城市产业(房地产)精细化管理操作手册(第二册)
房产集团工程精细化管理手册(263页,含图表)
XX房产集团工程精细化管理手册目录第一部分编制说明 (3)第二部分组织管理 (6)一、工程部管理架构及岗位职责 (6)二、工程部团队建设管理指引 (36)第三部分：过程管理 (67)三、工程准备阶段管理指引 (67)四、工程招投标管理指引 (72)五、桩基与基础工程施工阶段管理指引 (81)六、主体施工阶段管理指引 (94)七、装饰施工阶段管理指引 (103)八、安装工程施工阶段管理指引 (115)九、市政配套工程管理指引 (130)十、工程验收及交付阶段管理指引 (136)第四部分要素管理 (152)十一、工程技术资料及档案管理工作指引 (152)十二、工程交底与技术评审管理工作指引 (166)十三、材料与样板管理工作指引 (184)十四、成品保护管理工作指引 (193)十五、工程进度管理指引 (203)十六、安全与文明施工管理指引 (222)十七、总分包单位管理工作指引 (249)十八、监理单位管理工作指引 (258)十九、项目后评价管理工作指引 (262)第一部分编制说明一、编制背景自1995年成立以来，绿城集团工程系统坚持“真诚、善意、精致、完美“的核心价值观，始终秉承理想主义的信念，要创造城市的美丽，实现居住的安乐与美好。
经过十几年的发展，绿城集团工程系统在组织建设、人员培养发展、管理标准化建设等方面都取得了长足的进步和发展；但是随着社会的进一步发展，国内房地产市场竞争更加激烈，人们对生活质量和美的追求越来越高，不断地呼唤着更高品位的建筑。
工程管理人员的责任在于不断总结成功经验和失误教训，不断学习掌握新的技术与管理知识，以顺应时代发展的要求。
在新形势下如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点、成为绿城项目管理思想及技术创新的策源地成为绿城工程系统所面临的新的问题和考验。
为了继续贯彻绿城的精品战略，绿中片区工程系统组织对绿城集团十几年来工程管理的经验进行了系统的总结和回顾，重新组织编制了绿城集团《工程精细化管理手册》。
置业公司精细化管理手册2014.11.30【最新范本模板】
项目精细化管理办法中铁大桥局集团武汉置业发展有限公司2014年12月目录第一章总则 (3)第二章投资决策管理 (4)第三章组织管理 (7)第四章后台管控 (11)第五章项目规划及定位 (15)第六章报批报建及开工准备 (18)第七章工程建设管理 (23)第八章营销管理 (35)第九章成本管理 (40)第十章设计管理 (46)第十一章招标管理 (53)第十二章合格供应商管理 (56)第十三章合同管理 (58)第十四章财务管理 (63)第十五章客户关系管理 (69)第十六章考核与激励管理 (73)第十七章审计监督与检查管理 (74)第十八章项目收尾和后评价管理 (77)第十九章党群工作和文化建设 (78)第二十章综合管理 (81)附件 (86)中铁大桥局集团武汉置业发展有限公司项目精细化管理办法（试行)第一章总则第一条为规范中铁大桥局集团武汉置业发展有限公司（以下简称公司）房地产项目管理行为，健全项目管理体系,提高项目管理水平和盈利能力，根据中国中铁股份有限公司(以下简称股份公司）、中铁大桥局集团有限公司（以下简称集团公司）精细化管理精神，结合房地产项目开发特点及置业公司管理实际情况，制订《中铁大桥局集团武汉置业发展有限公司项目精细化管理办法》（以下简称管理办法).第二条本管理办法适用于公司所属房地产开发项目.公司制定的项目管理手册、实施细则，作为执行本办法的配套文件.第三条公司项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。
第四条标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、投资决策科学化、规划设计系统化、成本管理动态化、营销策划精准化、客户服务人性化、方案评审制度化、管理流程标准化、工作标准手册化、管理责任矩阵化、督导检查常态化、绩效考核有效化、管理手段信息化等“13化”管理内容.第五条项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：投资决策集中管理、规划定位集中管理、工程设计集中管理、开发计划集中管理、营销策略集中管理、招标采购集中管理、目标成本集中管控、资金集中管理、合同集中管理、客服标准集中管理、阶段性成果集中评审、督导检查集中进行。
