领导行为
领导行为的名词解释
领导行为的名词解释在一个组织中，领导行为是指由组织成员中的一些人扮演的一种角色，旨在引导、带领和激励其他成员共同达成组织的目标。
领导行为是一种行为方式，可以体现在不同层级的组织中。
领导行为包括了一系列的行动和技巧，旨在影响和激励其他成员，使他们积极地参与组织的活动，在工作中达到高绩效。
1. 特征和行为领导行为可以通过多种特征和行为来体现。
领导者通常具有积极的态度、应变能力以及强烈的目标导向。
他们能够独立思考，并带领团队解决问题和应对挑战。
领导者还应具备有效的沟通和协调能力，能够与成员保持良好的互动和合作。
2. 角色模型领导行为也可以被看作是一种角色模型的体现。
领导者应该担任一个榜样和指导者的角色，鼓励成员以其为榜样，模仿其行为方式和价值观。
领导者应该具备正确的价值观和职业道德，以便在组织中传递正确的价值观和信念，激励成员朝着正确的方向努力。
3. 激励和激发领导行为还包括了激励和激发组织成员的能力。
领导者应该能够了解并满足成员的需求，提供适当的激励措施，以促使他们积极地参与工作。
领导者可以通过给予成员奖励、提供发展机会、赋予更多的责任等方式来激励成员。
同时，领导者也应该能够激发成员的潜能，引导他们发挥自己的长处和能力，使整个团队能够更好地协同合作。
4. 变革和适应领导行为在组织发生变革或面临挑战时显得尤为重要。
一个优秀的领导者应该具备适应变化和引领变革的能力。
领导者应该能够识别变革所带来的机会和风险，制定适当的战略和计划，并与团队成员合作，推动变革的实施。
领导者还应该能够为组织成员提供支持和指导，在变革过程中增强成员的适应能力。
5. 效果和评估领导行为的效果可以通过组织绩效和成员满意度等指标来评估。
一个有效的领导者应该能够通过其行为和能力，使组织达到预期的目标，并同时保持成员的满意度和参与度。
领导者还应该时刻关注成员的反馈和需求，不断改进自身的领导行为，以适应不断变化的组织环境。
总结：领导行为是指一种为了达到组织目标而由领导者扮演的一系列角色模式和行为方式。
豪斯的四种领导行为
豪斯的四种领导行为
豪斯（Hersey）和布莱克（Black）在其1969年的研究中提出了四种领导行为：
1.指导型领导（Tell）：领导者直接告诉下属要做什么，以及如何去做。
这种领导行为适用于任务明确、需要快速完成的情况。
2.参与型领导（Participate）：领导者与下属共同讨论任务的细节和计划，并鼓励下属参与决策过程。
这种领导行为适用于下属需要更多自主权和参与感的情况。
3.支持型领导（Supportive）：领导者提供情感和资源上的支持，鼓励和帮助下属解决问题和挑战。
这种领导行为适用于下属需要更多情感支持和鼓励的情况。
4.放任型领导（Affiliate）：领导者与下属保持良好的关系，但不直接参与或控制下属的工作。
这种领导行为适用于下属需要更多自由和自主性的情况。
这四种领导行为可以根据任务的性质、下属的能力和需求以及领导者的个人风格等因素灵活运用。
领导者应该根据具体情况选择合适的领导行为，以达到最佳的领导效果。
卓越领导者的五种行为
卓越领导者的五种行为卓越的领导者通常有一些共同的行为习惯。
以下是其中五种值得注意的行为：1.以身作则卓越的领导者以身作则，他们不仅鼓舞员工，还通过实际行动展示出他们的价值观和决策，这让员工更有信心和动力将自己的工作做得更好。
领导者可以通过带领员工去完成某项任务，或者通过自己在团队中做出实际贡献来展示这种以身作则的行为。
2.倾听员工意见卓越的领导者会尊重并倾听员工的意见和建议，即使这些意见并不符合自己的想法。
他们知道员工有很多可贵的经验和建议，可以帮助组织更好地发展和创新。
在关键决策前，他们会寻求员工的反馈和建议，并考虑如何将这些意见和建议融入决策中。
3.提供明确的沟通卓越的领导者非常善于与员工进行沟通，他们会提供明确的信息，为员工提供一个清晰的工作方向和优秀的范例。
他们知道明确的沟通可以防止误解和误导，使员工更好地执行任务。
沟通可以是个人对话，也可以是会议、邮件等形式，但是必须明确、易于理解和具有建设性。
4.建立团队文化卓越的领导者会帮助员工建立良好的团队文化，包括共同的价值观和信念，以及对于组织和团队的使命和目标的共同理解。
他们知道一个好的团队文化可以提高员工的工作满意度和工作效率，增强协作和合作，为组织创新和发展提供基础。
5.激励和激发员工卓越的领导者会激励和激发员工，帮助他们实现个人和职业目标，并鼓励员工在工作中不断成长和发展。
他们知道一个受到激励和激发的员工可以取得更好的工作成果，成为更好的职业人才，对组织的成功产生更积极的影响。
总之，卓越的领导者与其他领导者的最大区别就在于这些行为习惯，他们同时为组织和员工创造价值，使员工更容易追求成功并为组织创造更多的价值。
领导行为名词解释
领导行为名词解释
领导行为是指领导者在组织中对于组织发展、团队建设、员工激励等方面所采取的一系列决策和行动。
