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人力资源管理中激励机制的案例
人力资源管理中激励机制的案例引言激励机制是人力资源管理中的一个关键方面，它可以通过激发员工的动力和激情，提高工作绩效和团队合作。
本文将以实际案例为基础，深入探讨人力资源管理中激励机制的应用和效果。
Google的20%时间规定 - 激励员工的创新思维背景Google是一家全球知名的科技公司，以其创新和前瞻性的企业文化闻名。
其中一个成功的激励机制是“20%时间规定”，允许员工利用一周工作时间的20%自由探索和开展自己的项目。
实施细节•员工可以选择参与自己感兴趣的项目，无论是与公司正式业务相关还是个人爱好。
•公司提供资源支持和导师指导，但员工有较大的自主权。
•每个员工每周有20%的工作时间用于个人项目。
效果•促进了员工的创新思维和激情，激发了团队合作和创造力。
•许多成功的产品和功能，如Gmail和Google地图，正是在20%时间内诞生的。
•提升了员工对公司的归属感和忠诚度。
金奖激励计划 - 激励员工的成果和贡献背景某制造公司通过设立金奖激励计划来激励员工创造卓越的业绩和贡献。
该公司的目标是通过激励措施激发员工的动力，提高绩效并最终推动公司整体增长。
实施细节1.设立激励基金–公司每年从利润中提取一定比例的资金，用于奖励金。
–基金规模与公司的业绩和利润成正比。
2.形成评估机制–公司设立评委会，由高层管理人员和行业专家组成，负责评选金奖获得者。
–评估标准包括员工在工作中的创新能力、贡献度、领导力等。
3.高额激励奖励–每年评选出的金奖获得者将获得一定金额的奖励金，并获得公司的公开表彰。
–奖励金额会随着获奖者的贡献度和表现而增加。
效果•激励了员工追求卓越和创新的动力，提高了员工的绩效。
•员工的工作积极性和主动性得到增强，团队整体表现得到提升。
•提高了员工对公司的忠诚度和长期留任率。
团队激励旅游 - 激励团队合作和凝聚力背景某咨询公司在人力资源管理中采用团队激励旅游来激励员工的团队合作和凝聚力。
这种激励机制既能激励个人，又能促进团队之间的合作和共同成长。
方太厨具人力资源管理研究
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编制：徐卫华
目录
一、企业用人策略 二、绩效管理制度 1、绩效管理的理念 2、绩效管理体系描述 3、绩效管理在方太的三阶段 4、中高层述职制度 5、绩效管理的作用 三、薪酬激励政策 1、 2、 3、 4、
用人策略
企业发展初级阶段以外聘为主， 第二阶段是外聘与内培结合，第三 阶段以内部培养为主。
方太绩效管理三个阶段
阶段一
早年，公司绩效管理和考核重点集中在中高层管理人员， 采用平衡计分卡和KPI的模式， 每年初由总裁和各部门负责人共同确定来年的部门主导计 划并签订《绩效协议》。
年度结束时，根据对各部门主导计划实施情况的评估，确 定得分并最终和每个高管的薪酬挂钩。
阶段二
2003年开始，公司实行了全员绩效管理体系。
绩效管理的作用
三帮助一促进
