中国汽车市场的并购案例
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃的并购案例最初是在2010年宣布的。
吉利是一家中国汽车制造商，而沃尔沃是一家瑞典汽车制造商。
吉利收购了沃尔沃汽车部门的母公司福特汽车旗下的沃尔沃汽车公司。
该交易于2010年8月宣布，吉利以18亿美元的价格从福特汽车手中收购了沃尔沃汽车公司。
受此交易影响，沃尔沃汽车将成为吉利的全资子公司，而吉利将成为全球拥有沃尔沃品牌的所有权者。
通过这一交易，吉利得到了access to 沃尔沃的高端汽车技术、品牌声誉和全球生产和销售网络。
这对于吉利来说是一个关键的机遇，因为吉利一直在努力拓展其汽车业务，并提高品质和技术水平，以与国际竞争对手相抗衡。
沃尔沃的重组并不仅仅是收购而已，吉利还增加了公司的研发投资，并引入了沃尔沃换挡齿轮系统的技术，塑造吉利在汽车行业的更高品质和创新形象。
吉利也在加强沃尔沃的国际扩展，从而进一步提高自身对全球业务的影响力。
尽管有对吉利对沃尔沃的投入质疑，这次交易成交后，这两家公司的合并受到了广泛的认可和称赞。
这次并购提升了吉利在高端汽车市场的地位，拓展了它的国际业务，同时也帮助沃尔沃在中国和其他新兴市场上获得更多的市场份额。
中国汽车市场的并购案例
中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。
下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。
第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。
2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。
通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。
第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。
2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。
通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。
第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。
2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。
通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。
第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。
2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。
通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。
以上便是几个中国汽车市场的并购案例。
这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。
随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。
中国海外并购成功案例
中国海外并购成功案例
那我得给你讲讲吉利收购沃尔沃这个超酷的案例。
吉利啊，在以前可能就是汽车界的一个小老弟，但是人家有大志向。
沃尔沃呢，那可是汽车界的老牌贵族，就像那种出身名门的公子哥。
吉利当时决定要收购沃尔沃的时候，好多人都觉得这就像是小蚂蚁想吞大象，不靠谱。
可是吉利有自己的盘算。
他们做了超多的功课，对沃尔沃的品牌价值、技术实力、市场潜力都研究得透透的。
吉利的老板李书福那也是个很有魄力的人，他就像是一个勇敢的探险家，带着吉利踏上了这个看似不可能的征程。
在收购过程中，虽然遇到了很多困难，就像打游戏里的一个个大怪兽，什么资金问题啦、文化差异啦、工会那边的担忧啦。
但是吉利没有退缩。
他们到处找钱，拉投资，就像到处化缘的小和尚一样，终于凑够了钱。
然后呢，在面对文化差异的时候，他们就像是很有耐心的老师，慢慢去了解沃尔沃的企业文化，同时也让沃尔沃的人了解吉利的文化。
吉利成功把沃尔沃收入囊中。
这一收购可不得了，吉利就像是得到了武林秘籍一样。
沃尔沃的那些高端技术，像安全技术啦，发动机技术啦，吉利都可以学习借鉴。
而且沃尔沃在国际上的高端品牌形象，也让吉利一下子站在了更高的舞台上。
吉利就从一个国内有点名气的汽车品牌，变成了一个在国际上都有很大影响力的汽车集团，就像一个小村姑一下子变成了国际巨星一样，简直是超级成功的海外并购案例。
