《金牌面试官》培训PPT
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精品PPT课件金牌面试官技能培训PPT
精品PPT课件金牌面试官技能培23-12-27
目录
• 面试官的角色与职责 • 面试技巧与策略 • 面试题型与案例分析 • 面试官的自我提升 • 面试官的职业道德与法律责任
01
面试官的角色与职责
面试官的角色定位
1 2
3
评估者
面试官负责对候选人的能力、经验和潜力进行评估，为组织 选拔合适的人才。
沟通技巧
具备良好的沟通技巧，能够与候 选人建立良好的互动和信任关系 。
公正公平
保持公正公平的态度，避免个人 偏见和主观情绪对评估结果的影 响。
02
面试技巧与策略
面试前的准备
了解应聘者背景
仔细阅读应聘者的简历，了解其教育背景、工 作经历和技能。
确定面试目的
明确面试的目的，是为了了解应聘者的能力、 性格还是与职位的匹配度。
03
面试题型与案例分析
行为面试题型
总结词
通过询问应聘者过去的行为和经验，评估其能力和性格特点 。
详细描述
行为面试题型主要关注应聘者在特定情境下的行为表现，面 试官会询问应聘者过去的工作经历、项目经验、团队合作等 方面的具体实例，以了解其技能、态度和价值观。
情境面试题型
总结词
通过模拟实际工作情境，评估应聘者 在实际工作中的表现和应对能力。
准备面试问题
根据面试目的，准备有针对性的问题，确保全 面了解应聘者。
面试中的提问技巧
开放性问题
使用开放性问题，引导 应聘者展示自己的能力
和经验。
行为面试问题
询问应聘者过去的工作 经历和应对特定情况的 实例，以了解其实际能
力。
压力面试问题
在适当情况下，提出压 力性问题以测试应聘者 的抗压能力和应变能力
目录
• 面试官的角色与职责 • 面试技巧与策略 • 面试题型与案例分析 • 面试官的自我提升 • 面试官的职业道德与法律责任
01
面试官的角色与职责
面试官的角色定位
1 2
3
评估者
面试官负责对候选人的能力、经验和潜力进行评估，为组织 选拔合适的人才。
沟通技巧
具备良好的沟通技巧，能够与候 选人建立良好的互动和信任关系 。
公正公平
保持公正公平的态度，避免个人 偏见和主观情绪对评估结果的影 响。
02
面试技巧与策略
面试前的准备
了解应聘者背景
仔细阅读应聘者的简历，了解其教育背景、工 作经历和技能。
确定面试目的
明确面试的目的，是为了了解应聘者的能力、 性格还是与职位的匹配度。
03
面试题型与案例分析
行为面试题型
总结词
通过询问应聘者过去的行为和经验，评估其能力和性格特点 。
详细描述
行为面试题型主要关注应聘者在特定情境下的行为表现，面 试官会询问应聘者过去的工作经历、项目经验、团队合作等 方面的具体实例，以了解其技能、态度和价值观。
情境面试题型
总结词
通过模拟实际工作情境，评估应聘者 在实际工作中的表现和应对能力。
准备面试问题
根据面试目的，准备有针对性的问题，确保全 面了解应聘者。
面试中的提问技巧
开放性问题
使用开放性问题，引导 应聘者展示自己的能力
和经验。
行为面试问题
询问应聘者过去的工作 经历和应对特定情况的 实例，以了解其实际能
力。
压力面试问题
在适当情况下，提出压 力性问题以测试应聘者 的抗压能力和应变能力
金牌面试官PPT课件
✓ 这些行为和技能必须是可衡量的、可观 察的、可指导的，并对员工的个人绩效及 企业的成功产生关键影响。
另一种定义：
✓从微观角度讲，就是定义出某一职位 的关键能力（Key Capabilities）以达 成某一绩效目标，落实到行为要素的 描述上；
✓从宏观角度讲，就是定义出所有关键 职位的关键能力，即，使企业在适应 外部环境过程中不断调整自我、保持 企业持续发展的综合能力，即企业核 心竞争力。
销售资质的冰山模型
表 象 信
知学识历 人脉 年龄
通过面谈 可以较直 接的获取
息
销售经历 专业
隐
性
性格特质 人格倾向
需要借助 测评工具
信
采集获取
息
工作风格 内驱力
胜任素质与绩效的因果关系
✓ 动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效）
胜任力模型的“倒冰山”
✓ 倒冰山－－应用胜任力模型策 略，建构胜任力模型，明确关 键能力素质项目，以及表现方 式和水准，最大化激发员工能 力发挥和开发员工的潜能。
很重要，所以做
行 为
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
