[专业定制]2016年标杆房地产集团项目管理计划运营关键节点流程体系
标杆地产集团 计划运营 开发流程简介
• 2、原划拨、承租土地使用权人申请办理协议出让，经依法批准，可 以采取协议方式，但《国有土地划拨决定书》、《国有土地租赁合 同》、法律、法规、行政规定等明确应当收回土地使用权、重新公开 出让的除外。
市房地产开发项目的立项流程
• 二、立项程序
• 1、项目受理。发改委通过设在市行政审批服务中心的专门窗口，统 一受理项目申报材料。
• 2、项目初审。市发改委按规定对项目从国家产业政策、投资政策以 及经济社会发展规划等方面进行审查。
• 3、项目批复、核准、备案。市发改委综合土地\规划\环保等各有关部 门的初审意见,对符合规定的项目,在2个工作日内出具项目批复、核准、 备案文件或转报上级发展改革部门;对不符合规定的项目,在2个工作日 内下达不予批准、核准、备案的通知并书面说明理由。
拍卖出让国有土地使用权，是指出让人发布拍 卖公告，由竞买人在指定时间、地点进行公开竞 价，根据出价结果确定土地使用者的行为。
建设用地使用权取得流程—挂牌方式
• 六、挂牌出让国有土地使用权
挂牌出让国有土地使用权，是指出让人发布挂牌公告， 按公告规定的期限将拟出让宗地的交易条件在指定的土地 交易场所挂牌公布，接受竞买人的报价申请并更新挂牌价 格，根据挂牌期限截止时的出价结果确定土地使用者的行 为。基本上是采取挂牌出让方式
• 三 、 招标、拍卖或者挂牌方式出让情形：
• 1、供应工业、商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营 性用地(2007年11月1日后,工业用地应当招、拍、挂程序 出让)；
• 2、其他土地供地计划公布后同一宗地有两个或者两个以 上意向用地者的；
[结构完整]2016年大型标杆房地产集团项目运营计划 管理风险控制流程体系汇总
![[结构完整]2016年大型标杆房地产集团项目运营计划 管理风险控制流程体系汇总](https://img.taocdn.com/s3/m/c2fc632067ec102de2bd89b0.png)
项目计划运营
目 录
1
第一部分 总则 第二部分 组织机构、岗位设置与管理职能 第一章 集团项目计划运营组织机构与岗位设置 第二章 集团项目计划运营及各部门管理职能 第一节 中心管理职能 第二节 研展部管理职能 第三节 策划部管理职能 第四节 销售部管理职能 第五节 招商部管理职能 第六节 商管部管理职能 第七节 物业工程部管理职能 第三章 各地房地产公司组织架构和岗位设置 第四章 各地房地产公司管理职能
管、物业工程进行有效整合，是相对科学合理的，是实现集团
科学化、系统化、全流程的现代管理体系目标相符的。
项目计划运营
——集团项目计划运营的战略定位——
在地产集团各区域城市项目飞速发展过程中，为保证集团资产保
值、增值，快速实现集团各项目价值提升，集团项目计划运营承担着 如下四大重要角色：
——商业规划的引领者
第二部分
组织机构、岗位设置与管理职能
2.1 本制度是集团对各项目运营管理的纲领性文件，是集团项目计 划运营及各房地产公司开展工作的运营指南。
2.2 所有与地产集团各项目运营管理业务有关的员工均必须遵循本 制度的规定，胜任本职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前 提。所有进入地产集团项目计划运营的员工均需定期培训、学习本制 度，适时进行考核。 《制度》的控制 3.1 根据集团对制度文件的管理规定，《制度》在正式发布前经集 团总裁办公会审议通过，并经集团总裁签署发布。 3.2 《制度》在集团所属公司内的发放由集团项目计划运营副总裁 指定专人负责，保证工作所用文件为最新版本的文件。 《制度》的解释和适用 本制度的解释和修改权为集团项目计划运营。 本制度每年须根据实际管理运作情况进行修订和完善，具体由集团项 目计划运营负责。
标杆地产集团项目业务流程管理手册
金地（集团）股份有限公司房地产项目业务流程管理手册（会签稿，共75项流程）编制日期审核日期批准日期发布日期：生效日期：金地（集团）股份有限公司《房地产项目业务流程管理手册》编制及使用说明1．金地（集团）股份有限公司《房地产项目业务流程管理手册》，由集团人事行政部于2011年4月牵头组织编制完成。
2．金地（集团）股份有限公司《房地产项目业务流程管理手册》是公司各项主要业务运行应遵循的操作规范和要求，是公司内部的法规性文件，各部门必须遵照执行。
4. 金地（集团）股份有限公司《房地产项目业务流程管理手册》经公司总裁批准颁布后正式生效，文件的总解释权归集团人事行政部。
各部门负责所主管的流程文件的编制、修改和完善。
5．各部门在文件运行过程中发现的涉及文件修改的问题，应提出书面申请交集团人事行政部，由集团人事行政部组织对文件进行总体评估、研讨或修改。
6．随着公司的发展及内外部情况的变化，《房地产项目业务流程管理手册》中相关流程管理体系文件应进行适当的修订和调整，以适应公司不断发展的要求。
