薪酬曲线研究
薪酬的概念汇总
一、 薪酬的概念1．传统的薪酬和现代的薪酬薪酬是劳动力的价格，所以薪酬也就是劳动报酬。
传统企业管理理论认为，薪酬属于企业的劳动成本，是一种生产费用，是激励员工的一种手段。
现在经济理论认为，人作为企业的一种特殊生产要素，属于人力资本，薪酬就是人力资本投资企业所获得收益的回报；现代企业管理理论认为，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。
2．广义的薪酬和狭义的薪酬从狭义的角度看，薪酬是指个人经过劳动所获得的以工资、奖金以及金钱或实物形式支付的回报。
那么，从广义上看，薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
其中，经济性的报酬是指工资、奖金、福利待遇和假期等。
非经济性的报酬是指个人对企业以及对工作本身在心理上的一种感受。
广义的薪酬包括的内容如图所示：对大多数企业来说，薪酬是企业总成本的重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的30%或更多。
薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。
因此，如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程——评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为管理者的重要职责。
对员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的工程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。
据权威机构近20年的研究资料显示：在所有的工作分类中，员工一直都将工资收益视为最重要的工作指标，因此，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。
薪酬在任何企业都是非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才。
如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。
经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性薪酬不是万能的，非经济性报酬对员工的激励是中长期的，才是最根本的。
企业应该把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工。
薪酬数据分析应注意什么
薪酬数据分析应注意什么？薪酬的数据分析是薪酬管理的重要组成部分和环节。
如何做好薪酬数据分析，也关系到薪酬管理的好坏。
对薪酬数据进行分析，目的是通过薪酬数据的对比，了解目前公司的薪酬管理情况及薪酬管理衍生或附带的其他情况，便于追根溯源，从而预防和解决存在的相应问题，为薪酬管理奠定很好的基础。
薪酬设计流程可分为调研诊断、外部薪酬数据收集、内部薪酬数据收集、内外部薪酬数据分析、薪酬福利设计、薪酬测算、薪酬方案实施共七个部分。
其中前三个主要以收集资料为主，是薪酬数据分析的基础，后三个主要是以运用为主，是薪酬数据分析后的具体体现，薪酬数据分析在薪酬设计流程中起到承上启下的作用。
一、调研诊断调研诊断主要目的是了解项目需求，建立思路框架。
此阶段涉及数据收集，主要通过问卷调查、资料清单、面对面访谈、分类资料等方式来收集资料。
调研诊断关注点是尽可能全面收集资料，且保证资料的完整性。
二、外部薪酬数据收集外部薪酬数据收集主要关注对标企业的一致性、内外部薪酬等级的一致性和薪酬结构各部分的一致性三个问题。
1.对标企业选择一致性外部薪酬数据收集有两种方式，一是企业内部自己收集，这种方式需要企业内部管理薪酬的人员了解本行业内不同企业的人力资源情况和相关的薪酬数据，相对较难，且几乎不现实，但成本较低；二是通过外部薪酬数据调研机构收集数据，相对容易，但成本相对高。
不管采用何种方式进行外部薪酬数据收集，势必会对对标企业的选择进行衡定，一般而言，外部薪酬数据统计机构选择的是行业内平均的薪酬水平，选择的企业至少5家，相对而言，针对性不强。
这就要求企业关注行业内相同规模、相同业务范围或业务板块、相同区域内的对标企业，只有这样，外部薪酬数据收集才能针对性强，才能知己知彼。
2.内外部薪酬等级的一致性对标企业选择一致后，因外部薪酬数据统计机构对行业内不同岗位划分的薪酬等级的标准差异性，可能与企业的薪酬等级对应不一致，所以，薪酬数据收集时一定要关注外部薪酬等级与内部薪酬等级在数据的一致性和对应性，不能以薪酬数值大小来确定企业内部不同岗位的薪酬等级。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。
薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。
公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构,建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证.薪酬网针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研,全面调研了中国地区的一线，二线,三线城市，薪酬网人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构,建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。
对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况:公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。
这两种情况都会使公司运行效率的下降,从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系,提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况;提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平,同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考.第一章薪酬设计思路1．薪酬设计指导思想和原则1指导思想以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证.2基本原则以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制:符合相关法律法规,平稳推进.内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循"按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。
洛伦茨曲线在薪酬结构设计中的应用
洛伦 茨 线在 薪 酬 曲 结构设 计【 的应 用 ｌ 】
一 杨睿娟 西安石油大学经济管理学院
摘 要］企业在薪酬结构设计 中将 员工绩效与薪酬相结合 ，
因为作 为经济大 国的我 国并不拥有 生产资料和能 源全部产 品中的
大部 分 ， 以我 国最终 能否维 持现有 结构 下的 出 口贸 易竞争 力还是个 所
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商 业 研 究
产 品无法 满足需 求 的状 况 。根据 现在 中国 ４ 种 主要矿产 的埋 藏量推 ５
算 ， ００ ２１ 年能 满足 国内需 求的矿产 资源有 ２ 种 ． ２ ２ 年 能满足 需 ４ 到 ００ 要 的只有 ６ 而 已一 同时 初 级产 品的进 口价 格 的增幅从 ２０ 年 开 种 ０２ 始 扩大 ．据 ２０ 年 年末 的统计 中国进 口的 １ 种 主要商 品 的价 格平 ０４ １ 均 上升 了 ７ ％ 左 右 除了铁 矿石 ，上升 幅度 超过 １０ 的产 品还 有 ０ ０％ 铬矿 石 氧 化铝等 。其结 果就是 导致 初级产 品的 贸易赤 字大幅 增加 ． 仅 ２０ ０４年上 半年就达 到 了 ３８３ 亿 美元 。 ７ ７
工 和组装 的阶段 产业 链短而 且附 加值非 常低 。 而且在 出 口增长 中贡
３ 技术开 发 的紧迫 性
良绩 效、激励性与保障性并重将使薪酬结构 更为合理。
『 关键词 ］薪 酬 结 构 内部 公平 性 洛 伦 茨 曲 线
一
献 最大 的是服 装和纺 织 鞋 子等劳 动密 集型行 业。 因为加 工贸易 的 正 大部分仍 是劳 动密 集型产 业 ， 中国又拥 有无 限的劳 动力供 给从而 导 而 致 技术 革新缺 乏动 力 。 同时各国不断提 高的技术壁垒也 已为我 国出口商品进出入世 界市 场 的最 大障碍 。随着 出 口规模 的扩大 ． 每年 ． 中国由于各 国 技术壁垒 所 蒙 受的损 失达 ２０Ｚ ０ ￣ 美元 。 全国 出 口企 业的三分 之二都 会 由于技术 水 平低 下而 蒙受 损失 ．损失 金额 约 占出 口金额 的 ４％ 。 ０ 出于 环保 的 考虑 ，欧盟 （Ｕ Ｅ ）在 今 年 ８ 月实 施 的 《 电器 、电 废 子机 器再 利 用法 （ Ｅ ） ＷＥＥ 》和 明年 ７月即 将实 施 的 电气 电子 机器 中含 有 的特 定有 害 物质 的使 用 限制 （ｏ Ｓ 》 中公 布 了 电气 电子产 Ｒｌ ） 品的新 标准 。这 两个 标准 执 行对 象 涉及 １ 个 大 产 品群 ．大 约 ２ ０ ０万 种产 品 。 因为我 国面 向欧盟 出 口的 电气机 械产 品占 了电气 机械 出 口 总 量 的 ７成 ．新 标 准 给 中 国 电气 机械 产 品 的 出 口造 成 的 影 响高 达
