平衡计分卡管理
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路平衡计分卡（Balanced scorecard，BSC）是一种企业管理中常用的绩效管理工具，可以帮助企业制定战略，并监控战略的实施情况。
在实际应用中，平衡计分卡也面临着一些困境和挑战，需要不断改进和完善。
本文将从困境和出路两个方面对平衡计分卡在企业管理中的情况进行分析。
1. 缺乏正确的指标体系在使用平衡计分卡时，很多企业更关注的是对现有指标的测量和统计，却忽略了制定正确的指标体系。
这样一来，虽然可以测量绩效，却无法真正了解企业是否朝着战略目标迈进。
企业管理者需要意识到，正确的指标体系是企业管理的基础，只有正确的指标体系才能确保企业的战略目标得到正确的衡量和监控。
2. 指标过度量化在制定平衡计分卡时，很多企业容易陷入一个误区，即过度量化指标。
企业管理者过度追求数据的精确度和数量化，导致过度依赖数据，而忽略了对实际业务运作的理解和把握。
这种情况下，平衡计分卡可能会成为一种符号化的东西，失去对企业的真实管理价值。
3. 指标体系更新迟缓随着市场环境的不断变化，企业的战略目标和运营环境也在不断变化。
很多企业的平衡计分卡指标体系更新迟缓，导致其无法真正反映企业目前的战略重点和关注点。
这样一来，平衡计分卡就无法发挥其应有的战略管理作用。
4. 缺乏有效的绩效激励机制平衡计分卡往往被企业用来作为绩效评价的工具，但却忽略了对员工的激励机制。
企业管理者需要认识到，平衡计分卡只是一个绩效评价的工具，而不是激励员工的手段。
只有通过建立有效的绩效激励机制，才能真正激发员工的工作热情和创新能力。
1. 制定正确的指标体系企业管理者需要在制定平衡计分卡时，认真思考，确定正确的指标体系。
这不仅包括从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度来考虑，更重要的是要将这些指标与企业的战略目标联系起来，确保指标的准确度和有效性。
2. 坚持定量与定性结合在制定平衡计分卡时，企业管理者应该坚持将定量与定性结合起来，不要过度依赖数据。
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
平衡计分卡的内容财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。
学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡管理整体解决方案
－精简生产/企业（lean production/enterprise） 绩
－顾客焦点组织（customer-focuseห้องสมุดไป่ตู้ organization） 效
－作业成本管理（ABC management）
管
－授权员工（employee empowerment）
理
－企业再造（reengineering）
财务构面的战略主题
不论成长期、维持期还是丰收期，都受到三个财务主题的驱 使： －营收成长和组合； －成本下降、生产力提高； －资产利用与投资战略。 营收成长和组合指扩大产品和服务的范围，改变产品和服务 的组合提高附加值，以及重定产品和服务的价格。 成本降低和生产力提高指降低产品和服务的直接成本，减少 间接成本，与其它SBU共享资源。 资产利用指降低支持既定业务量或业务组合所需的营运资金 水平。
战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层， 高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知 所措。
平衡计分卡-定位与作用
许多人认为，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是说，战略管 理系统需要一组可测度的指标作为支持 性工具。
美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年 提出Balanced Scorecard方法，就是这样 一种工具。这种方法一经问世，就引起 了强烈的反响。
BSC的功能
具有战略管理的功能,可以进行有效的战略思考 和资源的优先配置,把战略转化为具体的目标和 评估目标 有效地推动组织变革,保证整个组织系统变革过 程的均衡性 一套完整的组织评估系统,克服了主观性与片面 性,强化了绩效改进系统的管理 一套系统的管理控制系统,把财务指标控制与非 财务指标控制结合起来 有助于实现有效激励,把BSC与报酬联系起来
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
创新管理方式推行平衡计分卡管理
创新管理方式推行平衡计分卡管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断创新和改进管理方式，以保持竞争优势。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）管理是一种有效的管理工具，它能够帮助企业实现战略目标，并确保各方面绩效的平衡发展。
本文将探讨创新管理方式推行平衡计分卡管理的重要性及实施方法。
一、创新管理方式对企业发展的重要性创新管理方式是企业在变化和不断发展的市场环境中取得成功的关键之一。
旧有的传统管理方式已经难以适应现代商业的快速发展和变化。