金地（集团）股份有限公司二○一一年五月五日目录投融资中心 (2)投资部主导流程 (2)一、战略管理流程 (3)1.战略管理流程图 (3)2.战略管理作业指引 (4)二、投资决策流程 (5)1.投资决策流程图 (5)2.项目投资决策作业指引 (6)资金计划部主导流程 (7)一、资金计划管理流程 (7)1.资金计划管理流程图 (7)2.资金计划管理工作指引 (8)二、银行融资管理流程 (11)1.银行融资管理流程图 (11)2.银行融资管理作业指引 (12)三、集团内部资金调拨管理流程 (14)1.集团内部资金调拨管理流程图 (14)2.集团内部资金调拨管理作业指引 (14)运营管理中心 (17)人事行政部主导流程 (18)一、人事行政部主导流程 (18)1、公司人员编制审批流程 (18)2、招聘管理流程 (20)3、员工转正审批流程 (22)4、员工离职审批流程 (24)5、集团总部计划管理作业指引 (26)6、合理化建议管理流程 (29)7、奖励管理流程 (30)8、培训、薪酬流程管理 (31)9、公文管理流程 (32)10、会议管理流程 (34)11、物资采购流程 (35)产品中心 (36)设计与发展部主导流程 (37)一、设计单位选择流程 (37)1.设计单位选择流程图 (37)2.设计单位选择作业指引 (38)二、设计管理流程 (42)1.设计管理流程图 (42)2.设计管理作业指引 (44)三、设计评审作业指引 (51)四、设计变更管理流程 (53)1.设计变更管理流程图 (53)2.设计变更管理作业指引 (54)流程附件 (57)附件一：年设计与发展部各项目设计进度 (57)附件二：设计单位信息登记表 (58)附件三：合格设计单位名单 (59)附件四：中标单位审批表 (60)附件五：设计单位履约评估表 (61)附件六：项目概念规划设计评审表 (62)附件七：项目规划、方案设计评审表 (64)附件八：项目初步、施工图设计评审表 (65)工程管理部主导流程 (66)一、项目工程管理流程 (66)1.项目工程管理流程图 (66)2.项目工程管理作业指引 (67)二、工程图设计管理流程 (71)1.工程设计图管理流程图 (71)2.工程图设计作业指引 (72)三、设计施工图完成后的二次设计管理流程 (74)1.设计施工图完成后的二次设计管理流程图 (74)2.设计施工图完成后的二次设计作业指引 (75)四、设计施工图交底管理流程 (76)1.设计施工图交底管理流程图 (76)2.设计施工图交底作业指引 (77)五、施工组织设计（方案）审批管理流程 (78)1.施工组织设计（方案）审批管理流程图 (78)2.施工组织设计（方案）审批作业指引 (78)六、配置标准及销售图管理流程 (80)1.配置标准及销售图管理流程图 (80)2.配置标准及销售图管理作业指引 (81)七、工程质量管理流程 (83)1.工程质量管理流程图 (83)2.工程质量管理作业指引 (84)八、工程进度计划管理流程 (88)1.工程进度计划管理流程图 (88)2.工程进度计划管理作业指引 (89)九、工程安全、文明施工管理流程 (91)1.工程安全、文明施工管理流程图 (91)2.工程安全、文明施工管理作业指引 (92)十、室内装饰设计管理流程01 (96)1.室内装饰设计管理流程图01 (96)2.室内装饰设计管理作业指引01 (97)十一、室内装饰设计管理流程02 (99)1.室内装饰设计管理流程图02 (99)2.室内装饰设计管理作业指引02 (100)十二、客户房屋修改管理流程 (102)1. 客户房屋修改管理流程图 (102)2.客户房屋修改管理作业指引 (103)十三、工程监理管理流程 (104)1.工程监理管理流程图 (104)2.工程监理管理作业指引 (104)十四、工程建设月报编制流程 (111)1.工程建设月报编制流程图 (111)2.工程建设月报编制作业指引 (111)十五、分户检验作业指引 (113)十六、工程验收管理作业指引 (114)十七、竣工物业移交及业主提前接房流程 (118)1.竣工物业移交及业主提前接房流程图 (118)2.竣工物业移交及业主提前接房作业指引 (119)十八、分项工程资料和实物移交流程 (121)1.分项工程资料和实物移交流程图 (121)2.分项工程资料和实物移交作业指引 (121)十九、竣工物业维修作业指引 (123)二十、建设工程建安目标成本控制与管理作业指引 (126)二十一、工程承包商选择流程 (129)1.工程发包限额条件（含变更）审批管理流程图 (129)2.招标文件签发流程图 (130)3、招标方式变更流程图 (131)4.指定发包工程的管理流程图 (132)5.各专业工程中标单位核定（即中标通知）审批管理流程图 (132)6.工程类承诺书、担保书签订流程图 (133)7.工程承包商选择作业指引 (135)二十二、工程管理合同管理流程 (142)1.集团工程管理合同示范文本、招标文件示范文本等审批管理流程图 (142)2.合同审批流程图 (143)3.工程管理合同作业指引 (144)二十三、设计（技术）变更单实施前会签管理流程 (150)1.设计（技术）变更单实施前会签管理流程图 (150)2.设计（技术）变更单实施前会签管理作业指引 (151)二十四、现场收方签证管理流程 (155)1.现场收方签证管理流程图 (155)2.现场收方签证管理作业指引 (156)二十五、工程付款审批作业指引 (159)二十六、工程结（决）算作业指引 (162)二十七、集团材料（设备）战略采购管理流程 (166)1.集团材料（设备）战略采购管理流程图 (166)2.发包条件变更和发包方式调整的报告流程图 (167)3.集团材料设备战略采购管理作业指引 (168)二十八、材料设备供应商选择流程 (172)二十九、材料设备招标作业指引 (175)三十、材料设备采购实施流程 (181)1.