薪酬调整中的经验曲线效应
薪酬调整中的经验曲线效应案例某网络公司近年来发展迅速,产值、利润连年以几何级数递增,可随着公司的发展,原有的一套薪酬制度明显地不适应新的形势,无法充分调动员工的积极性。
为此,公司W总通过一家咨询公司设计了一套完整的薪资报酬制度。
方案中惟一让W总不解,也可以说是他认为"不足"的地方就是报酬制度里面有些人工资的上涨速度很快而有些人的工资却上涨根少,甚至根本不告增加。
案例分析在企业管理过程中,薪酬调整是一种十分普遍的现象,但是如果薪酬调整不当,效果会适得其反,在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。
经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加,他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深,从而有利于他改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。
但是这种经验也不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。
以总公司的研发中心电脑工程师和秘书为例。
电脑工程师随着经验的积累,其进行研究开发的能力也会有很大提升,工资也相应增加。
如刚进公司第一年工资为2000元/月;第二年,经验增加,工资调整为3000元/月;第三、四年经验曲线继续增加,工资调整为3900元/月、4500元/月……否则,工程师会流失以寻求更好的工作。
对秘书而言,经验曲线累积效应就很小了。
第一年工资为700元;第二年经验曲线增加,则工资可调整为800元,否则秘书会主流失;到第三年,秘节的经验已经积累到底,其工资就不必调整,仍为800元,因为秘书即使换工作,到外面也只能拿800元,这样的流动就没意义了。
一般来说,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。
但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。
有关薪酬设计方案3篇
有关薪酬设计方案3篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。
第15讲 薪酬政策线的绘制
(二)薪酬政策线的徒手绘制
1.线性徒手线
凭视觉直接绘制 从图表中的分散点中间穿过,而且这条线的 纵向离差最小,即离各点垂直距离平方和最小
2.代数线型徒手线
(1)在薪酬散点图上连接两个典型职位 (2)以薪酬水平为因变量,工作评价点数为自变 量建立一次线性方程. Y=Ax+b
将P165表中任意两个职位的薪酬水平与工作评
二.体现内部一致性的薪酬关系结构设计
1.直接将职位评价点数转化为货币薪酬 在通过职位评价已获得了各职位的点数的基础上, 将用于所有职位的工资总额除以所有职位的点数之和, 得每点工资率,然后以各等级点数乘以每点工资率,即得 每一等级的工资标准,计算公式为: 每点工资率=用于所有职位的工资总额(元)/所有职位的 点数之和 式中:所有职位的点数之和=∑ (职位评价点数*职位人数) 式中:职位评价点数:在对点数分级后,若区间中点数幅度 较大,可以该区间的中值来代表该级的点数. 职位工资标准=职位评价点数*每点工资率
上面讲到的只是一个思路。由于每个公司的具体情况不 同，在具体操作过程中，还可以配合一些其他的具体技巧来 解决。另外，在具体解决问题之前，要明确一些原则，比如， 管理的稳定性（员工是否会对起薪产生抱怨情绪）与公司的 当前盈利（公司的项目能否顺利实施）哪个更加重要，等等。 根据这些原则，来决定问题的处理方法会更加科学。
6
21
32
16
5
80
职位等级
一级
二级
三级 四级 五级 合计
职位评价点数 100~ 150~ 200~ 250~ 300~ 149 199 249 299 349 范围 职位评价代表 125 值(中值) 人数 6 代表值*人数 750 职位工资(元) 375 175 21 225 32 275 16 325 5 80