中国企业并购经典案例——一汽收购天津汽车
中国企业并购经典案例分析——一汽集团收购天津汽车案例简介：2002年6月14日一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（000927）收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。
自中国加入WTO后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。
通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下“中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。
一、公司背景1、天津汽车天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。
但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。
神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，新近推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。
天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。
2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。
二、收购动因分析1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。
现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，一汽却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场，这对一汽来说不得不说是一个损失。
即使是中国的另外两大汽车集团——上汽和东风，也没有在中国低端家轿市场占有一席之地。
这个市场长期被核心三大汽车集团之外的长安汽车、天津汽车占据，甚至出身草莽的吉利等民营企业也成为低端家轿市场的后起之秀。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，而沃尔沃则是瑞典的知名汽车品牌。
2010年，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车公司，这一并购案成为了当时中国企业在海外进行的最大规模的一次并购。
这一案例引起了广泛的关注和热议，也成为了学术界和商业界研究的对象。
本文将对吉利并购沃尔沃案进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及启示。
首先，吉利并购沃尔沃案的背后是吉利汽车对国际市场的野心和战略布局。
作为中国汽车制造商，吉利汽车一直在寻求更大的国际市场份额和更广阔的国际发展空间。
通过收购沃尔沃这样一个国际知名的汽车品牌，吉利汽车得以快速进入欧洲和北美市场，提升了其在国际市场的竞争力和影响力。
这一举措也为中国汽车制造业在国际市场上树立了良好的形象，展现了中国企业的全球化野心和实力。
其次，吉利并购沃尔沃案的成功也离不开吉利汽车对沃尔沃品牌的保护和发展。
吉利汽车在收购沃尔沃后，充分尊重了沃尔沃品牌的瑞典文化和价值观念，保持了沃尔沃汽车在产品设计、研发和生产上的独立性。
同时，吉利汽车也为沃尔沃品牌注入了新的活力和资源，加速了沃尔沃汽车的产品更新和国际市场拓展。
这种成功的整合和发展模式，为国际并购提供了宝贵的经验和启示。
最后，吉利并购沃尔沃案对中国企业的国际并购也带来了深远的影响。
这一案例为中国企业在国际并购中树立了成功的典范，也为中国企业走出去提供了有益的借鉴和经验。
同时，吉利并购沃尔沃案也引发了对于中国企业在国际并购中应该如何平衡利益、文化和品牌的思考和讨论，为中国企业在国际并购中提供了有益的启示和指导。
综上所述，吉利并购沃尔沃案是一次具有重大影响和深远意义的国际并购案例。
通过对这一案例的深入分析和探讨，不仅可以更好地理解中国企业在国际并购中的战略意图和实践路径，也可以为国际并购提供宝贵的经验和启示。
相信在不久的将来，中国企业在国际并购领域将会有更多的成功案例涌现，为中国企业在国际舞台上展现出更加强大的实力和影响力。
案例：一汽并购
案例：多种形式兼并，走集团化道路——一汽的多种形式兼并的集团化发展道路80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。