精细化管理制度范本（四篇）
精细化管理制度范本为进一步搞好生产技术部精细化管理水平，特制定以下精细化管理细则。
一、管理坚持“以人为本”的安全管理理念，大力推进精细化管理，着力打造“本质安全型”矿井，保证矿井安全、高效运行。
二、精细管理抓设计。
每一个巷道、硐室、工作面的设计，设计人员在设计前要认真研究、分析所设计巷道所在位置、详细地质情况、煤层及岩性情况、所在位置压力、巷道布置情况等，然后综合考虑各种因素，认真科学进行设计，并由采掘、测量、地质、总工程师、安全副矿长、生产副矿长等相关人员认真进行核算审核，科学、合格后方可报送其他人员进行签字等，保证设计科学、合理、经济。
三、四级精细化管理。
以精细管理为手段，精细安全生产各个环节的管理，健全矿、队、班组、岗位四级安全生产责任制和每个岗位工作标准，使每个生产环节都有严格的施工标准，形成“人人讲精细，事事做精细”的安全管理机制。
大力推行以“标准工序、流程+专用工具+单价+责任人”为管理模式的操作法，全面提升矿井精细化管理水平。
四、对安全隐患排查实行三级联动、闭合管理，安监科班班查，业务部门天天查，矿上每月一次拉网查，整改的责任、人员、时间、地点当场落实，现场安全管理权下放，对隐患的处理、“三违”的查处，实行连带责任。
五、抓好一点一面一线精细化安全管理。
采、掘、机、运、通、地、测等____个专业化技术质量小组及自身职责，要严格落实工程质量责任终身追究制，实现全方位整体强化、精细管理、上下联动的安全工作格局。
-12345-精细化管理制度范本（二）第一章绪论1.1 背景和意义随着社会经济的发展和企业竞争的日益激烈，企业管理工作变得越来越复杂，精细化管理成为企业保持竞争优势的重要手段。
精细化管理能够使企业在生产、质量、成本、效益等方面实现精细化控制，提高管理效能，为企业持续发展提供有力支撑。
1.2 目的和任务本文旨在通过对精细化管理制度的研究，明确制度的内容、要求和实施方法，为企业实施精细化管理提供参考。
“精细化”管理系列培训材料三大工具规范手册财务-业务-人力联动分析法联合工作会(JPS)协同矩阵图
下阶段工作
1）3-5项重点工作 1. 2. 3. 2）所需帮助 1. 2. 3.
原因：清单制定工作量较大，人员专业性水平还需提升（合规部负责人陈瑾）。
Stp3 下个周期规划（三项重点工作）
I
加强全行人员培训工作 由分行人力部牵头，制定培训方案，编撰培训教材，区分通识培训与专业培 训，对全行人员分部门、分条线，进行精细化管理项目培训。
1. 财务-业务-人力联动分析法
2 银行践行“精细化”管理要求
“精细化”管理是一项系统工程，不可能一蹴而就，必须重点突 破、循序渐进、持之以恒。党委书记、董事长蔡国华在西安现场学习 交流会暨全行“精细化”管理启动会会议上指出，恒丰银行在“精细 化”管理项目推进的过程中，要牢固树立“效益意识”和“严谨意 识”，以“精”和“细”为指导原则，凭借认真的态度和科学的精 神，不断优化资源配置，拓展盈利空间，提升盈利质量，“用事实说 话，用数据说话”；同时，还要妥善处理好“精细化”管理与创新之 间的关系，以创新思维助推精细化管理项目实施落地，再通过精细化 管理为我行合规创新发展提供重要保障。Fra bibliotek下阶段工作
1）3-5项重点工作 明确时间表、责任人、阶 段性目标 2）所需帮助 明确责任人、需 求内容及 时间节点
单位：万元
2015
2016
2018
收入
1000
900
1200
净利润
市场份额 市场规模 应收 坏账
180
25 ％ 4000 200 10
120
20% 4500 235 20
180
20% 6000 200 10
Stp2
07
08
二、法律法规清单初稿未覆盖分行全部经营活动，存在制度及办法遗漏。
精细化管理(Delicacy Management)
精细化管理(Delicacy Management)出自MBA智库百科精细化管理(Delicacy Management)目录1 什么是精细化管理2 精细化管理的专家解读3 精细化管理的实际渊源4 精细化管理的必要性5 精细化管理的内容6 精细化管理的实施要点7 精细化管理要注重人的作用8 企业精细化管理实施的途径9 如何了解精细化管理的外延10 如何了解精细化管理的内容11 如何实施精细化管理活动12 实施精细化管理的保证条件13 精细化管理案例剖析13.1 案例一:房地产企业精细化管理探析13.2 案例三：论精细化管理在城市商业银行中的运用14 参考文献1、什么是精细化管理精细化管理是一种理念，一种文明。