认识能力结构
一、潜能（与生理结构有关；先天；制约）
✓语言 ✓数字 ✓逻辑 ✓机械推理 ✓空间关系 ✓直觉速度
二、基础工作能力
✓沟通能力 ✓学习能力 ✓合作能力 ✓创新能力 ✓问题解决能力 ✓信息处理能力
三、管理实践能力
✓计划 ✓组织 ✓协调 ✓控制 ✓决策
指明方向 影响他人 强化团队
激励员工
每一素质项都有具体的行为描述
☆准确评估员工的优势和待改进的地方 及时的、明确的、建设性的反馈 ☆有用的、必要的指导 ☆挑战性的工作 ☆关心员工的职业生涯，提供发展机会
另一种定义：
✓从微观角度讲，就是定义出某一职位 的关键能力（Key Capabilities）以达 成某一绩效目标，落实到行为要素的 描述上；
✓从宏观角度讲，就是定义出所有关键 职位的关键能力，即，使企业在适应 外部环境过程中不断调整自我、保持 企业持续发展的综合能力，即企业核 心竞争力。
销售资质的冰山模型
表 象 信
知学识历 人脉 年龄
通过面谈 可以较直 接的获取
息
销售经历 专业
隐
性
性格特质 人格倾向
需要借助 测评工具
信
采集获取
息
工作风格 内驱力
胜任素质与绩效的因果关系
✓ 动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效）
胜任力模型的“倒冰山”
✓ 倒冰山－－应用胜任力模型策 略，建构胜任力模型，明确关 键能力素质项目，以及表现方 式和水准，最大化激发员工能 力发挥和开发员工的潜能。
很重要，所以做
行 为
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
认识能力结构
一、潜能（与生理结构有关；先天；制约）
✓语言 ✓数字 ✓逻辑 ✓机械推理 ✓空间关系 ✓直觉速度
二、基础工作能力
✓沟通能力 ✓学习能力 ✓合作能力 ✓创新能力 ✓问题解决能力 ✓信息处理能力
三、管理实践能力
✓计划 ✓组织 ✓协调 ✓控制 ✓决策
指明方向 影响他人 强化团队
激励员工
每一素质项都有具体的行为描述
☆准确评估员工的优势和待改进的地方 及时的、明确的、建设性的反馈 ☆有用的、必要的指导 ☆挑战性的工作 ☆关心员工的职业生涯，提供发展机会
如何成为金牌面试官.ppt
三个技巧
欧弗教育
第二页
提 高 提 问 的 水 平
6.哄骗性问题 这种提问方式要求被面试者在两难的选项中作决定。例如，“你认为 盗用公款和伪造文件哪一样罪轻点？” 7.半正确反问（针对没有主见的人） 例如：“我总是认为顾客服务只能在付清帐单后才提供，你认为对不 对？” 8.帮助性提问（分层技巧，针对封闭式提问） “讲多些细节来听听，这十分有趣。”或“你能举另外一个例子吗？” “你从那次经历中学到什么？”
面试之前，请你想一想，什么样的人是你想要的？面试对谁负责？ 四大形象： 自我形象：你的衬衫，你的眼镜，你的发型，你的香水等（帅哥还是美女）。 语言：语言的风格，发音的。 逻辑：说话的条理性。 微笑：不同性格的人都应该学会微笑。
四个工具
欧弗教育
第二页
面试的四个工具：简历、职务说明书、面试记录表、面试提问 面试的简历看什么：1.厚度 2.简历排版有没有个性 3.经历或者经验（star原则,红色、黄色、绿色标注） 4.看用词风格：说话有没有依据。 职位说明书：是最低的、宽泛的要求。请你把它分解开来，提前准备面试问题。 1． 语言表达、仪表 2． 工作能力 3．应聘动机与期望 4. 进取心、自信心 5． 工作态度(加班、主动沟通、管理) 6． 分析判断能力 7． 应变能力 8． 自控力（同事批评，未录取,扬长避短） 9． 组织协调能力 10． 精力、活力与兴趣、爱好 11． 专业知识水平及特长 面试记录表：列出相关要素清单。
面试的步骤
欧弗教育
第二页
面试的步骤： 1.先介绍自己和公司的使命。 2.让对方做自我介绍。 3.问一些验证态度的问题。 4.问六个该问的内容。 5.给时间让对方咨询。 6.记录自己的判断。
如果你确定要这个人，请你学会薪酬谈判。 解决方法：为他讲解行业的发展，行业的困惑，如何变得更优秀，不谈 论职位的事情。
金牌面试官 PPT
根据之前选择的岗位及相应胜任力模型，设计一份对于的结构化面试表单
行为面试法（BEI )
一个人过去的行为可以预测这个人将 来的行为。
行为面试法运用步骤
关键事件
顺序性
完整性
开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单地描述 关键事件的概要