一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。
目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的1／4。
一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。
1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础·一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。
对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。
如哈尔滨齿轮厂～无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。
对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。
即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。
按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。
通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。
通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例第4章吉利并购沃尔沃案例分析4.1吉利汽车并购沃尔沃概括4.1.1并购双方公司简介浙江省吉利汽车公司创建于1986年，慢慢发展成为一家大型民营企业集团。
吉利汽车的主要营业范围是生产经营汽车和汽车零部件。
目前，吉利汽车集团有30多款整车产品，分为八大系列，其中包括吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等，拥有1.0-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
目前，吉利汽车已跻身中国国内汽车制造业“3+6”主流格局。
沃尔沃成立于1927年，总部在瑞典的哥德堡，是瑞典著名汽车品牌。
通过多年发展，沃尔沃被公众认定为是世界上最安全的汽车品牌之一。
沃尔沃曾经是世界20大汽车公司之一，同时也是北欧最大的汽车企业。
福特汽车曾经在1999 年，以65亿美元的代价，买来了沃尔沃品牌的使用权，然而，这并没有带来预期的高额利润。
在最近几年里，沃尔沃品牌出现了持续亏损的现象。
受到全球金融危机的影响，福特汽车逐步卖出了捷豹、路虎等品牌，而后，又考虑将沃尔沃出售。
4.1.2并购背景发生于2008年的金融危机给世界经济的发展带来了极大的负面影响，破产、倒闭瞬间成为当时频发的事件。
而汽车产品属于非必需品，受到了较大的影响，很多汽车企业的销量下降严重，遭遇了最为困难的时期。
福特公司面临自2006年以来最大亏损。
用“萧条”一词来形容金融危机时期的汽车行业最贴切不过。
沃尔沃品牌作为福特公司的一员，也难逃销售下滑的现实。
终于，福特汽车公司出现了巨额的亏损，福特汽车公司只好回归单一品牌战略，开始出售不挣钱的品牌。
而在世界金融危机中，中国的汽车企业也受到了一定影响，但是，受到的冲击和影响深度比资本主义要小很多。
世界金融危机稍微减缓了中国快速增长的经济，对其他世界各国却带来了几乎毁灭性的冲击。
然而，这却给我过出口企业带来了一定的机会，在世界经济大萧条、跨国集团更急萧条时，抓住机会，便可以在关键时刻并购世界知名品牌。
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中国汽车市场的并购案例1、中国北京太平洋世纪汽车有限公收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ时间：2010年7月12日中国北京太平洋世纪汽车有限公司与美国通用汽车公司12日在底特律通用汽车总部正式签约，收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ，这是迄今为止中国汽车零部件企业在海外最大的一项收购活动。
按照计划，收购将于今年第四季度完成。
届时，太平洋世纪汽车公司将拥有ＮＥＸＴＥＥＲ100％的股权，并获得其全球最先进的转向与传动技术、产业经验和客户资源，从而成为全球顶级转向与传动系统供应商。
这项收购尚需得到美国监管部门的批准，但由于美国政府拥有通用汽车公司61％的股权，此次签约意味着获得批准的可能性很大。
中国方面，北京市地方政府将提供服务和资金支持。
2、北京市政府促成了金融危机以来中国汽车零部件企业参与国际并购的最大案例。