它是源于兴旺国度〔日本20世纪50年代〕的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及效劳质量的精细化对现代管理的肯定要求，是树立在惯例管理的基础上，并将惯例管理引向深化的基本思想和管理形式，是一种以最大限制地增加管理所占用的资源和降低管理本钱为主要目的的管理方式。
现代管理学以为，迷信化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是特性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任详细化、明白化，它要求每一个管理者都要到位、失职。
第一次就把任务做到位，任务要日清日结，每天都要对当天的状况停止反省，发现效果及时纠正，及时处置等等。
精细管理是整个企业运转的中心工程。
企业要做强，需求有效运用文明精髓、技术精髓、智慧精髓等来指点、促进企业的开展。
只要深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才干在企业成功开展中充沛运用。
它的精髓就在于：企业需求掌握好产质量量精品的特性、处置好质量精品与零缺陷之间的关系，树立确保质量精品构成的体系，为企业构成中心竞争力和创立品牌奠定基础。
它的精细也在于：企业外部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需求精细；与企业生活、开展的环境的适宜性需求精细，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需求精细。
中铁七局集团有限公司工程项目精细化管理手册(第二册)
项目精细化管理手册（第二册附表）中铁七局集团有限公司二〇一五年五月目录附件1 项目业主基本情况调查表........................................ 附件2项目施工现场情况调查表........................................ 附件3投标评审审批表................................................ 附件4项目投标评审表................................................ 附件5《项目投标可行性报告》审批表.................................. 附件6合同审查登记表................................................ 附件7工程合同评审记录表............................................ 附件8工程合同变更评审记录表........................................ 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表.............................. 附件10合同交底表.................................................. 附件11项目投标总结表.............................................. 附件12施工调查报告................................................ 附件13项目部经济责任承包书........................................ 附件14项目成本控制及措施计划表.................................... 附件15项目成本管理情况信息表 (20)附件16合同封帐协议................................................ 附件17合同管理情况统计表.......................................... 附件18项目二次经营情况进展报告.................. 错误！未定义书签。
精细化管理制度(五篇)
精细化管理制度一、主要职责(一)班长1.全面负责班级同学德、智、体、美、劳各项活动的开展，组织、领导、协调、监督班委抓好班级各项事务工作。
2.及时传达学校及班主任老师对班级活动的要求。
3.做好班级的出勤情况汇总，负责指挥值日班长积极主动地开展工作。