材料设备采购实施流程图 (181)2.材料设备采购实施作业指引 (182)其他工程管理作业指引 (186)工程管理部流程附件 (204)附件1 金地集团建设工程施工组织设计（方案）报审表 (204)附件2 施工组织设计（方案）修改报审表 (206)附件3 金地• 住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准 (207)附件4 金地集团精装修房配置标准 (209)附件5 《项目工程建设大纲》标准目录 (211)附件6 单位工程组织与执行计划表 (214)附件7 房屋修改申请书 (217)附件8 建设工程监理规划（主要内容范本） (218)附件9 建设工程监理月报（范本） (219)附件10 《工程建设月报》标准版本 (220)附件11 提前接房申请书 (227)附件12 竣工物业质保情况统计表 (228)附件13 竣工物业维修责任审定表 (229)附件14 竣工物业维修、整改备案表 (230)营销管理部主导流程 (231)一、项目定位策划流程 (231)1.项目定位策划流程图 (231)2.项目定位策划作业指引 (231)二、营销策划方案制定流程 (237)1.营销策划方案制定流程图 (237)2.营销策划方案制定作业指引 (237)三、品牌推广流程 (241)1.品牌推广流程图 (241)2.品牌推广作业指引 (242)四、交房入住流程 (244)1.交房入住流程图 (244)2.交房入住作业指引 (245)五、销售价格制定流程 (248)1.销售价格制定流程图 (248)2.销售价格制定作业指引 (248)六、销售合同网签流程 (252)1.销售合同网签流程图 (252)2.销售合同网签作业指引 (253)七、按揭贷款流程 (255)1.按揭贷款流程图 (255)2.按揭贷款作业指引 (256)八、项目营销节点管理流程 (258)九、项目蓄势期、开盘期管理流程 (262)1.项目蓄势期、开盘期管理流程图 (262)2.项目蓄势期、开盘期管理作业指引 (263)十、商业运营管理流程 (267)1.商业运营管理流程图 (267)2.商业运营管理流程指引 (267)十一、物业管理流程 (270)1.物业管理流程图 (270)2.物业管理作业指引 (270)财务中心 (273)财务管理部主导流程 (274)一、财务部门对外资料的报送流程 (274)1.财务部门对外资料报送流程图 (274)2.财务部门对外资料报送作业指引 (274)二、项目进度计划管理流程 (276)1.项目计划编制流程图 (276)2.项目计划调整流程图 (277)3.项目进度计划管理作业指引 (278)投融资中心投融资中心业务管理流程投资部资金计划部投资部主导流程一、战略管理流程1.战略管理流程图2.战略管理作业指引2.1目的2.2.1建立集团战略发展平台，明确集团战略目标，确定和保证企业核心竞争力；2.2.2制订及协调集团整体战略规划，确保集团战略的正确、有效执行。
[专业推荐]2016年标杆房地产项目开发计划运营企业管理组织结构框架流程
![[专业推荐]2016年标杆房地产项目开发计划运营企业管理组织结构框架流程](https://img.taocdn.com/s3/m/82282db70029bd64793e2c0a.png)
管控模式：总部对下属公司由简单的服 务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部 门的专业人员配置、能力建设和权限 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程环境的变化，开发业务的一些重要环 节由集团进行控制，主要是策划定位、 规划设计、施工图审查等环节
拟订集团战略初稿 否决 决 策
战略发展部经理
通过 制定集团战略
集团董事长
战略发展部经理 三年战略规划制定流程
战略制定流程说明集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
• 本程序适用范围为房地产集团，自2016年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
本次项目，公司与房地产共同梳理了企业战略，明确了管控和组织 结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
流 程 环 境
业务 模式 • 价值取向：规模扩张与投资效 益并重 • 区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 • 产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 • 价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同 流 程 重 心
管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体 ，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其： 规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务 明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标， 检查工作也有可靠依据 将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工 作 同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体 ，是建立市场竞争力的基石