人力资源管理中的薪酬公平问题研究
人力资源管理中的薪酬公平问题研究一、薪酬公平的重要性与理论基础1.1 薪酬公平的定义与维度薪酬公平，简而言之，就是指在企业内部，员工所获得的报酬与其付出的努力、技能水平、工作绩效及市场价值相匹配，并且这种匹配度得到员工的广泛认可。
它涵盖了四个主要维度：1.1.1 内部公平性这是指企业内部不同职位、不同能力的员工之间薪酬的相对公平性。
简单来说，就是“多劳多得，少劳少得”，确保员工根据自己的贡献获得相应的回报。
比如，一个每天加班到深夜、业绩突出的销售经理，其薪资和奖金自然应该高于一个刚刚入职、还在学习阶段的销售助理。
1.1.2 外部公平性这是指企业给员工的薪酬与市场上同类职位、相似条件下的薪酬水平相比是具有竞争力的。
目的是为了吸引和保留人才，避免人才流失。
例如，如果一个软件工程师在市场上平均年薪是30万，而你只给他25万，那他很可能就会跳槽到出价更高的公司去。
1.1.3 个人公平性这关注的是同一企业内部相同或相似岗位员工之间的薪酬差异是否合理。
同样是销售岗位，如果两个人的业绩差不多，但一个月薪五万，一个月薪只有三万，那就可能引发不满，影响团队和谐。
1.1.4 过程公平性这涉及到薪酬决策过程的透明度和公正性。
员工需要知道薪酬是如何决定的，自己的努力是如何被衡量的，以及为何某人的薪酬会比自己高。
这样可以减少误解和猜疑，增强信任感。
1.2 理论支撑1.2.1 公平理论（Equity Theory）由社会心理学家亚当斯提出，认为人们会将自己的投入（如努力、时间、技能）与产出（如薪酬、福利）的比例，与他人进行比较，以此来判断是否公平。
如果觉得不公平，就会采取行动来恢复平衡，比如减少努力、要求加薪或者干脆辞职。
1.2.2 期望理论（Expectancy Theory）虽然主要讨论动机，但也适用于薪酬公平。
员工对努力与绩效、绩效与奖励之间关系的预期，会影响其工作动力。
如果员工相信“努力就能得到更多报酬”，那么他们就更有可能全力以赴。
正确的薪酬制度设计步骤
名词解释：薪酬制度
薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。科学有效的激励机制能够让员工 发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
内容介绍
想要做好薪酬管理、克服上述场景的困难，必须要有出色的薪酬制度，这样才能充分贯彻薪酬战 略、实现薪酬目标，打造出优秀的组织制度框架。
方法/步骤
2、员工基本生活费用 在确定这方面薪酬比重时，需要考虑政府发布的物价指数、当地最低生活标准、当地平均生活水 平、同行业其他企业员工基本生活水平等。 3、人力资源市场行情 需要通过对同行业其他企业薪酬水平进行分析，根据人力资源市场行情和供需关系进行测算。
方法/步骤
第二，制定薪酬结构 为了让薪酬制度更加科学系统，在确定薪酬水平时，HR应该先确定不同职务职级的薪酬水平、薪 酬幅度和薪酬差距，然后形成薪酬的总体结构，并确定每个职位具体的薪酬水平。 在形成薪酬结构时，HR应该把握尽量简单的原则，一般的企业除了低薪之外，大都会有职务津贴、 奖金以及特殊职务津贴等等，因此，在进行薪资结构设计的时候，就要分析清楚不同项目在薪酬 结构中得以用途和比例。 薪酬结构基本构成如下：薪酬=底薪+职称津贴+职务津贴+奖金。薪酬结构能够用“结构线”来加 以表示，将不同职位上的工作相对价值列为分数，以此为横坐标，再以其获得的不同薪酬，作为 纵坐标，绘制为曲线，就是薪酬结构线。
参考资料：资深HR手把手教你做薪酬管理
上市公司HR从业十年首次奉出科学、实用、全面的解决方案，教你快速练好薪酬管理基本功，恰 当设计薪酬，及时防范法律风险，掌握薪酬调整技巧，帮你开启职场超车新模式。
参考资料：职位薪资体系设计流程
薪酬体系的设计思路有很多种，由于薪酬设计目的和点不同，薪酬设计的呈现方式有很大差异。 传统的固定薪资与同岗同酬因激励效果不明显，已经不能满足现代管理的需要。 职位薪酬体系设计，顾名思义是基于职位而去考虑薪酬构成。最初的设计逻辑是基于：“同岗同 酬”的朴素理念。但是同岗同酬，不利于区分员工的贡献大小，所以就有了基于职位基本工资的 “同”，与职位不同贡献大小的“不同”。这样才符合现代企业的用人理念，符合“多劳多得” 的市场经济。这是职位薪酬体系设计的最基本的底层逻辑。 在基础上薪酬体系设计可分为以下五个流程步骤： 1、全面梳理企业各部门职责及员工各岗位职责。 2、将岗位职责相近的人员归为一个职类，在同部门中做纵向对比，在不同部门中做横向对比。
第15讲 薪酬政策线的绘制
1.结合实际谈谈,不同类型企业在物价上涨时的 薪酬策略 .