4.了解学生思想状况，主动向班主任汇报情况并提出工作建议，及时听取班主任对班级的管理及意见，班主任不在校时，代行班主任的责权。
5.定期主持班委会和班会，领导指挥班委会成员开展工作。
(每月一次班干部会议)(二)副班长1.协助班长抓好班级各项事务工作，班长不在时代行班长的职权。
2.协助科任老师做好课堂偶发事件的处理、记载工作。
3.及时向班主任和德育处报告违反法纪的事件。
特别要与班干部、同学一起及时发现、制止那些自己力所能及的突发事件，控制事态，然后汇报处理。
(三)值日班长(轮流制)1.负责记载当天的出缺席情况，及时在班级日报上登载，对迟到的同学提出批评，予以处罚。
2.维护自习课纪律，对自习课说话的同学予以批评、扣分。
3.维护课间纪律，监督并制止课间大声喧哗以及在走廊追逐打闹的行为。
4.督促同学做好两操，若发现做眼保健操不认真的同学，予以批评、扣分；5.督促检查教室、环境值日生搞好卫生。
6.监督老师一日的上课情况。
7.对当天的情况在班级日值上作详细的记录，不得徇私枉法。
评出优秀组和优秀个人。
每日值日班长在离开学校前需将班级日志交予班主任反馈，在班级日志中被屡次点名的同学，将采取告知家长的方式。
(四)班委会委员(班委会设学习、卫生、体育委员)1.学习委员。
负责全班同学期末统考科目学习活动的组织、指导工作；负责指导各学科科代表开展工作；负责指导各学科兴趣小组的工作；负责考试后统计各学科成绩；负责在班内定期开展学习心得交流活动。
2.卫生委员。
督促检查教室值日生搞好班级卫生，一日三扫三拖。
若发现地面上有垃圾，谁的座位底下谁负责，及时征求同学们对班级卫生的意见。
同时负责指导、监督班级卫生清扫工作，组织好大扫除，并作好每天的常规检查。
房地产工程项目施工质量的精细化管理
房地产工程项目施工质量的精细化管理摘要：随着城市化进程加快，城市空间利用率提高，但是由于城市空间有限，为了有效利用城市空间，需要大规模建设高层建筑，缓解城市用地紧张现象。
高层建筑建设过程中高层建筑施工技术和工艺影响着建筑发展。
高层建筑施工过程中所涉及的技术点和相关内容较多，本文在对其展开研究时，需要根据其结构特征进行针对性的施工技术和工艺分析。
关键词：房地产施工质量中图分类号：TU63 文献标识码：A引言现代人们生活水平提高的同时对建筑工程的施工质量要求也同步提高，而施工质量也是现代建筑企业在激烈的市场竞争中进一步发展的关键，因此，必须重视对建筑施工质量符合性检查工作的开展，确立施工质量标准，将施工质量控制作为现代建筑企业发展的第一要务。
然而在现代建筑施工质量符合性检查工作中存在着多元化的问题，影响了建筑施工质量控制的最终效果，本文将对建筑施工质量符合性检查工作的现状以及对工作开展的关键问题进行分析，并思考相应解决措施和检查工作创新手段，促进现代建筑企业发展。
1精细化管理在建筑工程管理中的应用现状1.1物资把控不严格建筑工程建设涉及的各类物资种类、数量比较多，物资管理难度较大，采用协调良好的管理理念可能会影响整个管理水平。
资产不足反映在以下方面。
第一，在施工过程中，没有对施工项目进行深入调查，不了解货物的实际需求，货物配置不足可能会对项目的正常进度造成不利影响，导致工作延误。
二是管理不完善，各类材料分类摆放不足，导致材料提取不及时，影响施工进度。
三、选材没有专门的采购员，无法从源头保证材料的质量。
第四，材料进场前没有质检，只有出厂合格证、产品合格证等。
只是简单的展示。
没有按照物料的批次和型号进行挤压，管理缺陷不够完善。
1.2安全管理不到位部分施工企业在安全管理领域没有真正实施精细化协同管理，建筑行业存在安全隐患，不利于技术安全的保障。
由于传统的管理理念，建筑企业倾向于提高管理的成本效益，但安全管理措施管理不善，不注重细节管理方法或制定完善的安全管理制度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织销售示 范区施工图 内部评审 确定销售示 范区施工图 设计 组织图纸交底
参加评审：营销部、技术控制部、物业公司、客户关系部
确定材料选 样及样品清 单
30 万平米的大型 项目必须招标
收集设计单位 信息资料
资料筛选初定 入围单位 入围单位考察 和推荐
N 审批 Y
提供支持
编写设计 招标文件 Y 组织发标 及答题
N 审批
参加评标
组织评标推荐 中标单位 审核
N Y N 审核 审批 Y 其中包括三个关 键评审点：规划 评审、单位功能 评审、立面评审 审批