1.战略研讨 框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见公司战略 研讨会范本
[超级实用]2016年标杆房地产项目开发计划运营企业管理流程图
![[超级实用]2016年标杆房地产项目开发计划运营企业管理流程图](https://img.taocdn.com/s3/m/5cdd2290ec3a87c24028c4e3.png)
基础设施
政治氛围
商业 数据库
管理内控
第二章 项目生命期与组织
管理内控，地产
管理内控
项目周期中成本与人力投入水平
执行工作 组织和准备 启动项目
结束项目
成 本 与 人 力 投 入 水 平
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
时间
验收的可交付成果 存档的项目 文件
管理内控
项目生命期特点-项目干系人影响
管理内控
什么是项目管理
思想
流程
工具与方法
体பைடு நூலகம்与模板
管理内控
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
管理内控
质量 Quality
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
管理内控
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
项目集（Programs）
应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations
常规管理知识技能
理解项目环境
管理内控
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理 特殊项目管理 大型项目管理 多项目管理
IT行业
工程 项目 质量 改进
建筑行业
产品 研发 HR 项目
生产经营行业
市场 营销 信息 技术
咨询培训行业
项目组合的业务范围因组织战略 目标的变化而变化 项目组合经理在广泛的环境中持 续监督变更
变更
规划
项目组合经理针对整个项目组合， 建立与维护必要的过程和沟 通 项目组合经理管理或协调项目组 合管理人员 以项目组合所有组成部分的综合 绩效来测量成功
[绝对干货]2016年标杆房地产企业项目开发计划运营关键节点管理培训课件
![[绝对干货]2016年标杆房地产企业项目开发计划运营关键节点管理培训课件](https://img.taocdn.com/s3/m/6741bc0355270722192ef75c.png)
实现 预定 收益 指标
目标成本、动态成本的跟踪和控制
成本控制 成本敏感 分析 头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率 知识积累 及共享
预算制定、滚动资金计划控制
知识管理体系
讨
论:
您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？ 如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？
1.4 2.3 2.1 6.9 8.3
但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量 出现
• 项目指标几乎全面下滑
• 管理矛盾—— 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工 作又都等着干”
• 大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于 项目经理的能力 • 失败的教训在多个项目同时出现
投资决策 及收益跟 踪体系 阶段性成 果管理体 系 投资 论证 设定 项目 基准 收益 指标
1 投资分 析阶段 成果 1 预案决 策会 2 项目启 动阶段 成果 2 项目启 动会
投资论证及收益跟踪
3 方案成 果及初 设指导 3 阶段成 果审查 会 4 初设成 果及施 设指导 4 关键决 策会 5 施工准 备阶段 成果 5 月度运 营会 6 营销开 盘阶段 成果 6 7 交房阶 段成果 8 项目后 评估
输入
资源 (社会规则)许可
运营
输出
有形产品
运营活动
运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、 生产制造、产品配送直至售后服务
服务
运营管理
规划/控制和评估
房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动 的规划、控制和评估
输入
人力/资金/…… 土地开发经营权……
运营
输出
住宅/写字楼/商铺/酒店…… 物业服务/管理服务/生活服务……
房地产项目开发流程及各个关键节点
房地产项目开发流程及各个关键节点1.前期筹备阶段：这是项目开发的起点阶段，主要包括市场调研、项目定位和潜在风险评估等工作。