❖ 帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落实的工 具，通过确定组织和职位的关键绩效指标，以结果为导 向，建立科学的绩效管理体系，使公司实际经营管理行 为与公司的战略目标统一，同时结合公司整体目标确定 个人努力方向，使战略得以层层贯彻；
❖ 帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司 战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调 配提供量化的依据和数据，为人力资源管理与开发提供 准确的员工绩效信息；
❖ 部门员工根据部门目标和自身职责，以半年度为单位， 确立本人半年度绩效计划，然后半年进行一次考核，年 终进行综合评定。
考核指标 组织设置
❖ 业绩； ❖ 能力； ❖ 价值观和态度。
❖ 以总裁为主任的绩效管理委员会，作为公司绩效管理的 最高决策机构；
❖ 人力资源部、企管部、财务部在绩效管理过程中发挥职 能作用。
方太人力资源
方太: 人力资源——宋联可“方太，让家的感觉更好！”在中国，这句广告词已是家喻户晓。
方太是一家地地道道的家族企业，它的成功被业界和学术界称为“方太现象”。
《让家的感觉更好》是方太的一首广告歌，这首歌的歌名浓缩了方太“家”文化的核心理念。
这家家族企业有着培育“家”文化的天然土壤，从企业的角度重新诠释了“家”的概念。
方太集团的前身是慈溪无线电九厂，该厂创立的第一年十分艰难，第二年寻找到了项目才渐渐好转。
为了鼓舞职工，厂长茅理翔在春节前组织了一次文艺活动，以庆贺工厂好转。
有一半以上的职工参加了演出，大伙有说有唱，其乐融融。
这次活动给了茅理翔很大的启发：职工需要精神支柱。
从此，每年春节前都要举办文艺大奖赛，方太厨具有限公司成立后，文艺演出正式命名为“方太杯”春节文艺大奖赛，并且主题明确，以“家”的概念为中心。
这个活动成本低，但效果出奇好，加深了职工与企业的感情，也激发了职工的工作热情，职工们对此的评价很高，把文艺演出与中央电视台春节文艺晚会相提并论，誉之为自己的春节文艺晚会。
为了让职工“家”的感觉更好，方太积极地改善家的环境、培育家的氛围。
家是洁净舒适的空间，方太不断改善工作环境，把厂区建设成一个花园式厂区，厂房均采用大面积、大棚式、大通风的建筑结构以降低噪音和增加空气流通，投资百余万元建成国家一级标准的污水处理站等等措施，为职工的身心健康做出了最大的努力。
家是休闲释放的空间，方太积极地修建乒乓球室、录相室等娱乐设施，经常举办演讲赛、书法比赛、摄影比赛等活动。
目前已形成了：以“方太杯”春节文艺大奖赛为核心、日常辅以纪念活动和联谊活动的职工业余文化生活体系。
在方太的大家下，每个员工都敬岗爱业，把自己融入到方太集体。
有一位供应部的诸部长，在妻子临产时还在生产第一线工作，家人责怪他太无情，但是诸部长却义正词严地说：“方太事业需要的就是这种‘舍小家、融大家’的精神。
”方太的家不是以传统血缘为联系的家，它是以命运、事业、价值观为纽带的共同体。
公司治理分析案例-从方太看公司治理
从方太看中国家族制企业 公司治理模式
方太简介
二、家族企业成功创业的个案分析 ——方太集团企业档案
如今，方太的系列产品在中国几乎无人不晓，无人不知了。那 么，这样的骄人的成绩是如何取得的? “世界点火枪大王”又是 如何踏上世界厨具之路的?