3月30日，北京京西重工有限公司(简称“京西重工”)在底特律与美国最大的零部件企业德尔福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。
相关新闻：吉利汽车成功收购全球第二大自动变速器公司潍柴动力酝酿“抄底”收购通用法国车厂一汽集团:绝口不提产业振兴计划并购细则广汽目标全国第四曾庆洪默认欲并购长丰此次收购计划将耗资1亿美元，被收购的德尔福业务大约有3000名员工，分别位于波兰、印度、墨西哥、英国、美国、法国和中国等14个国家，业务范围则涉及到几十个国家。
德尔福公司是全球规模最大的汽车零部件供应商之一，2008年销售额约198亿美元，位列全球零部件企业前五位。
当地时间3月31日晚，德尔福已经发布声明宣布了与京西重工签署认购协议，目前该收购协议仍在等待美国纽约南部法院的最终审议。
如果审议被通过，距离天安门直线距离仅45公里的房山区，将成为德尔福汽车悬架和制动器系统的新家。
而北京汽车零部件产业“空心化”状态由此或许得到一定程度改观，且将直接参与国际分工，同时拥有奔驰、宝马、保时捷等几十个全球高端客户。
收购德尔福技术和市场中国企业收购德尔福资产并没有上演中国观众熟悉的“蛇吞象”，而是节选了德尔福的两个部门进行收购，其全球制动和悬挂系统业务也属于德尔福正在剥离的非核心业务。
德尔福原来隶属通用汽车公司，在1999年独立，由于严重亏损，德尔福于2005年10月申请破产保护。
德尔福目前尚在美国纽约南部法院的监管下独立运行，须得到法院同意后，京西重工和德尔福的收购协议才能生效。
据知情人士透露，法院将在4、5月份召开听证会审议此项收购，预计此次交易将会在2009年第四季度完成交割。
上述知情人士表示，“顺利签署收购协议，是体现政府发展实体经济和促进增长的信心与决心。
”京西重工由两家国资背景企业和一家民营企业合资成立，首钢总公司、北京房山国有资产经营有限责任公司与宝安投资发展有限公司分别持有其51%、25%和24%的股份，其中宝安投资发展有限公司隶属于天宝集团。
三家股东共同投资8亿元人民币组建京西重工，与1亿美元左右的收购价格不相上下。
上述人士介绍，之所以交割的时间选定在今年第四季度，因为德尔福和京西重工的对接需要一个过渡期，这包括生产、技术、管理、财务、IT系统等方面，分别对资产所在的14个国家一一进行交接，预计第四季度工作全部结束。
“原来德尔福的核心管理团队，基本上已建立很好合作，因为考虑在文化、语言、管理经验等方面的因素，京西重工需要专业的国际经营管理团队，但会重新考评和聘用，随后还要扩展国际运营团队。
”上汽收购韩国双龙的失败教训，仍余音绕梁。
京西重工收购德尔福资产是否再次被拖入工会泥潭或遇到其他阻力。
知情人士表示，与上汽收购双龙部分股权不同的是，京西重工收购的是德尔福两个部门的全部资产，最重要的是收购它的技术、知识产权、专利，以及它的市场和成熟的订单，这包含了研发设备、技术图纸等。
“我们最主要看重的是技术研发资源以及市场，然后才是资产，双方约定的很详细，京西重工对收购的资产是有自主权的。
”从底特律到北京的复制路线虽然京西重工在今年3月刚刚挂牌成立，但是对德尔福资产的收购工作已经进行了两年有余。
大量的前期工作是由京西重工的间接股东——天宝集团进行的，这些工作包括聘请律师、会计师、评估师、人力资源顾问和投行等机构进行了长达两年的前期尽职调查和谈判工作。
据消息人士透露，北京政府和首钢选择与天宝集团合作，主要是看重其国际化的运营团队，以及对零部件行业内资源的整合运营能力及多年的积淀。
进行了大量的前期尽职调查工作之后，天宝集团并没有独自收购德尔福资产，而选择了由首钢以及房山国有资产经营有限责任公司合作。
知情人士表示，这主要是积极响应政府促进汽车零部件产业发展的发展规划，通过资源整合和技术提升，建设北京具竞争力的汽车零部件产业，提升北京汽车工业在国内的竞争水平和国际上的话语权，也进一步展示北京的良好投资经营环境、配套基础及政府引导经济持续、健康发展的不懈努力。
“这是一次典型的政府搭台，企业唱戏的收购行为，政府希望发展地方经济，填补北京汽车工业空心化问题，发展汽车零部件产业，从而在政策方面进行支持和引导，而具体的运营则还是由企业来做。
”目前来看，北京区域内的整车企业主要包括北京奔驰、北京现代和北汽福田等，前两家合资企业的零部件配套主要还是由外方供应，北汽福田的核心配套也并不在北京。
而这似乎正是北京汽车工业“空心化”所在。
据了解，收购之后，京西重工将在房山区建设高端汽车零部件产业基地，借助德尔福的先进技术、成熟的产品和依靠的研发资源，快速的吸收和消化，把先进技术复制到中国来，并快速开发国内的市场。
德尔福已签署的相关订单也会由京西重工承继，这可以让北京汽车零部件以及天宝集团零部件产业直接进入了国际汽车行业高端市场，参与更广泛的国际分工与市场竞争。