引导应聘人员按事件发生 的时间顺序来报告 一旦发 现其叙述中有跳跃 就提出 问题请其提供详细的资料
结构化面试实施流程
第三步：根据面试要素，确定面试问题，并产生结构化面试表单
结构化面试实施流程
第四步：根据面试要素、权重及评估标准，编制评分标准
结构化面试实施流程
第五步：面试实施与记录
按照完整面试的5个阶段进行面试 收集具体的行为表现案例 仔细聆听，并准确记录 及时整理面试评估意见
小组任务：设计一张结构化面试表单
何为结构化面试
结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的 标准和要求进行的面试。
刚性素质要求
01
专业知识和技能
02
隐门槛
专业素质要求
03
结构化面试实施流程
第一步：确定面试要素及权重
结构化面试实施流程
第二步：确定各面试要素的评估标准
一般定义：
有效表达能力
在应聘人员详细讲完一个 工作事件之前 不要让其转 到别的事件上
行 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定
为 的事情或抽象的思想观点
面 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断
试 法 关
其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及
键 他当时(而非现在)的看法或行为
点 事件必须包括STAR
确定胜任素质要求
行为面试法（BEI )
一个人过去的行为可以预测这个人将 来的行为。
行为面试法运用步骤
关键事件
顺序性
完整性
开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单地描述 关键事件的概要
引导应聘人员按事件发生 的时间顺序来报告 一旦发 现其叙述中有跳跃 就提出 问题请其提供详细的资料
结构化面试实施流程
第三步：根据面试要素，确定面试问题，并产生结构化面试表单
结构化面试实施流程
第四步：根据面试要素、权重及评估标准，编制评分标准
结构化面试实施流程
第五步：面试实施与记录
按照完整面试的5个阶段进行面试 收集具体的行为表现案例 仔细聆听，并准确记录 及时整理面试评估意见
小组任务：设计一张结构化面试表单
何为结构化面试
结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的 标准和要求进行的面试。
刚性素质要求
01
专业知识和技能
02
隐门槛
专业素质要求
03
结构化面试实施流程
第一步：确定面试要素及权重
结构化面试实施流程
第二步：确定各面试要素的评估标准
一般定义：
有效表达能力
在应聘人员详细讲完一个 工作事件之前 不要让其转 到别的事件上
行 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定
为 的事情或抽象的思想观点
面 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断
试 法 关
其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及
键 他当时(而非现在)的看法或行为
点 事件必须包括STAR
确定胜任素质要求
金牌面试官内部培训PPT课件
思维测试
核心特质 • 指向
– 对象、目的
• 逻辑
– 关联、因果
• 呈现
– 情景、抽象
• 分析
– 结构、系统
2021
17
• 对象思维/目的思维 • Object dependence对象依存性 1. 崇拜 2. 反叛 3. 竞争
指向
• 童年早期，情绪的对象依存性没有顺利过渡到情绪独立， 情绪上的对象依赖，表现为思维上的对象依存性。
• 对个人亲身经历的、发生 在一定时间和地点的事件 （情景）的记忆。
语义记忆（抽象思维）
• Semantic memory refers to the memory of meanings, understandings, and other concept-based knowledge, and underlies the conscious recollection of factual information and general knowledge about the world.
understanding.