关键节点包括：市场调研报告、项目可行性研究报告的编制和审批。
2.土地获取阶段：在确定开发项目后，需要寻找和获取适合的土地。
关键节点包括：土地出让公告发布、竞标或协议签订、土地供应合同签订和土地调整手续等。
3.开发方案设计阶段：在获得土地之后，需要制定项目的整体开发方案和设计方案。
关键节点包括：概念设计和规划方案编制、初步设计和施工图设计等。
4.施工和建设阶段：在设计方案确定后，进入实际的施工和建设阶段。
关键节点包括：建设许可申请和审批、施工公司的选择和合同签订、施工管理和质量控制等。
5.销售和营销阶段：在项目建设完成后，需要销售和推广项目。
关键节点包括：项目推广和营销策划、销售渠道和销售合同的建立、购房者的资格审查和贷款申请等。
6.交付和验收阶段：在销售和签约后，需要进行交付和验收工作。
关键节点包括：房屋装修和竣工验收、物业化交付和转让、办理不动产权证书等。
7.后期运营阶段：项目交付后，需要进行后期运营和管理。
关键节点包括：物业管理公司的选择和合同管理、租赁管理和售后服务等。
在上述流程中，还需要与政府相关部门进行多次协调和审批，如土地规划、建设许可和预售许可等。
同时，也需要与各类专业顾问和承包商合作，如设计院、施工队、销售代理和物业服务公司等。
此外，房地产项目开发还涉及到资金、市场等方面的风险和挑战，需要在整个流程中进行风险评估和管理，并与相关方进行及时的沟通和协调，以确保项目按时、高质量完成。
综上所述，房地产项目开发流程是一个复杂且长期的过程，需要经历多个环节和关键节点，需要有全面的计划、协调和管理，以确保项目的顺利进行和成功实施。
完整的房地产开发各节点流程
完整的房地产开发各节点流程房地产开发是一项复杂且耗时的过程，涉及多个关键节点和环节。
以下是房地产开发各节点流程的概述：1、项目策划与立项在开始任何房地产开发项目之前，必须进行详细的策划和立项。
这个阶段主要涉及市场研究、项目定位、产品策划、财务预算等。
市场研究包括对目标市场的了解，包括市场需求、竞争对手和目标客户。
项目定位是指根据市场研究，确定项目的目标客户和产品类型。
产品策划包括对建筑风格、户型设计、景观规划等方面的考虑。
财务预算则是根据项目定位和产品策划，对项目的投资回报率和现金流进行预测。
2、土地获取与土地开发在策划和立项之后，开发商需要获取目标土地。
这通常涉及与土地所有者进行谈判，确定土地用途、价格和开发条件。
在达成协议后，开发商需要向政府相关部门申请土地使用权。
在获得批准后，进行土地开发，包括拆迁、安置、补偿等工作。
3、建筑设计在获得土地使用权后，开发商需要聘请建筑师和设计师进行建筑设计。
这个阶段包括方案设计、初步设计、施工图设计等。
方案设计是根据项目定位和客户需求，提出初步的建筑方案。
初步设计是在方案设计的基础上，进一步深化和完善建筑方案。
施工图设计则是为了满足施工需要，对建筑方案进行详细的设计。
4、施工与监理在完成建筑设计后，开发商需要选择合适的施工单位进行施工。
这个过程包括施工招标、签订施工合同、施工管理等。
开发商还需要聘请监理公司对施工过程进行监督和管理，确保工程质量和进度。
5、销售与物业管理在施工完成后，开发商需要进行销售工作。
这包括制定销售策略、开展宣传推广、接待客户等。
销售工作通常由房地产经纪公司协助完成。
在销售完成后，开发商需要与物业管理公司合作，对已售出的房屋进行物业管理。
物业管理包括日常维护、安全管理、公共设施管理等。
6、项目交付与结算在销售和物业管理完成后，开发商需要向政府相关部门申请项目验收。
在获得验收合格证明后，开发商需要向购房者交付房屋钥匙，并完成相关手续的办理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2
判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问
3
项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的 能力有待提高
4
动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目 负责人、PMO召集人的能力有待提高
区域公司总经理 PMO最高负责人 （主持人）
区域公司 运营专员 （PMO召集人)
人力资源 职能负责人 （可视情况不参加） 商运职能 负责人 （可视情况参加）
发展 职能负责人
研发 职能负责人
造价 职能负责人
工程 职能负责人
营销 职能负责人
计财 职能负责人
PMO用人标准
1
不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员 不得成为PMO成员
项目进度计划分级编号分级相来自阐述12 3 4
集团关键节点计划
项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划
集团层面能各项目的管控计划，每个项目 共有17个关键节点
地区公司层面对各项目的管控计划，由集 团统一定义指导性模板 一级计划分解到地区公司各职能模板所负 责的项目计划，由地区公司自定义指导性 模板并报集团备案 二级计划分解到个人或小组所负标杆房地产集团项目管理 计划运营关键节点流程体系
地产痴人 2016年
（内容详实 实操干货）
内容
房地产集团运营管理体系
整体概述 PMO管理体系
项目进度管理体系
