简析项目成本管控的关键点

简析项目成本管控的关键点

摘要：项目成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程。本文针对项目成本管理过程中普遍存在的问题，提出相应的解决对策，旨在深化成本管理理论，确保成本管理工作高效、有序的开展。

关键词：项目成本管理；关键点；问题；建议

引言

目前，许多国有企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，仅仅注重施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低，许多企业由于受成本管理就是降低成本的传统成本管理观的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉，为获取长期效益设置了障碍，又直接增加了企业损失，有悖于降低成本的初衷。再次只注重节约忽视索赔的管理，开源与节流相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则，在成本管理中必须二者兼顾，才能更好的扩大利润空间。以下，本文就行业工程建设的项目成本管理进行分析，同时提出相应具体的管控措施及方法。

一、工程项目的成本管控原则

（一）、最大限度缩减项目成本。工程建设项目的成本管控，其主要是针对项目的整个运作过程，通过采取各种管控手段及措施，减少损失、缩减成本消耗、把控成本支出，以此来满足企业成本管理的目标要求。

（二）、坚决执行目标管理原则。工程项目的成本管理，必须制定一合理、科学的管理目标，围绕该目标采取各项管控措施，企业首先需要设定、分解成本目标，将其落实到各个责任主体中并严格执行，在实施成本管理的过程中检查目标成果，适当进行调整、改动，从而形成有计划、有目标的成本管控程序。

（三）、全过程的成本控制。工程建设项目属一次性产品，项目成本的管控应侧重于的施工过程，有针对性的采取事前的预测控制、事中的动态管控、事后的管理，全过程的动态管理是项目成本控制的关键。

（四）、责权结合原则。在工程项目的实施过程中，项目经理部、设计部门、生产小组、监理机构等，不仅需要肩负起项目成本控制的责任，同时还需要充分行使其成本管控的权利，而项目经理部等主管部门及上级领导，应对项目实施过程的成本管控情况进行监督、检查并开展绩效考核、考评，实施奖惩措施。

（五）、全方位的成本管控。对于工程项目，企业实施全方位的成本管理与控制，需要针对项目实施的各个生产环节采取管理，综合考虑项目的质量、进度、成本、安全，分阶段、有目标、有计划的实施管控，全面成本控制、提高管控效

率。

二、企业施工项目成本管理中存在的问题

虽然我国企业已经实施项目成本管理，但是由于一些问题，使得企业施工项目成本管理中仍存在一些缺陷，使得施工项目成本管理难以在我国企业中发挥其最大的效用，关于企业施工项目成本管理中存在的不足，可以从以下几个方面展开相关的论述：

（一）、企业施工项目成本管理的实用性不强

企业施工项目成本管理中包含的缺陷还包括企业施工项目成本管理的实用性不强这一问题。而企业施工项目的成本管理可以从两个方面展开论述：

首先，企业施工项目成本管理编制的不合理。一些企业虽然也实施了施工项目成本管理，同时也编制了施工项目成本管理的方案，但是由于参与企业施工项目成本管理编制的人员大多数是技术人员，其主要考虑的是企业施工项目的可行性，关于企业施工项目成本的控制方面却缺乏有效的控制管理方法。其次，企业对施工项目管理编制的计划不够重视。虽然编制了合理的项目施工管理计划，但是由于企业对编制的计划不够重视，不能够将实际完成的项目成本与计划编制的项目成本进行一一的对照，难以及时的发现所编制的施工项目成本中存在的问题。

（二）、企业施工项目成本管理的意识不强

企业施工项目成本管理中包含的主要缺陷是，企业施工项目成本管理的认识较差，而关于企业施工项目成本管理较差的认识主要体现在以下两个方面：首先，企业内部对于项目成本管理的认识存在偏差。一些企业中大部分的工作人员都认为，企业实施施工项目成本管理只是部门内部的协调，与企业中其他部门之间没有太大的联系。这种观念是错误的，因为企业要想实施有效的施工项目成本管理不仅仅是部门内部的配合，需要的是企业内部所有部门之间共同的合作。其次，企业内部未制定与施工项目成本管理有关的规章制度。虽然一些企业也实施了施工项目成本管理，但是由于缺乏足够的重视，并没有制定针对施工项目成本管理的规章制度，这样就会使企业难以对施工项目成本进行有效的控制与管理。

（三）、忽视工程项目“隐性成本”的管理和控制

“隐性成本”是指“质量成本”、“安全成本”“进度成本”。安全、质量、进度是工程项目管理三大主要目标，这三大指标的高度融合就是项目最终目标。如不能充分认识三者间的辩证统一关系，单一强调实现某一目标，最终无外乎是增加额外成本，或者给企业信誉造成不良影响、或者两种结果兼有。

（四）、考核兑现工作不全面、不及时

因施工过程中不可预见因素较多，个别部门或中心工作不到位，或者不按照制度开展工作，导致考核兑现工作不能按时进行或很少进行，或者考核结果不合理、不全面；长此以往就会出现了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，严重挫伤全员的积极性和主动性。

三、解决相关问题的建议

（一）、立足实际、科学编制责任成本体系

在设计项目责任成本体系时，牵头人员或部门应及时组织有关人员，对施工现场进行调查、收集资料，并结合项目组织分工、现场施工条件、上场作业队伍及各种资源等情况，综合考虑可操作性、适用性等要求，编制符合项目实际的成本体系，以明确责任主体、责任范围。

（二）、转变观念，强化和提高全员成本意识

对项目所有员工进行责任成本管理的再教育、再学习，使之提高认识，从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性；同时要求项目经理、项目管理班子、全体人员进一步强化经济观念、效益观念和成本观念，在共同目标下同心协力，将成本管理工作落实到具体行动。

（三）、健全管理体系、合理划分和细化责任

健全、完善成本控制体系，使之横向到边、纵向到底，不留管理“盲区”。同时，要根据项目实际，详细确定各部门、中心的责任范围，在确定责任范围的基础上将责任细化分解到人，必要时可进行量化控制，形成“责任众人挑，人人有指标”的氛围，这样可促使责任成本顺畅的运行。

（四）、进行成本的动态管理，做好责任成本事中控制

对于项目来说，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，组织相关人员定期和不定期的将责任成本预算与工程进度和实际发生成本相比较，及时发现问题和调整偏差。同时，在施工过程中，要根据项目实际情况，及时调整责任成本预算，使责任成本预算成为动态预算，使其具备可比性、稳定性。

（五）、建立长效和完善的责权利考核机制

责权利相结合，是项目成本管理工作的动力。项目部需在项目运行过程中按岗设人，明确责任，并切实落实奖惩制度，最终不仅对结果进行考核，还要对过程控制和不同责任主体进行考核，这样就可使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让工作始终处于受控状态，避免了浑水摸鱼和不公平现象的发生，从而调动全体员工的积极性。