2021
19
• 权威内化 • 自我察觉 • 批判思维 • 开放思维
• 叛逆、崇拜 • 怀疑、困惑 • 定义、分析 • 发现、探索
Step-by-step
• 思维成长是连续的过程 • 里程碑
– 情绪独立 – 思维独立 – 人格独立
• 4岁：情绪的语言化，主观 判断与思维
• 12岁：第二次生长高峰， 大脑皮层发育，理性思维 加速形成
2. 组织无意识：优秀的员工在哪里？ Organizational unconsciousness: How to find talent?
3. 集体无意识：如何做到“干一行爱一行”？ Collective unconsciousness: What is match?
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• 招聘日办公环境整洁、卫生间、楼道、电梯要打 扫；
• 指示牌、事先通知保安和门卫； • 安排专门的等候休息室； • 面试房间类似宾馆标间大小； • 主试人和候选人的座位一样高； • 主试人和候选人座位距离在1.0-1.5米之间； • 候选人座位旁放茶几或矮柜，方便放置个人物品； • 如在宾馆面试，租用小会议室或套间； •10 在候选人背后的墙上挂一个时钟；
• 能区分卓越工作业绩和一般业 绩的个人深层特征。
16
心理素质 1. 现实投入性：理性、现实、时间观念强
2. 自我一致性：理解自我的多重角色 3. 成就动机：强、持久、方向一致 4. 自我激励：感兴趣的工作、主动发展意愿 5. 情绪乐天性：乐观、自信 6. 情绪互动性：善意、共情、积极评价他人 7. 延迟满足能力：压力承受力、模糊承受能力 8. 问题处理能力：目标导向、资源导向、方案开发、
物品及人员
• 休息室备好纸杯、饮用水、茶点、水果 • 纸巾、废纸桶、(烟灰缸) • 休息室张贴企业介绍和企业文化介绍； • 足够的面试评分表：候选人数×面试人
数 • 录音、录象设备 • 门岗、前台 •11 等候室接待人员
初试操作程序
1. 通知候选人入场 2. 面试官站起来与候选人握手，握手要有力 3. “感谢您来参加面试，请坐。” 4. “请问您是在哪里看到我们的招聘信息的？” 5. “接下来就开始正式的面试提问，您准备好了
5. 个性层面的匹配
– 兴趣：职业性向和工作性质相匹配 5 – 发展：成就动机与企业战略方向相匹配
第一章 形象篇
面试中的非面试目的
6
公关价值
• 潜在顾客和投资人 • 对企业的永久印象
1. 把面试中的地位感受理解为领导风格 2. 把面试提问方式理解为工作沟通方式 3. 把面试的不规范理解为企业不正规 4. 把面试的不专业理解为企业不成熟
2. 组织层面的匹配
– 观念人：个人的价值观与企业文化相匹配 – 素质人：基本素质与人员配置战略相匹配 – 经验人：技能水平与人员开发战略相匹配
4
3. 任务层面的匹配
– 专家：关键技能与任务目标相匹配 – 通才：技能结构与任务情景相匹配
4. 团队层面的匹配
– 同事：人际技能和团队氛围相匹配 – 上级：领导能力与追随风格相匹配 – 下属：追随能力与领导风格相匹配
吗？” 6. …… 7. “正式的面试提问到这就结束了，我们会在48小
时内把结果发到您的个人邮箱。” 812. “您有什么问题要问我吗？”
第二章 标准篇
面试标准的确定
13
能力层次 1. 技能，活动层 – 我能做什么 2. 知识，理性层 – 我知道什么 3. 价值，领悟层 – 我重视什么 4. 自我，前意识 – 我是谁 5. 特质，潜意识 – 我的习惯 6. 动机，无意识 – 什么在激励我
金牌面试官
Golden Rule of Recruitment
I招 n聘 面t 试e 及r 甄v 选i 技e 巧w
Recruitment interview and selecting
s
k
i
l
l
s
主讲：刘向明
招聘体系的构成
1. 需求确认：知识、技能、能力 2. 信息发布：对象、媒体、内容 3. 甄选测评：面试、笔试、测评 4. 归化入职：宣讲、训练、指导
方案调整 • 注：心理能力的反向发展
17
• 思维倾向
思维能力
1. 情景思维 2. 对象思维 3. 目标思维 4. 系统思维 5. 宏观思维 6. 微观思维
握手；
8
公正、专业
• 初试采用结构化面试，对所有应聘者问 同样的问题；
• 同一个提问人相同的笑容、语气、语速； • 在正式结果出来之前，不做任何倾向性
的暗示组成正式的面试小组，由多人面 试一人； • 有正试的面试评分表； • 面试提问要针对职位的胜任特征； •9 初试不宜用追问式的压力面试。
现场
• 导致或引发有效、卓越绩效的 个人深层特征。
• underlying characteristic of the person that distinguish outstanding job performance from average performance.