项目阶段成果管理体系
区域公司会议管理体系
区域公司项目运营会议管理体系
区域公司非项目运营会议管理体系
房地产集团知识管理体系
12 13
14 15 16 17
售楼处、样板房开放 取得预售许可证
开盘 完成40%销售 完成70%销售 完成95%销售
完成施工图设计
取得施工许可证 项目开工 景观施工进场 竣工备案
营销部
营销部 营销部 营销部
如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
房地产集团17个关键节点
编号 1 2 任务名称 办理国土使用权证 交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计 完成初步设计 执行部门 发展部 发展部 编号 10 11 交房 交房完成95% 任务名称 执行部门
营销部
营销部 营销部 营销部
3 4
5 6 7 8 9
研发部 研发部
研发部 工程部 工程部 工程部 工程部
跨区域、多项目
战略意图
住宅业态掌握日益成熟，并在单一 业态快速推进与精耕细作并举
历练自己多种业态能力，尤 为商业地产表现出色
全国规模化扩张
标志
房地产花园
值得关注 事件 “产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心
网上办公和管理信息化平台搭建 “仕官生制度” “产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
房地产计划管理体系小结
房地产战略初步探密
1
第一阶段 单业态单项目串联
2
第二阶段 单业态多项目并联 鱼骨型 一个主脉多个 项目同时开展
3
第三阶段 多业态多项目并联 井田型 住宅、别墅、商业 多种业态多个项目
4
第四阶段 异地扩张积累期
开发结构
糖葫芦型 作完一个项目 再做下一个 探究房地产开 发与运做
特点
各关键节点完成情况的验收标准及评价人
序号 1 2 关键节点 取得国土使用权 证； 交地 验收标准 取得国土使用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除 及相关手续办理，交给工程部，以 达到项目按时进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及 施工图设计交底 取得施工许可证 项目基础开工 售楼处、样板区结构、装饰装修及 景观实施完成，对外开放 取得预售许可证 时间 基准 验收部门 和人 计财部/部门经理 工程部/项目经理 复核人 批准人
管理团队亮相
“区域聚集战略” 立体融如新城市，在同 一区域运用系统的优势 提供多元化产品
从一个区域性公司向全国性公司跨越
要想看清楚房地产这个企业绝非易事 因为它正如房地产的企业理念 “静水流深”
房地产集团运营管理目的
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运 提高全集 团运营决 策效率 作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联 系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 提高项目 全过程运 营效率和 效果 房地产10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门 知识积累 和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、 工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司， 避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。 在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系
营 销 策 略 方 案
成 本
项 目 收 益
其 它
非项目 运营会 议管理
项目运 营会议 管理
项目层 面知识 管理
非项目 层面知 识管理
PMO架构、定义及运作形式
• • (Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不 能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配臵时，由PMO最高负责人作最后的决定。 • PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区 公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识 管理体系中。 • PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。
资源共享
房地产集团运营管理体系体系
本报告主要集中在PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面
集团运营管理 体系
PMO体系
区域公司会议管 理体系
知识管理体系
采购管 理体系
质量管理 体系
项目进度计 划管理体系
项目阶段性成 果管理体系
集团 关键 节点
区域 公司 一、 二、 三级 计划
研 发、 设计 成果