而创新的管理方式能够促进企业团队的沟通和协作，提高工作效率和绩效。
其次，创新管理方式可以帮助企业发现和应对市场变化。
当前市场的竞争异常激烈，消费者需求也在不断变化。
企业需要通过创新的管理方式，灵活调整战略，快速应对市场的变化，以取得竞争优势。
另外，创新管理方式能够激发员工的积极性和创造力。
员工是企业最重要的资源，他们的积极性和创造力直接关系到企业的创新和发展。
通过创新的管理方式，可以营造良好的工作氛围，激励员工的积极主动性，提高员工的满意度和工作效能。
二、平衡计分卡管理的概述及特点平衡计分卡管理是一种综合性的管理工具，它能够帮助企业量化目标，度量绩效，提高决策效果。
平衡计分卡管理主要包含四个维度：财务绩效、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度。
首先，财务绩效维度对企业的经济目标进行量化衡量，包括盈利能力、资本利用率、市场份额等指标，为企业的财务决策提供依据和指导。
其次，顾客维度关注的是企业的客户价值和满意度，通过了解客户需求，提供高质量的产品和服务，以获取更多的市场份额。
再次，内部流程维度着重评估企业内部运营流程的效率和质量，如生产流程、营销流程、供应链等。
通过不断优化内部流程，提高效率和质量，进而提升企业整体竞争力。
最后，学习与成长维度关注的是组织和员工的学习和发展。
通过培训和创新激励机制等手段，激发员工的学习和成长潜力，提高员工的专业能力和创新能力。
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡管理制度
平衡计分卡管理制度一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织和企业从多个维度综合评估绩效，而不仅仅是依靠财务指标。
平衡计分卡管理制度是以平衡计分卡框架为基础，建立组织内外各个层面之间的目标联系，从而达到组织整体绩效提升的目的。
本文将详细介绍平衡计分卡管理制度的定义、概念、重要性以及实施步骤等内容。
二、定义与概念平衡计分卡管理制度是一套用于管理绩效和评估组织整体运营情况的框架和方法。
它基于四个维度的平衡指标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，通过制定关键业绩指标（KPI）来帮助组织实现其战略目标，并利用反馈机制以持续优化绩效。
平衡计分卡管理制度的核心理念是将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，形成一个统一的绩效管理体系。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解其财务、客户、内部流程和学习与成长的表现，并找到相应的改进点，实现战略目标的落地。
三、重要性平衡计分卡管理制度在组织绩效管理中的重要性不可忽视。
以下是几个重要的原因：1.综合评估绩效：平衡计分卡管理制度通过涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长的维度，从多个角度综合评估组织的绩效。
这样可以避免单一指标的偏见，全面了解组织的整体表现。
2.战略目标的转化：平衡计分卡将战略目标与绩效指标相结合，帮助组织将战略目标转化为实际行动。
通过设定关键业绩指标（KPI），组织可以明确具体的目标，并在每个维度上跟踪和评估其实际表现。
3.精细管理业务流程：平衡计分卡管理制度将组织关注点从仅仅关注财务指标转移到对内部业务流程的关注。
通过对内部流程的细致管理和优化，组织可以提高效率、降低成本，并提供更好的产品和服务。
4.学习与成长的持续改进：平衡计分卡管理制度中的学习与成长维度强调组织的学习能力和持续改进。
通过设定学习和成长的目标，并采取相应的培训和开发计划，组织可以不断提升自身能力和竞争力。
四、实施步骤实施平衡计分卡管理制度需要以下步骤：1.确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标。
平衡计分卡管理体系课件
基于实施经验和业务变化，不断优化平衡计分卡管理体系，提升公司 整体绩效和管理水平。
04
平衡计分卡的管理价值
提高战略执行力
确保战略目标的实
现
平衡计分卡将企业战略目标分解 为可操作的衡量指标，使员工明 确了解并努力实现这些目标。
强化战略执行力
通过将战略转化为具体的绩效指 标，平衡计分卡可以推动员工更 加关注战略执行，从而增强战略 执行力。
平衡计分卡为绩效管理提供了 更为科学、全面的框架，将绩 效与战略目标紧密相连，促进 员工对绩效管理的重视和参与 。
平衡计分卡管理体系有助于企 业内部不同部门之间的沟通与 协同，将个人目标与团队目标 、短期目标与长期目标相结合 ，促进组织协同合作。
通过实施平衡计分卡管理体系 ，企业能够更好地应对市场变 化，提高运营效率，增强企业 竞争力。
案例三：某电力企业平衡计分卡管理体系建设
01
背景介绍
02
实施过程
03
成效分析
某电力企业在面临市场竞争的背景下 ，为了提高企业综合竞争力，决定构 建平衡计分卡管理体系。
该电力企业结合自身业务特点，从战 略目标出发，针对财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度建立 了绩效指标体系，并制定了相应的考 核办法。
具体指标包括
营业额、毛利率、净利率、总资产周转率、应收账款周转率、存 货周转率、固定资产周转率、净资产收益率、总资产收益率等。