茅理翔董事长说，方太走的是精品路线，主要是以产品设 计、创新能力和品牌资产为核心路线。中国厨房产业在经历了 近几年的产业高速发展期后，伴随着西门子、伊莱克斯等国际 品牌大鳄的高调进入，厨房行业竞争格局与国内各厨电企业之 间面临的挑战愈发严峻。然而就在众多厂家挥舞价格大棒、竭 力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报 频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获 “中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”， 近期又喜获“中国名牌产品”、“中国最具成长力自主品牌” 两项殊荣，方太在企业管理方面还荣获了“中外管理特殊贡献 奖”，品牌价值评估结果突破30亿人民币，相比2004年品牌 价值增长9．95亿元人民币，排名升高了67名，名列厨房电器 行业榜首。众多奖誉的获得充分显示了“方太”品牌在消费者 心目中地位和价值。
（二）任人唯亲，苦涩的绿丹兰集团 （引用财务顾问网案例库）绿丹兰集团 1991年由新加坡归国华侨
李贵辉联合家族成员创办，是以日用化妆品为龙头，覆盖服装、房地产、 酒店旅业等八个行业的多元化国际企业集团，企业性质民营。总部驻香港。 绿丹兰曾为国内化妆品行业第一品牌，绿丹兰商标价值被国家权威机构评 估为12亿人民币。但是不到10年的时间，绿丹兰就走入了困境。绿丹兰 的“变故”并非“突然”，而是“冰冻三尺非一日之寒”。其陷入困境主 要源于两个原因：1、管理体系混乱；2、盲目多元化。而这两个原因又 都与家族制管理密切相关。首先，家族式企业管理体制导致了内部管理的 混乱无序。在绿丹兰集团，“兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他 的岗位上”，甚至“进入了核心领导层”。这种以血缘关系一统天下的管 理体系使“真正的人才无用武之地”，心怀不满而纷纷流失。而这种以人 情替代制度的管理实际上是一种管理真空。其次，多元化陷阱和家族式经 营管理之间的关系。因为企业没有那么多的经营管理人员去把握新的产业， 交到别人手中又不放心。家族内部的人，如果在主业当中还能够控制得不 错的话，一旦把新的产业交给他们，交给一些原来你不打算让他们插手经 营管理的人，这种家族管理就加速了多元化的失败。
案例分析方太集团
管理学案例分析——以方太集团为例我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。
一、公司简介方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。
方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。
在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。
经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。
至此，方太专业化多品牌战略格局初显。
方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。
方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。
强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。
2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。
进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进二、方太的经营绩效三、方太的企业文化（一）企业文化的构成要素1、使命宣言2、伟大愿景3、核心价值观4、理念系统（二）方太的企业文化1、方太的使命：让家的感觉更好！方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。
方太和员工绩效管理培训
员工个性化需求： 关注员工个性化 需求，提供定制 化绩效管理方案
跨部门协作：加 强跨部门协作， 提高绩效管理效 果
企业文化建设： 加强企业文化建 设，提高员工归 属感和忠诚度
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THANK YOU
汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
成立时间 1996年
总部地点： 浙江宁波
主营业务： 厨房电器
发展历程： 从最初的 小作坊发 展到如今 的大型企 业
企业文化： 注重创新、 品质和服 务
公司文化和价值观
方太公司文化：以客户为中心，以创新为动力，以品质为生命 价值观：诚信、责任、创新、共赢 企业文化活动：定期举办企业文化活动，增强员工凝聚力和归属感 社会责任：积极参与社会公益事业，承担社会责任
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方太和员工绩效 管理培训
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汇报人：
汇报时间：20X-XX-XX
方太公司介绍
员工绩效管理的 重要性
方太员工绩效管 理实践
员工绩效管理培 训
方太员工绩效管 理的挑战和展望
方太公司介绍
公司背景和发展历程
创始人： 茅理翔
绩效评估：定期对员工进行工作表现评估，包括工作态度、工作效率、工作质量等方面 反馈方式：采用一对一、小组讨论、团队会议等多种方式进行反馈，确保员工了解自身 表现和改进方向
反馈内容：包括工作表现、工作成果、改进建议等方面，鼓励员工积极参与和反馈
反馈频率：根据员工表现和公司需求，定期进行绩效评估和反馈，确保员工持续改进和提升。
提高员工工作效率
激励机制：建立有效的激励 机制，激发员工的工作积极 性和创造力
明确目标：设定明确的工作 目标和期望，让员工了解他 们的工作职责和期望成果
思捷达—方太—第三组人力资源研讨
人力资源研讨会
第三组讨论情况总结
第一条基本政策
1、第2点“雇佣制”建议改为“聘佣制”；
第二条人力资源规划
进行定岗、定编，控制人员规模
第三条招聘与录用
阳光计划太狭窄
通
第六条培训与发展
1.此表述是目的，不是策略，建议省去
2.增强员工强烈的使命感
3.重点关注员工的专业化能力与职业化素质
4.建立公司基于战略考虑的培训机制
5.重视生产员工培训，提高质量
第七条薪酬、待遇和福利
1、目前公司宁愿对外来人员给予高薪，而不愿对现有条件相当的
人员给予相应的待遇，建议同等对待，在策略中体现；
2、应该让不同层次的员工都能看到相应的发展机会，有奔头；
3、进行岗位价值分析，对于同一岗位，新老员工应该是同等待遇；
4、中长期激励，增加现代企业制度改造、企业上市的内容。
第九条沟通
基于事实的、积极的、坦诚的沟通。
方太人力资源管理策略(简)
宁波方太厨具有限公司人力资源管理策略（讨论稿）前言方太公司着力建设一支品德优良、素质好和具有高度合作精神的员工队伍，通过不断改进优化制度和流程，创造出既能充分激励又能有效约束，促进人才迅速成长的机制和环境，落实企业文化，推动公司的健康成长。
人力资源策略体现公司“三品合一”的核心价值观，以客户为中心的原则，促进公司核心能力的成长，以实现公司成为厨房专业化及相关多元化产品领先的战略。
人力资源管理策略，是公司一段时期内人力资源管理的政策依据。
第一条基本政策1、公正、公平和人文关怀是方太公司人力资源管理的基本策略。
公正体现在公司的人事行为都遵守政府的有关政策、法规，以及为每个员工提出具有挑战性的目标并对员工的绩效作出公正的评价；公平是指公司在提倡团队合作的基础上为员工提供公平的机会和条件，每个员工应依靠自身的努力争取机会，公平不是平均主义；人文关怀是指公正、公平基础上创造的人性化工作氛围和处事方式。
2、所有员工都实行聘用制。
这种聘用制是建立在尊重、维护保障员工权益的基础上的劳动关系。
我们鼓励员工长期甚至终身为方太工作。
3、以人为本。
具有优秀的品德、良好的知识和技能、努力奉献、认同公司价值观的员工是公司的最大财富。
公司不断探索优化业绩评价方式及薪酬激励方式，按能力和贡献给予员工合理的回报。
第二条管理者的责任1、有效录用、激励、评价、培训指导员工是各级管理者的责任。
管理者要通过人力资源管理的手段，构建部门核心能力和公司核心能力，支持部门业务成长和公司战略。
2、培养符合公司价值导向的接班人，满足公司发展需要。
3、所有管理者都应成为绩效管理的专家。
第三条人力资源规划为达成企业的发展预期，有效的实施人力资源管理，必须进行人力资源规划。
即根据公司的战略目标与人力资源内外部环境分析，规划公司人力资源数量、结构和能力的配置，以及为实现战略和人力资源配置而须采取的人力资源政策。
第三条招聘与录用1、方太按照公司价值观、事业机会以及有竞争力的政策和待遇，吸引人力资源市场人才。
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2019年整理【管理精品】案例：浙江“方太”
的人力资源激励1
案例：浙江“方太”的人力资源激励
浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。
除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。
——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。
女儿也要求其另搞企业当总经理。
身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。
这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。
“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。
此人与茅理翔之间合作得很好。
在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。
临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。
”
——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。
——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。
——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。
“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。
在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。
他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。
案例分析：
员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。
如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。
激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。
所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。
从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。
从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。
美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。
”
所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20～
30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80～90％。
通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。
激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。
同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工？如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。
激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。
在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。
因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。
浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。
1．约束激励
作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。
我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。
要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。
当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处
理“亲情与经营”的矛盾。
茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。
对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？
2．发展激励
如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。
虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。
茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。
有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。
”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。
这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。
3．工作激励
工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。
工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。
员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，
或者其所在岗位的工作不适合其专长。
如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。
当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。
“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。
4．授权激励
在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。
被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。
授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。
授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。
这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。
“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。
此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。
有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。
实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
5．文化激励
推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。
对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。
“方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。
“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。
“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。
“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。
从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。