Lyle M. Spencer and Signe M. Spencer 1993
• 忠诚度与下列面试因素有正比关系
– 招聘号召力、面试时间、面试次数 – 面试专业程度 7 – 与主试者的年龄和职位
尊重、亲和
• 环境正式、正式着装（职业套装）； • 提问人的年龄应该大于应聘者； • 面试全程中都不说“你”，只说“您”； • 如有纸笔心理测试，事先征求应聘者的
同意； • 非语言交流充分，目光接触、点头； • 面试开始前小组成员要站起来和应聘者
甄选 方案
招聘 广告
广告 发布
简历
E2 N 筛选
Y
N
面试 通知
Y笔 试
Y初 试
背景
评价 N
E3
调查 Y 中心 N 录用
E7
N
Y
通知
简历 投递
参加 面试
试用 合同
入职 培训
归化 培训
E10
正式 合同
招聘甄选
• 五个方向上的人职匹配job-person fit 1. 职业层面的匹配
– 社会人：心理素质与社会要求相匹配 – 职业人：职业意识与职业要求相匹配
14
思考
注意
问题
• 招聘认同企业文化的人
• 高学历还是低学历 • 不要迷信经验
• 名校还是普校
• 兴趣是最长久的激励
• 老鸟还是新手
• 好人还是能人
• 硬指标不必太硬
• 兴趣还是专业
• 软指标不能太软
• 消防队还是御林军
15
胜任素质
• Competence, Competency
• underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance. (Boyatzis, 1982).
• 以流程图为例： • 10项决策：人员依赖高，专业的面试官 •2 10个终点：结果概率低，海量的候选人
时间 HRD
需求部门
人力资源部
媒体 候选人
岗位空缺
N
审 N批
Y
S
岗位 设计
任职 要求
面试官 认证
E1
E8 N
终 试
N E5
E4
复 试
Y
E6
Y
E9 N
N
试用 评估
Y
岗位 培训
N
确Y 认
任职 要求
外部招聘 流程图
• 指示牌、事先通知保安和门卫； • 安排专门的等候休息室； • 面试房间类似宾馆标间大小； • 主试人和候选人的座位一样高； • 主试人和候选人座位距离在1.0-1.5米之间； • 候选人座位旁放茶几或矮柜，方便放置个人物品； • 如在宾馆面试，租用小会议室或套间； •10 在候选人背后的墙上挂一个时钟；
• 能区分卓越工作业绩和一般业 绩的个人深层特征。
16
心理素质 1. 现实投入性：理性、现实、时间观念强
2. 自我一致性：理解自我的多重角色 3. 成就动机：强、持久、方向一致 4. 自我激励：感兴趣的工作、主动发展意愿 5. 情绪乐天性：乐观、自信 6. 情绪互动性：善意、共情、积极评价他人 7. 延迟满足能力：压力承受力、模糊承受能力 8. 问题处理能力：目标导向、资源导向、方案开发、
物品及人员
• 休息室备好纸杯、饮用水、茶点、水果 • 纸巾、废纸桶、(烟灰缸) • 休息室张贴企业介绍和企业文化介绍； • 足够的面试评分表：候选人数×面试人
数 • 录音、录象设备 • 门岗、前台 •11 等候室接待人员
初试操作程序
1. 通知候选人入场 2. 面试官站起来与候选人握手，握手要有力 3. “感谢您来参加面试，请坐。” 4. “请问您是在哪里看到我们的招聘信息的？” 5. “接下来就开始正式的面试提问，您准备好了
5. 个性层面的匹配
– 兴趣：职业性向和工作性质相匹配 5 – 发展：成就动机与企业战略方向相匹配
第一章 形象篇
面试中的非面试目的
6
公关价值
• 潜在顾客和投资人 • 对企业的永久印象
1. 把面试中的地位感受理解为领导风格 2. 把面试提问方式理解为工作沟通方式 3. 把面试的不规范理解为企业不正规 4. 把面试的不专业理解为企业不成熟
2. 组织层面的匹配
– 观念人：个人的价值观与企业文化相匹配 – 素质人：基本素质与人员配置战略相匹配 – 经验人：技能水平与人员开发战略相匹配
4
3. 任务层面的匹配