“通过国际并购可以提升技术水平和拓宽产品范围，带来国际运营能力的大幅提升与进步，但是否能够更多地对北京区域内的整车企业进行配套，这个主要是市场化运作。
”据知情人士说，“但收购肯定为北京汽车工业发展带来实质性的贡献，为北京区域内的企业配套率会有很大的提升。
”而这些正是收购方极力描绘的德尔福先进技术移植北京的蓝图。
鲁冠球的并购5绝招案例分析并购是一种长期投资，并购是不容易的，但是并购以后或者要做到并购企业长青更不容易。
为了使并购长青，人们往往喜欢效仿并购行业中的风向标。
长期以来，国内理论界、企业界、舆论界把新疆德隆与三九集团分别作为民营企业与国有企业前行的风向标。
然而到了2004年，昔日的两个风向标倒了，但航行不可一日无风向标。
在风向标倒了之后，大家有些茫然，向谁学习？我们不妨看看一位前辈——人称常青树的鲁冠球，他在资本市场并购过多家上市公司：美国舍勒公司、华冠科技、承德露露，还有一家ST襄轴在一番筹划之后而放弃。
总结他的资本市场之旅，可以发现，他首先是做实产业，在一方站稳之后，然后视并购如同“探囊取物”，多次试探之后，在与被并购方有充分的接触，甚至有业务的合作之后，谨而又慎，方能准备并购。
在并购过程中，根据不同的并购对象，采用不同的方式，锁定风险。
第1招：夯实产业，确保稳定的现金流并购需要资金，并购资金从哪里来？国内并购资金来源大约有3种：向社会公开筹资、自有资金、金融机构等非正常渠道筹资。
国内并购成长起来的大企业经常容易“生病”的原因是多方面的，其中一个主要原因是：并购中资金来源中的风险诱因。
因为并购是一种风险较高的长期产业投资，若将短期融资作为产业资本使用，必将埋下风险的种子，如德隆与三九的两个并购风向标倒下之因就在于此。
如果并购中使用企业的自有资金，或者是可以承担较大风险产业投资资本，则可以化解并购中这种风险。
1969年7月，鲁冠球带领当地6个农民、以4000元资金起家，办起了一家铁匠铺。
这就是万向的前身。
上世纪70年代，万向经营活动基本在当地，是服务于当地的农民、农业有关的市场，就地取材，就地生产，就地销售，实行粗放型的“多角经营”。
进入上世纪80年代，万向走了一条产品专业化、生产系列化的路子，淘汰“多角经营”，集中力量生产汽车万向节。
进入上世纪90年代，万向利用上世纪80年代的专业化基础，不断进行制度和体制的创新，使专业加工厂嬗变成企业集团，形成了以生产汽车零部件为主业的企业集团。
1993年11月，万向集团所属的“万向钱潮”（000559）股票在深圳证券交易所上市。
到2001年，万向钱潮的总资产、净资产、净利润分别是：20.7亿元、12.7亿元、1.2亿元。
从小到大这一历程经过了30年左右的时间，从而使万向开始并购之前，已经具备了扎实的产业基础及稳定的现金流。
此外，万向集团的并购也非常注重现金流回报。
在收购美国舍勒公司以后，不但稳定了万向集团产品在美国市场的出口，而且向美国的出口额每年增加了500万美元，为万向集团增加了现金流回报。
在收购华冠科技上，2000年6月30日，万向集团以2.2元/股收购华冠科技2375万股，成为该公司的第二大股东。
经过两年的努力，2002年8月29日，华冠科技公开发行股票成功，万向集团对华冠科技的投资立即实现了增值。
在2000年，华冠科技每股净资产为1.61元，到2002年，华冠科技每股净资产为2.56元，万向集团是上市公司的第二大股东，资产的流动性大大增强。
对于上市公司股权，即使仅溢价10%出售，两年来，万向集团在华冠科技上的平均年投资收益率为14%。
第2招：依据整体产业布局选择合适的并购对象在选择并购对象的时候，鲁冠球延续了其一贯的专注风格，严格地按照自身的产业及战略规划布局选择合适的并购对象。
汽车零配件是万向集团的原有主业，是万向集团原来最大的现金流来源，如何延伸？万向集团从真正所需方面进行并购。
从其过往涉及的并购事件看，为了市场与技术，并购美国舍勒；为了产业链的延伸，欲并购ST襄轴。
以收购美国舍勒公司为例。
位于美国芝加哥的舍勒公司（Universal Automotive Industries，Inc.（NASDZQ（SC）：UVSL）成立于1981年，公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。
通过收购舍勒公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。
舍勒作为美国的一家上市公司，也对万向在海外融资拓展了更大的空间。
基于对农业的理解以及赢利的预期，万向集团在稳定了现有的汽车零配件领域以后，再朝农业产业化战略方向发展；因为万向集团农业产业中的弱势，所以在进入对象选择上，首先是选择在该领域中强势企业，并甘愿做学生，做第二大股东，如参股华冠科技和承德露露；并购是为了赢利，而不是为了仅仅做一个短期的快活老板，所以最后在投入方式上也要求最低成本进入，否则将放弃并购，如陕西金叶的并购案例。