20 万平米以下 可以直接委托
设计变更 类型分判 设计施工类变更
提出 变更要求
提出设计 变更要求
提出设计 变更要求
提出设计 变更要求 终止变更
书面记录变 更要求 须经部门经 理审核 提出专业工程 师审核意见 Y
是否影响 销售承诺
成本测算
审定施工 条件
N 终止变更 N
填写设计处 理卡或修改 施工图 须经部门 经理审核 执行审批 流程 须经成本部/项 目部部门经理 会签审核
8.1.7 室内设计管理流程
室内设计管理流程 集团 技术管理部
编制室内设 计方案设计 计划
集团 营销管理部
提出项目装 修交底标准 说明
城市公司 成本控制部
城市公司 工程技术部
城市公司 营销部
集团 成本管理部
集团-技术决策 委员会
集团总建筑师
总裁
收集相关资料
编写《室内设 计任务书》
提供设计限额 指标（室内设 计成本估算） N
24
城市产业（房地产）精细化地产）精细化管理操作手册
8.1.11 设计材料设备选型定板流程
材料设备选型定板流程 材料设备供方 方案设计单位 集团 营销管理部 集团 成本管理部 集团 技术管理部 城市公司 工程技术部 城市公司 成本控制部 集团 总建筑师 总裁
如果方案设计单位未能提供 建筑材料样板，则由城市公 司成本控制部负责提供样 板，集团技术管理部和成本 管理部负责评审 提供建筑 材料样板 扩初设计 流程 确定材料 设备清单
组织扩初设计 任务书评审
N
设计承包商 选择流程
审批
Y
审核
选择扩初设计
设计沟通交流
建筑总体 条件图 Y 参加评审： 城市公司工程技术部、 城市公司成本控制部、城市公司 项目部以及下属公司客户关系涪
审批
政府部门 征询意见
组织扩初设计 内部评审
整理设计 修改建议 N
修改完成 扩初设计
审核
Y
审批
报政府部 门审批
7
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
9
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
10
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8.1.3 扩初设计管理流程
扩初设计管理流程
城市公司-报建专员
设计单位
城市公司-工程技术部 城市公司-成本控制部
城市公司-营销部
城市公司-总经理
提出销售示范 区设计申请 编制销售示 范方案设计 计划 收集相关资料 编写《销售示 范区设计任 务书》 N 组织相关 部门评审 Y 设计承包商 选择流程 审批 提供设计限额指 标（销售示范区 设计成本估算）
项目部
城市公司 成本控制部
城市公司 工程技术部
城市公司 营销部
集团 成本管理部
集团-技术决策 委员会
审批
Y
Y
Y
成品移交物 业销售
18
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8.1.8 主体扩初设计管理流程
主体扩初设计管理流程
城市公司-报建专员
设计单位
城市公司-工程技术部 城市公司-成本控制部
城市公司-营销部
城市公司-总经理
集团-技术管理部
建设方案 设计流程
编制扩初设计 任务书
提供限额设计 （投资预算）
Y
样品确认 封样
建立样板库材 料设备样品接 收登记管理
材料设备采 购子流程
26
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
27
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
28
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
29
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8.1.12 销售示范区装修设计管理流程
销售示范区设计流程 集团 技术管理部 集团 营销管理部
组织相关 部门评审 Y 设计承包商 选择流程
审核
Y
审批
组织完成室 内方案设计
提供设计 概算
组织评审
参加评审：城市公司营销管理部，城 市公司成本管理部，城市公司物业公 司，城市公司工程技术部 N
根据评审意 见修改方案 确定室内装 修设计方案 Y
审核
审批