– 专家：关键技能与任务目标相匹配 – 通才：技能结构与任务情景相匹配
4. 团队层面的匹配
– 同事：人际技能和团队氛围相匹配 – 上级：领导能力与追随风格相匹配 – 下属：追随能力与领导风格相匹配
吗？” 6. …… 7. “正式的面试提问到这就结束了，我们会在48小
时内把结果发到您的个人邮箱。” 812. “您有什么问题要问我吗？”
第二章 标准篇
面试标准的确定
13
能力层次 1. 技能，活动层 – 我能做什么 2. 知识，理性层 – 我知道什么 3. 价值，领悟层 – 我重视什么 4. 自我，前意识 – 我是谁 5. 特质，潜意识 – 我的习惯 6. 动机，无意识 – 什么在激励我
金牌面试官
Golden Rule of Recruitment
I招 n聘 面t 试e 及r 甄v 选i 技e 巧w
Recruitment interview and selecting
s
k
i
l
l
s
主讲：刘向明
招聘体系的构成
1. 需求确认：知识、技能、能力 2. 信息发布：对象、媒体、内容 3. 甄选测评：面试、笔试、测评 4. 归化入职：宣讲、训练、指导
方案调整 • 注：心理能力的反向发展
17
• 思维倾向
思维能力
1. 情景思维 2. 对象思维 3. 目标思维 4. 系统思维 5. 宏观思维 6. 微观思维
握手；
8
公正、专业
• 初试采用结构化面试，对所有应聘者问 同样的问题；
• 同一个提问人相同的笑容、语气、语速； • 在正式结果出来之前，不做任何倾向性
的暗示组成正式的面试小组，由多人面 试一人； • 有正试的面试评分表； • 面试提问要针对职位的胜任特征； •9 初试不宜用追问式的压力面试。
现场
• 导致或引发有效、卓越绩效的 个人深层特征。
• underlying characteristic of the person that distinguish outstanding job performance from average performance.
Lyle M. Spencer and Signe M. Spencer 1993
• 忠诚度与下列面试因素有正比关系
– 招聘号召力、面试时间、面试次数 – 面试专业程度 7 – 与主试者的年龄和职位
尊重、亲和
• 环境正式、正式着装（职业套装）； • 提问人的年龄应该大于应聘者； • 面试全程中都不说“你”，只说“您”； • 如有纸笔心理测试，事先征求应聘者的
同意； • 非语言交流充分，目光接触、点头； • 面试开始前小组成员要站起来和应聘者
甄选 方案
招聘 广告
广告 发布
简历
E2 N 筛选
Y
N
面试 通知
Y笔 试
Y初 试
背景
评价 N
E3
调查 Y 中心 N 录用
E7
N
Y
通知
简历 投递
参加 面试
试用 合同
入职 培训
归化 培训
E10
正式 合同
招聘甄选
• 五个方向上的人职匹配job-person fit 1. 职业层面的匹配
– 社会人：心理素质与社会要求相匹配 – 职业人：职业意识与职业要求相匹配
14
思考
注意
问题
• 招聘认同企业文化的人
• 高学历还是低学历 • 不要迷信经验
• 名校还是普校
• 兴趣是最长久的激励
• 老鸟还是新手
• 好人还是能人
• 硬指标不必太硬
• 兴趣还是专业
• 软指标不能太软
• 消防队还是御林军
15
胜任素质
• Competence, Competency
• underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance. (Boyatzis, 1982).
• 以流程图为例： • 10项决策：人员依赖高，专业的面试官 •2 10个终点：结果概率低，海量的候选人
时间 HRD
需求部门
人力资源部
媒体 候选人
岗位空缺
N
审 N批
Y
S
岗位 设计
任职 要求
面试官 认证
E1
E8 N
终 试
N E5
E4
复 试
Y
E6
Y
E9 N
N
试用 评估
Y
岗位 培训
N
确Y 认
任职 要求
外部招聘 流程图