，确定各时期需求。 抵消生产提前期，确定各时期需求。 剖析物料清单得出的数量是总需求，它尚未 剖析物料清单得出的数量是总需求， 考虑持有库存量与在途订货量等因素。 考虑持有库存量与在途订货量等因素。 决定净需求是 决定净需求是MRP方法的核心： 方法的核心： 方法的核心 t期间净需求＝t期间总需求－t期间计划存 期间净需求＝ 期间总需求－ 期间净需求 期间总需求 期间计划存 货＋安全存货 根据订货政策，计划发出订货可以是指定数 根据订货政策， 量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。 量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。
MRP概览
（图）
– MRP主要输入内容： 总进度计划 物料清单 存货记录 – MRP主要输出内容 订货计划时间安排. 订货免除. 变更 业绩控制报告. 计划报告. 例外报告 存货处理
返回
MRP的输入 的输入
MRP过程 过程
MRP的输出 的输出 变更 订货免除 订货计划 的范例
生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单： 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单： 一份要100 100个 另一份要150个百叶窗。 150个百叶窗 一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进 度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送 单位的订单应于第四周开始时运送， 度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送， 150单位的订单则于第八周开始时运送 单位的订单则于第八周开始时运送。 150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包 个木制板条部分和2个框架。 括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制 制作过程耗时1 框架需要订购， 的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是 组装百叶窗需要1 即初始时） 2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在 途的订货数量是70个木制部分。 70个木制部分 途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条 求解计划发出订货的订货规模与订货时间： 件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间： –配套批量订货（即订货批量等于净需求）。 配套批量订货（即订货批量等于净需求）。 配套批量订货 –订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货 订货批量为320单位框架与70 订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货 批量订货
解：a. 制作总进度计划
周数 数量 b. 1 2 3 4 100 制作产品结构树 百叶窗 框架(2) 框架(2) 木制部分(4) 木制部分(4) 5 6 7 8 150
c. 利用总进度计划，求解百叶 窗总需求，然后再计算净需求。 假设在配套批量订货条件下，求 解满足总进度计划的时间安排的 计划收到订货与计划发出订货数 周数 1 2 3 量 4 5 6 7 8
独立需求与非独立需求
当细项需求来自特定产品制造计划时，涉及 当细项需求来自特定产品制造计划时， 其间的原材料、零部件、 其间的原材料、零部件、用于生产产成品的 组件等细项被认为具备非独立需求。 组件等细项被认为具备非独立需求。 独立需求一旦随季节变化达到定量供应，就 独立需求一旦随季节变化达到定量供应， 会相对稳定下来； 会相对稳定下来；而非独立需求则趋于偶发 性或“成块” 性或“成块”性。 独立需求细项必须经常持有，而非独立需求 独立需求细项必须经常持有， 细项只要在生产过程使用它之前存好即可。 细项只要在生产过程使用它之前存好即可。
货 批 量 下 各 成 分 的 时 间 进 度 安 排
2倍 倍
200 120 200 320 320 320 120 120 框架： LT=2周 订货批量= 320的倍数
2倍 倍
300 120 140 180 320
4倍 倍
木制部分： LT=1周 订货批量= 70的倍数 总需求 已在途订货 计划持有量 净需求 计划收到订货 计划发出订货 400 70 70 70 70 330 350 20 20 20
生产与运作管理课程目录
1 3 2 3 4 5 3
生产与运作管理概述 生产与运作战略 设施选址
6 3 7 3 8 9 10 3
物料需求计划
项目管理 质量管理
设施布置 生产计划
库存控制 精益生产方式
本章结构
1 2 3 4 5 MRP概述 MRP概述 MRP基本原理 MRP基本原理 MRP编制的范例 MRP编制的范例 MRP的优点及采用条件 MRP的优点及采用条件 MRP与MRPⅡ的关系 MRP与MRPⅡ的关系
4倍 倍
600 20 580 630 50
350
630
返回
X
B(2)
C
D(3) E(4)
E E
E(2) E(2)
F(2)
X
B
C
D(3) E(4)
E
B
F(2)
四、MRP的优点及采用条件
优点 在产品存货水平低。 在产品存货水平低。 能够追溯物料需求。 能够追溯物料需求。 能够根据给定总进度计划估计生产能力需 求。 生产时间的分配方法。 生产时间的分配方法。 采用条件 计算机及必备软件。 计算机及必备软件。 准确及时 a.总进度计划 a.总进度计划 b.物料清单 b.物料清单 c.存货纪录 c.存货纪录 完整的文件数据。 完整的文件数据。
总进度 计划 MRP计算机 MRP计算机 程序
设计变更
物料清单
例外报告 计划报告 业绩控制 报告
收货 提取
存货记录文件