财务目标
提高收入、降低成本、优化现金流，实现企业价值最大化 。
客户维度
客户满意度
了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
具体指标包括
客户满意度、客户投诉率、客户回头率等。
客户目标
提升技术支持能力
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
公司平衡计分卡的管理策略
公司平衡计分卡 的构建
公司平衡计分卡 的效果评估
平衡计分卡的基 本概念
公司平衡计分卡 的实施
公司平衡计分卡 的成功案例分析
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ估组织的绩效 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡计分卡强调平衡短期和长期目标，内部和外部利益相关者 平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力和可持续发展能力
评估方法的选择
财务指标：如利润、销售 额、成本等
客户指标：如客户满意度、 客户忠诚度等
内部流程指标：如生产效 率、质量控制等
学习与成长指标：如员工 培训、创新能力等
综合评估：结合以上指标 进行综合评估，以全面了 解公司平衡计分卡的效果
评估结果的分析与反馈
评估指标：财务、客户、内部流 程、学习与成长四个维度
设定权重：根据指标的重要性设定权重，确 保各指标的平衡
制定计划：根据指标和权重制定具体的实 施计划，如培训、改进流程、优化产品等
跟踪评估：定期跟踪评估平衡计分卡的实 施效果，并根据评估结果进行调整和优化
培训员工
培训目标：让员工 了解平衡计分卡的 重要性和实施方法
培训内容：包括平 衡计分卡的原理、 实施步骤、评估方 法等
集成化趋势：将平衡计分卡与其他管理工具相结合，提高管理效率
国际化趋势：平衡计分卡在全球范围内得到广泛应用，成为跨国公司管理 的重要工具
创新化趋势：平衡计分卡不断更新迭代，适应新的管理需求和市场变化
未来公司管理的新要求
注重可持续发展：关注环境保护、社会责任和长期价值 强化创新驱动：鼓励创新、提高研发投入、推动技术进步 加强风险管理：建立完善的风险管理体系，提高应对风险的能力 提高员工素质：加强员工培训，提高员工素质，增强企业竞争力
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平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
[编辑]平衡计分卡的发展平衡计分卡发展经历三代发展:第一代平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、创新与学习（Innovation and Learning）。
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
第二代平衡计分卡+战略地图时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。
战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。
尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。
连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。
让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。
对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。
可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！第三代平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan 与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。
在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
KPI相关概念KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。
KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI 是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。
也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。
此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。
在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。
在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡记分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。