第8章 综合生产计划
生产计划的工作内容
生产计划的工作内容生产计划是企业生产管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的生产效率和生产成本，同时也对企业的市场竞争力有着重要的影响。
生产计划的工作内容主要包括以下几个方面：1. 生产需求分析。
首先，生产计划的工作内容之一是进行生产需求分析。
这需要对市场需求进行深入的调研和分析，了解产品的销售情况和市场趋势，以便合理预测未来的市场需求。
同时，还需要对原材料的供应情况进行分析，确保生产所需的原材料能够及时供应，避免因原材料短缺而影响生产计划的执行。
2. 生产计划制定。
在进行生产需求分析的基础上，制定合理的生产计划是生产计划工作的关键。
生产计划需要考虑到生产设备的利用率、人力资源的分配、生产周期的安排等因素，以确保生产计划的合理性和可行性。
同时，还需要根据市场需求和企业的生产能力，合理安排生产任务，确保生产计划的顺利执行。
3. 生产进度跟踪。
生产计划的工作内容还包括对生产进度的跟踪和监控。
在生产过程中，需要及时了解生产进度的情况，确保生产任务按时完成。
如果发现生产进度与计划有偏差，需要及时调整生产计划，以确保生产任务能够按时完成，避免因生产延误而影响产品的交付和销售。
4. 生产资源配置。
生产计划还需要对生产资源进行合理的配置。
这包括生产设备、人力资源、原材料等方面的配置。
需要根据生产计划的需求，合理安排和调配生产资源，以提高生产效率，降低生产成本。
5. 生产质量控制。
最后，生产计划的工作内容还包括对生产质量的控制。
需要建立完善的质量管理体系，对生产过程进行全面监控，确保产品质量达到标准要求。
同时，还需要及时发现和解决生产过程中出现的质量问题，以确保产品质量稳定可靠。
综上所述，生产计划的工作内容涵盖了生产需求分析、生产计划制定、生产进度跟踪、生产资源配置和生产质量控制等多个方面。
只有做好这些工作，企业才能够确保生产计划的顺利执行，提高生产效率，降低生产成本，从而提升企业的竞争力和市场地位。
第八章-综合生产计划习题
第八章综合生产计划一、判断题1、我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。
2、用收利润顺序确定品种，收入少、利润小的产品不应再生产。
3、滚动计划是一种动态编制计划的方法。
4、产品出产计划是生产大纲的关键输入。
5. 生产运作能力指一个设施的最大产出率。
6、用改变库存水平的策略处理非均匀需求，对劳务性生产也适用。
二、选择题1、制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业外部？A、现有库存水平B、原材料供应能力C、现有员工数量D、现有设备能力E、员工技术水平2、加工装配式生产能力的计量方式有A、具体产品B、代表产品C、假定产品D、设备组生产能力3、哪项是产品出产计划的输入？A、库存状态文件B、生产计划大纲C、产品结构文件D、车间生产作业计划4、制定生产大纲时，下述哪种方法是实际生产中应用最多的？A、线性决策法则B、线性规划C、反复试验法D、模拟法5、生产计划中的产值指标包括A、商品产值B、总产值C、净产值D、年产值6、调整能力的办法有：A、改变劳动力数量；B、忙时加班加点，闲时培训；C、利用库存调节；D、转包。
三、简答题1、生产能力计划分哪几个步骤?2、什么是计划管理？企业计划的层次如何划分？各种职能之间有什么联系？3、何谓滚动式计划方法？它有什么优点？4、影响综合生产计划的因素有哪些？5、何谓MTO？它有何特点？6、何谓MTS？它与MTO有哪些差异？四、计算题（1）以C为代表产品，将各产品计划年产量折合成代表产品产量。
（2）计算假定产品单位产品台时定额，将各产品计划年产量折合成假定产品产量。
2、中储物资公司生产A、B两种产品。
两种产品都可库存，并且一个单位的A产品每月平均维持库存费为2元，而B产品则为4元。
表8-1给出了公司今后六个月的需求预测。
该公司的三个加工生产A、B两种产品的工时定额如表8-2所示。
（1）若X加工中心按照预测生产A、B两种产品，请确定X加工中心的工作负荷。
（2）为制定均衡工作负荷，考虑到B产品的单位维持库存费用是A产品的两倍，所以计划制定者决定按B产品的预测量进行生产，并打算合理安排A产品的生产，以使X加工中心的工作总负荷始终高于6个月的平均值。
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
综合生产计划概述
学习曲线
学习曲线又称为经验曲线，是指在大量生产周期 中，随着生产产量的增加，单件产品的制造工 时逐渐减少的一种变化曲线
1936年美国康乃尔(Cornell)大学的莱特博士首先 在航空科学期刊上发表了有关学习曲线的文章
学习曲线
单件产品的加工时间 (hr)
0.30 – 0.25 – 0.20 – 0.15 – 0.10 – 0.05 –