2.结合以下两个新闻片段,国家这两个政策的出 台,会对企业薪酬的制定形成影响吗?如果有,可能表 现在哪些方面?视频\中国版高管“限薪令”出台 规 范国企高管天价酬薪.flv 视频\人保部 央企负责人薪酬管理意见 征个税项 目.flv
薪酬政策线的绘制
一 薪酬政策线的内涵
1.是企业薪酬结构形态的集中体现
2.由每个薪酬等级的中值构成的曲线
3.公司认可的市场薪酬水平线 4.基准职位定价法是常用的薪酬结构设计法
薪酬设计
$
Pay Policy Line
最高值
中位数
最低值
100
200
300
400
500
600
700
800
岗位的分值
思考:在对急需岗位的招聘中，容易产生 起薪标准难以确定的问题。 举个简单例子，由于需要实施一个项目 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起 薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而 另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有 一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当， 但起薪却要求高出１倍。公司能否答应应聘 者的起薪要求？
如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不 满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里不能永远包 住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提 高所有员工的薪酬标准。如果公司不答应起薪要求，则会失 去这位工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额多得多。 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可 以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放 相应的奖金。所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前 支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工 程人员的起薪数额之差。这样，既可以满足第二位工程人员 的薪酬要求，也不会因为起薪问题而引起其他员工的波动。
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薪酬曲线的理解
什么是薪酬曲线？
说到什么是薪酬曲线，得先弄明白什么是薪酬设计，因为很多时候在设计薪酬策略中会经常使用薪酬曲线来分析企业当下的薪酬体系。
那么何谓薪酬设计，简单的讲，是对现有员工薪酬结构和薪酬水平进行调整、优化，使企业内的员工薪酬更具对外竞争性和内部公平性。
薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，一般是一条抛物线，x 轴代表内部职位等级或者评价点数，y 轴代表市场中或者企业内部中该职位的平均薪酬水平。
依据笔者对薪酬曲线的理解，笔者认为薪酬曲线就是在薪酬设计中用简单、直观、可操作的曲线图描绘出企业各等级职位的薪酬数据线，通过曲线拟合度、平滑程度等数据研究薪酬体系的内部公平性，通过斜率、截距的整体调整以及局部调整来改变企业的薪酬策略；在薪酬曲线图中加入市场薪酬数据或者标杆企业薪酬数据曲线图（包含百分位曲线）能够清晰的反映出企业薪酬与市场薪酬相比体现出企业薪酬是否具有外部竞争力，说到设么是薪酬曲线，薪
薪酬曲线就是在薪酬设计中用简单直观可操作的曲线图来研究各职位
薪酬曲线----各百分位薪酬曲线以及企业薪酬曲线的比较
企业薪酬曲线：拟合度，薪酬平滑度，斜率
回归曲线的意义及运用：可以根据回归曲线在个职位等级的水平以及该职位等级上岗员工数量，预估企业整体薪酬总额。
企业薪酬曲线的调整与企业薪酬策略的调整：根据设定条件可以设计不同职位薪酬水平。
薪酬曲线的画法与实际意义：首先可以反映出企业了解自身薪酬体系是否合理，是偶反映出了内部公平性与外部公平性的一致，薪酬水平及其变化趋势在市2,100 2,440 2,800 3,200 3,700 4,000 4,850 5,550 6,400 7,300 8,400 9,700 11,000 12,700 14,500
16,700 y = 922.18x -629.75R² = 0.9287
场中的定位，
薪酬数据的分位：表示的是统计过程中薪酬数据的分布状态，例如某职位等级统计样本100个，10%分位值指的是有10个统计样本低于该数值。
薪酬数据表横向表格数据为各职位等级不同分位的薪酬数据，表示有N%的人的薪酬水平低于该数值，纵向表格为每分位职位的职级的薪酬数据。
薪酬数据曲线的意义：
1)通过调整平滑薪酬曲线的形状、位置，便于调整和体现本企业的外部薪
酬策略；
2)调整后的本企业平滑薪酬数据曲线代表着未来薪酬体系中各薪级的标
准薪酬，可用于设计薪酬宽带。
平滑薪酬曲线的绘制方式：
1)用EXCEL添加趋势线（指数函数类型）自动绘制；
2)运用指数函数公式手动绘制。
（推荐，易于后期调整薪酬曲线）
薪酬曲线整体调整方法：
1)手动改表斜率参数值，薪酬曲线斜率值越大，薪酬曲线倾斜程度越大，
将会使本企业内部各薪酬级别自检的薪酬差距越大；
2)手动改变截距数值，通过曲线截距值越大，薪酬曲线离X轴越远，将会
使本企业的整体薪酬水平越高，越具有外部竞争力。
优势：能够保持薪酬曲线的整体平滑，提供内部公平性；其劣势是不能对不同层级的员工采用更加个性化的外部市场薪酬策略。
薪酬曲线局部调整方法：
1)确定薪酬曲线中需要进行局部调整的部分；
2)计算该部分对应薪级的级差值，EXCEL公式为=power（最高薪酬对应薪
酬/最低薪酬对应薪酬，1/(N-1)）,其中N=最高薪级级数-最低薪级级数；
3)手动改变级差值，以某点薪酬为基准点，重新计算出其他薪酬的薪酬数。
优势：可以对薪酬曲线的不同部分予以调整，体现出对某个层级员工的差别化市场薪酬策略；劣势是容易忽视企业整体薪酬曲线的平滑，降低内部的公平性。
当薪酬曲线调整完毕后，各薪级的薪酬标准即可作为薪酬宽带的中位值了！。