组织完成室 内装修施工 图设计 组织室内装 修施工图内 部评审 参加评审：城市公司营销部、城市公 司成本控制部，城市公司物业公司， 城市公司客户关系部 材料设备选型 定板流程 完成施工 图设计 N 组织图纸交 底 是否需要实 验样板间 N 工程供方 招标采购 室内装修 施工管理 N 参与验收：城市公司工程技术部，城市公 司营销部，城市公司成本控制部，城市公 司物业公司，城市公司客户关系部 参与饰品、 家具采购 饰品、家 具采购 组织室内 装修硬装 验收 饰品、家 具采购 饰品、家 具布置 N 参与验收：集团技术管理部、城市公司工程技 术部、 城市公司营销部、 城市公司成本控制部、 城市公司物业公司、城市公司客户关系部 组织室内 装修综 合验收 N 组织室内装 修整改 审批 Y Y 审批
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8. 设计管理
8.1 设计管理流程
8.1.1 设计承包商选择控制流程
设计承包商选择控制流程 集团成本管理部
项目费用预算
集团技术管理部
编制设计 招标计划
集团技术决策委员会 城市公司成本管理部 城市公司工程技术部
城市公司总经理
总裁
选择方 式谈判
了解设计招标计 划，并反馈意见
评审意见 和建议 N
施工图修 改、补充 Y
审批
Y
审核
相关涉及外立 面等分项设计 图纸交原主体 设计单位审查 Y 确认施工图， 并 交资料室发放 到相关部门 设计概算审 核并进行项 目成本预算
工程供方招 标采购流程
16
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
8.1.6 景观设计管理流程
景观设计流程 集团技术管理部 城市公司工程技术部 集团成本管理部 集团技术决策委员会 总裁
确定景观 方案设计
Y
编制景观施工 图设计任务书
提供设计限额指标
组织评审
设计承包商 选择流程
组织完成景观 施工图设计
景观施工图 内部评审
参加评审：营销管理部、成本管理部、技术管理部、物 业公司、城市公司工程技术部
发放施工图 设计资料
接收施工图设计资料
组织施工图 设计交底
参与施工图 设计交底
17
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
总裁
审核
Y
组织完成销售示 范区方案设计 组织评审
提出设计概算
参加评审：营销管理部、成本管理部、物业公司、城市 公司工程技术部
整理修改 意见 N 根据评审意见 修改销售示范 区方案设计 确定销售示范 区方案设计 Y 审核 Y 批准
编制销售示范 区施工图设计 任务书 设计承包商 选择流程
组织完成销 售示范区施 工图设计
确定直接 委托单位
签定设计委托合同 组织设计单位 实施设计 设计单位动态管理 设计单位年审 完善设计单位信息库
编制直接 委托计划
N 审批
备案
上报集团备案
编制直接 委托单位
N 审批
备案
上报集团备案 签定设计委托 合同 组织设计单位 实施设计
Y
备案
参与施工图 设计评审
设计单位 动态管理 设计单位年审
完善设计单位 信息库
协助调研
材料市场 调研
材料效果 确认
提供几种相 近效果的材 料样板
材料选型
如果公司领导 对报批的样板 效果无法确定， 可选择几个样 板现场制板， 由 设计单位、 建筑 专业工程师及 公司领导现场 选择确认效果 最佳的样板 N
参与评审
参与评审
组织评审
参与评审
材料定板
审批
材料设备 供方选样
通知供方 选样
城市公司-报建专员
城市公司-工程技术部
城市公司-成本控制部
城市公司-总经理
集团技术管理部
勘察报告、结构 （试验报告）
施工图设计 计划
提出设计 限额要求
设计资料收集
编制施工图 设计指引 N 组织相关 部门评审 Y 组织施工图 设计 N 图纸初审 Y Y 组织施工图内 部评审 参与评审： 成本控制部、 工程技术部、项目部 评审意见 和建议 N 审图中心 审查 N 施工图修 改、补充 Y N Y 审批 备案
变更在 10 万元以 下下属公司总经 理审批生效
N
变更在 10 万元以下 上报集团 集团部总 经理审批 生效 单价10 万元以上 审批
会签 申核
审批
签发设计 变更单
Y
实施变更
设计变更 资料存档
21
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
22
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
23
城市产业（房地产）精细化管理操作手册
建筑方案 设计流程
收集项目资料
编写《景观设 计任务书》 N 组织评审
提供设计限额指标（景 观设计成本估算）
审核 Y
Y
审批
设计承包商 选择流程