Ａ）以主要生产单位的生产能力作为企业生产能力的依据－价值最高; Ｂ）以最小车间生产能力来确定企业生产能力－主要制约因素。
②基本生产车间与福辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
能力与负荷的平衡
长期 短期 能力＞需求
能力≈需求 能力＜需求
能力＞需求
Ⅰ Ⅳ Ⅶ
能力≈需求 Ⅱ Ⅴ Ⅷ
能力＜需求
Ⅲ Ⅵ Ⅸ
扩大生产能力时需注意的问题： ① 保持生产系统平衡的灵活性
能力平衡：本阶段的产出能恰好完全满足下一阶段的投入 要求。 解决不平衡问题的措施：
增大瓶颈的生产能力 预留缓冲库存 增加生产单元
② 生产能力扩容的频率。 ③ 利用外部生产能力。
四、 服务业生产能力计划 服务业生产能力计划的特点：
生产效率从两方面体现： 1. 单台设备或单位平方米在单位时间内的产量定额； 2. 单台设备或单位平方米生产单位产品的时间定额。
（二）固定资产的工作时间
是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 1.制度工作时间
（全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数 2.有效工作时间 T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率) 3.生产面积的利用时间为制度工作时间
产品名称 Ａ Ｂ Ｃ
计划产量/台 ２０００ １０００ １２００
第8章综合生产计划
库存信息
物料需求计划
时间能力计 划
能力需求计划 （ CRP ）
物料清单
BOM
工艺文件
车间作业计划
物资供应计划 （ PM ）
Harlen Meal 分层生产计划系统的决策顺序
工厂覆盖区域 和产品类的 年度预测
产品类、产品 族和备件品目 月度预测
库存控制 子系统
工厂/产品 分配子系统
LRP
产品类综合 计划子系统
需求的调节
• 方法 • 1、提供价格诱导刺激需求 • 2、高峰需求时期的延期交货 • 这种策略仅在顾客愿意等待且不减少其效
用或不取消其订货条件下适用 • 3、导入互补产品 • 设法使不同产品的需求“峰”和“谷“错
开
综合生产计划采取的策略
1）追逐策略 ( Chase strategy)（实质是改变生产率） 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。 稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间，进而改变产量
主要目的：明确生产率、劳动力人数和当前 库存的最优组合
描述：在已知计划期内，每一时段 t 的需 求预测量为 Ft,以最小化生产计划期内的成本 为目标，确定时段 t=1,2,… T 的产量 P ， 库存量,劳动力水平Wt
综合生产计划考虑的成本项目
正常生产成本：是计划期内生产某一产品的 固定与变动成本； 加班成本：加班工资； 改变生产率成本：雇佣、培训与解雇人员的 成本。 库存成本：主要组成部分是库存占用资金的 成本。 缺货成本：包括由延期交货引起的赶工生产 成本、失去企业信誉和销售收入的损失。
2）平准策略 ( Level strategy ) （实质是稳定生产率） • 可以用浮动的库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与
作业-chapt 08综合生产计划
作业1
•
!
补充题、杰森公司（JE）为家庭市场生产可视电话，但其质量并 不像想象的那么好，售价较低。JE可以一边花更多的时间于研究 与开发上，一边观察市场反应。! 现在JE需要制定1~6月份的总生产计划。假使你被授予这项 任务，并已知以下信息，请问下列各生产策略成本是多少？应选 择何种策略制定总生产计划？! （1）满足需求所需的生产、变动工人人数（假设初始工人 人数等于第1月的工人需求数量）；! （2）工人人数不变，变动库存，允许缺货（假定起始人数 为17人）；! （3）固定10名工人，使用分包策略；! ! （4）工人人数不变（假定10名工人），使工人加班以满足 需求。
数据一
需求与工作天数 1月 需求预测量 500 22 2月 600 19 3月 650 21 4月 800 5月 900 22 6月 800 20 总计 4250 125
每月工作天数
数据二
费用 材料成本 库存成本 缺货损失 分包边际成本 招聘与培训费用 解聘费用 单位产品加工时间 正常人工成本(每天8 小时) 100元/件 10元/件·月 20元/件·月 100元/件 50元/人 100元/人 4小时/件 12.5元/小时·人 期初库存 安全库存 库存 200件 月需求量的10%
加班人工成本(1.5倍正 18.75元/小时·人 常人工成本)
作业2
• • •
!
课后思考题：6! 课后判断题：2、3、4! 课后选择题：2、!
公司生产计划管理制度
公司生产计划管理制度公司生产计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司的生产计划管理，确保公司各项生产任务的完成，特制定本制度。
第二条生产计划是公司进行生产经营活动的总体设计，是编制其它各项计划的基本依据。
第三条公司生产计划分为年度、季度和月度作业计划。
月生产计划必须保证季度生产计划的实施，季度生产计划必须保证年度生产计划的完成或超额完成。
第四条生产技术部是公司生产计划的主管部门，负责生产计划的编制、实施、调整等工作。
第二章编制生产计划的依据第五条公司保有地质、生产储量，储量分布状况，开采技术条件和有关地测资料。
第六条公司近期和长远发展计划。
第七条技术设计资料，经审查批准的采掘工程、技术措施等总体设计和单体设计资料。
第八条上级主管部门下达的产品、产量控制指标。
第九条公司生产技术条件、装备水平和综合生产能力。
第三章编制生产计划的内容第十条文字说明书1、情况简述；2、当年计划执行情况分析及存在的问题；3、本期计划编制情况：计划编制的指导思想，安排的依据，生产条件、生产能力的变化，采掘作业进度，计划期末地质、生产矿量保有情况，主要技术经济指标、科技项目及重点措施项目的安排和采取的措施。
第十一条表格部分1、年度生产计划的表格，以上级主管部门下发的表格为准。
2、一般生产计划的表格包括以下内容：公司产品产量、采掘作业量、采矿出矿量、选矿作业、地质探矿、地质矿量、生产矿量、采矿方法、采空区处理、主要技术经济指标等。
第十二条图纸部分1、公司年度生产计划应有以下基本图件：（1）采掘工程纵投影图或水平投影图及有代表性的矿体横剖面图，比例尺1：500；（2）地质、生产矿量计划投影图，比例尺1：500；（3）探矿设计平面图，比例尺1：500；（4）开拓、运输、通风、排水等系统图可用一张图展示，比例尺1：500；（5）矿区总平面布置图，比例尺1：500；（6）其它图件如重点技术措施设计图、矿柱回采设计图、新采矿方法设计图等，可根据需要增附。
综合生产计划练习
综合生产计划练习
我们公司目前面临着市场销售额下降的情况,为此需要制定一份新的综合生产计划来提高产能和效率。
该计划应包含以下几个方面:
1. 产品策划
分析当前主要产品的市场需求和竞争对手情况,研究可行的新产品。
选择在短期内可实施并可带来明显效益的1-2个新产品,制定其产品规格、功能、交期等详细信息。
2. 生产计划
根据市场预估销量,制定主要产品的月、周、日产量任务书。
研究是否需要增加或改变生产线来满足新产品的需求。
评估当前生产能力是否满足生产计划,如不足部门提出增加设备的要求。
3. 人力规划
研究生产计划实施是否需要增加人手。
如需增加,起草相应的招聘计划,明确所需人数和任职资格。
确保计划实施期间的人力成本。
4. 物资管理
针对新产品和生产计划,评估主要原料和辅料的需求量,及时商谈供应商加大供货量。
建立详细的隔月、每月与每季度的采购计划,确保生产不会因物资短缺而停滞。
5. 财务预算
总结上述各项规划与原料、人事、设备等成本,给出本次计划实施的预估财务投入和盈亏预测。
确保计划规模能在公司现有财力范围可控。
以上就是一个初步的“综合生产计划”提纲。
通过分析研究并论证,制定出一个全面而可行的计划,以解决当前销量下降的问题。
计划实施期间,需要定期检查和调整,确保目标的实现。
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Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品台时定额 t代：代表产品台时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
Qi代 Qi Ki
生产与运作管理
例：
Operations Management 3. 假定产品：由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业 换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品
生产与运作管理
Operations Management 1 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业
20
2 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中劳动总量 最大的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。
换算步骤： ①计算产量换算系数
K i ti / t 代
相关需求物料的概念（例）
办公椅
独立需求 相关需求
支架
椅罩
填充物
螺丝杠
椅爪
塑料B
塑料c
Operations Management
14
计划指标及指标确定
生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好
产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值 产品出产期——何时出产
将j设备年有效工作时间与j设备生产任务台时数比较， 可知能力是否够。
生产与运作管理
Operations Management
24
综合生产计划
综合生产计划：中期生产计划，又叫生产计划大纲。 一般按年份编制（1年或生产周期长的产品2-3年）。
解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、 库存水平、外包量等。
21
假定产品的台时定额 t假：
t假＝ i 1
(t n )
i i
n
ti :
N
i产品的台时定额 i产品的具体年计划产量 各种产品年总产量之和
ni : N:
②i产品的换算系数
ki ti / t假
例
③i产品产量换算为假定产品产量
生产与运作管理
Qi假＝Qi Ki
Operations Management
营销计划 需求管理
生产计划 综合计划
财务计划 资源计划
主生产计划（出产进度计划） 存货状
材料单 劳动力与 顾客排程
物料需求计划
态数据
采购 计划 劳动力与 生产排程
Operations Management
6
三种主要的生产计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
Operations Management
Operations Management
10
物料需求计划 （Materials Requirements Planning） 主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证 主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及 其它资源的及时供应。 MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随 着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP 经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升 的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发 展到现在的MRPII和ERP系统。
生产与运作管理
Operations Management
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台时数法
多品种产品生产企业平衡方法 可使用代表产品或假定产品计算，也可利用台时数计算
j设 备 生 产 任 务
ni ti j (1 ri ) 由 统 计 确 定
式 中 ， ri — — 为 i产 品 补 废 台 时 损 系 数 ，
Operations Management
15
生产运作计划的制定程序
综合 计划
可行 主生产 计划 可行 车间作 业计划 可行 物料需 求计划 采购物 料计划 制造 装配
市场需求 · 订单 · 预测
Operations Management
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生产能力
1.生产能力的概念
广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25 万吨
22
生产能力和生产任务（负荷）的平衡
流程
比较生产任务 与生产能力 按比较结果采 取措施 计算生产能力 利用指标
用产品数和用台时数。
– 产品数法是将设备的有效工作时间用于生产某产品的最大数量 （即设备的生产能力）与生产任务的产品数（需求产量）比较 – 台时数法是将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务时的台 时数比较，可知能力是否够
生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种 类产品的最大数量。
生产与运作管理
Operations Management
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国 外 将 生 产 能 力 分 成 固 定 能 力 (Fixed capacity) 和可调整能力 (Adjustable capacity) 两 种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的 上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班 次所表示的能力。 工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定 资产的生产能力，即固定能力。在查定生产能力时， 不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。
Operations Management
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物料需求计划
相关需求物料的采购与生产计划
– 相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件
Operations Management
12
相关需求物料的概念
A
B a b C b D c
独立需求
相关需求
Operations Management
13
Operations Management
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综合计划策略
总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水 平、外包量等。
部门经理须回答的问题：
1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？ 2、需求变动是通过劳动力数量的变动或采用 超时或减时工作来吸纳的吗？ 3、是否通过转包方式来维持需求增长时的劳 动力的稳定？ 4、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？
选择 有利 不利
库存方式
通过聘用或暂时 解雇改变劳动力 数量 通过超时或减时 来改变生产率
人力资源变化较小 或不变，没有突然 的生产变动 避免了其它选择的 成本 同需求变动保持一 致，无需雇佣及培 训成本 有一定的弹性并使 公司产出平衡 较全日制工人节省 成本且更有弹性 设法利用过剩的生 产力，折价可以吸 引更多顾客 避免超时工作，使 产量稳定 可充分利用资源； 保有稳定的劳动力
计划:计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来 一定时期内的工作作出安排的活动
战略层
战术层 作业层
生产与运作管理
Operations Management
3
各类计划的不同特点
战略计划 战术计划 作业计划
适当配置资源、能力 基层管理者
计划总任务 制定总目标获取资源 有效利用现有资源 管理层次 计划期 详细程度 不确定性 空间范围 企业高层管理者 中层管理者
Operations Management
8
主生产计划（MPS—Master Production Schedule）
短期生产计划，是在综合计划基础上制定的运作计划， 将综合计划具体化为可操作的实施计划。
解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数 量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的 生产数量。
存在库存持有成本，需求上升时，短缺导致 销售受损 聘用或暂时解雇及培训成本相当可观
需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不 能满足需求
转包
利用非全日制雇 员 调整价格
失去质量控制；减少利润；未来市场受损
更换率及培训成本高，质量下降，计划较难 需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡
延迟交货 不同季节产品或 服务混合
对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导 具体操作。
Operations Management
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综合计划活动概述
综合计划（Aggregate Planning）
– 也常被称为综合生产计划或总体生产计划 – 所谓综合计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、 存货水平、超时工作以及其他可控变量，来决定满足预测需 求的最好生产方式的一个计划
7
综合生产计划
综合生产计划：中期生产计划，又叫生产计划大纲。 一般按年份编制（1年或生产周期长的产品2-3年）。
解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、 库存水平、外包量等。
对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导 具体操作。 如自行车厂： 1月 2月 24型自行车 10000 15000 28型自行车 30000 30000 总工时 68000 70000 24型：C—儿童车，D—耐用车，R—豪华车 3月……. 20000 30000 75000
产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产 出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问 题预先所进行的考虑和安排） 市场需求 订单 自身能力 （年、季、月） 产品品种 计划期内
数量
出产进度
Operations Management
生产与运作计划体系
企业战略规划
需求预测 业务规划
5
长 期 计 划 中 期 计 划 短 期 计 划
3—5年
高度综合 高
1年左右
概 中 略
1年以内
详细、具体 低