以下是几个常见的领导行为名词解释:
1. 领导风格：领导风格是指领导者在工作中所表现出的行为特征，包括领导能力、决策方式、管理风格、沟通方式等。
不同的领导风格会导致不同的团队文化和工作绩效。
2. 激励策略：激励策略是指领导者用于激励员工的手段和措施，包括奖励、赞扬、晋升、培训等。
领导者需要根据员工的不同需求和心理状态，选择合适的激励策略以提高员工的工作效率和满意度。
3. 领导能力：领导能力是指领导者所具备的领导素质和能力，包括领导意识、领导决策能力、领导沟通能力、领导管理能力等。
领导者需要具备多种能力，才能更好地领导团队和组织发展。
4. 团队建设：团队建设是指领导者用于建设高效团队的手段和措施。
包括团队文化建设、团队沟通建设、团队管理能力等。
领导者需要注重团队建设，提高团队的凝聚力和工作效率。
5. 管理决策：管理决策是指领导者在工作中所采取的决策方法和策略。
包括风险管理、决策分析、决策制定等。
领导者需要具备一定的决策能力，才能在复杂的工作环境中做出正确的决策。
领导行为是一个广泛的概念，涉及到多个方面，包括领导能力、激励策略、团队建设和管理决策等。
领导者需要具备多种能力和素质，才能更好地领导团队和组织发展。
8种重要的领导行为,让管理者卓有成效
8种重要的领导行为，让管理者卓有成效“没有糟糕的团队，只有糟糕的领导者。
”畅销书作家乔科•威林克解释道，如果没有正确的准备、经验和领导行为，高管和普通管理者就不会明白领导一个团队需要什么。
这就形成了一个失败的循环, 最终导致企业关门。
不幸的是，太多的人努力学习如何指导他们的团队，激励其他人，并推动帮助他们的组织达成成果,但并非所有的组织都会充分支持那些晋升到新的领导角色的人，许多领导者本身也未做好承当领导角色的准备。
直截了当地说，企业需要高效的领导者才能茁壮成长，而这些领导者需要拥有应有的领导特质来获得成果。
所有转型型公司，都采用并教授这些领导力特质，以体验长期的成功。
什么是领导行为？领导行为包括领导者的行动、价值观和特质，这些特质决定了他们如何有效地与团队中的其他人合作，领导行为决定了他们如何引导他人实现目标和提升自己。
有时候，领导者的行为是天生的，但大多数时候，领导者必须通过经验和训练来了解哪些行为能获得最好的结果。
领导行为不同于管理行为，因为其目标是鼓舞和激励他人实现一个宏大的愿景。
领导者在他人面前的表现，对衡量他们对团队成员的影响大有帮助。
摆脱不良行为。
与同事建立牢固的关系。
创立多元化和包容的团队。
总结作为一个领导者，你不应该忽视的领导行为之一是对自己技能的奉献。
在你成长为一个令人敬畏的领导者的过程中，有许多领导品质和行为是你每天都应该练习的。
除了关注管理各种行为和采取领导行为之外，你还可以从现在开始做以下五件事来改变现状：1.每天阅读来学习新的东西。
2.实践积极的倾听。
3.对自己所有的行为和结果负责。
4.为你渴望的未来制定一个愿景。
5.密切关注自己的情绪，学会有效地解读员工的情绪。
一个经常对别人颐指气使，并试图把自己的权威强加给别人的领导者很可能会得到负面的反响。
然而，一个表现出有效领导才能的领导者会积极地影响他人。
这就产生了更高的工作满意度，更高的参与度，更大的盈利能力，以及在公司的每个级别更有效的领导者。
领导者可垂范的十种行为
领导者可垂范的十种行为
1. 明确的愿景和目标，领导者应该具有清晰的愿景和目标，并
能够将其传达给团队成员。
这样可以激励团队成员朝着共同的目标
努力。
2. 善于沟通，领导者应该能够有效地沟通，包括倾听团队成员
的意见和建议，并清晰地表达自己的想法和决策。
3. 激励团队，领导者应该能够激励团队成员，激发他们的潜力，并帮助他们实现个人和团队的目标。
4. 建立信任，领导者应该能够建立团队成员之间的信任关系，
这样可以增强团队的凝聚力和合作性。
5. 勇于承担责任，领导者应该能够勇于承担责任，包括对团队
的决策和结果负责。
6. 公正和诚实，领导者应该表现出公正和诚实的品质，对待团
队成员要公平，不偏袒任何一方。
7. 团队合作，领导者应该能够促进团队成员之间的合作，鼓励他们共同努力，共同成长。
8. 持续学习，领导者应该具有持续学习的精神，不断提升自己的能力和知识水平，以适应不断变化的环境。
9. 善于决策，领导者应该能够做出明智的决策，考虑到团队和组织的长远利益。
10. 关心员工，领导者应该关心团队成员的工作和生活，帮助他们解决工作和生活中的问题，提升员工的工作满意度和忠诚度。
这些行为是领导者可垂范的关键特质，通过这些行为，领导者可以有效地激励团队，提高团队的绩效，实现个人和团队的成功。
领导重视的行为方式
领导重视的行为方式可以体现在许多方面，以下是六个主要的方面：
1. 主动沟通：领导会积极与员工进行交流，了解工作进展情况，关心员工的生活和家庭，这样的行为传递出关心员工的信息，增强团队凝聚力。
2. 反馈机制：领导会定期给予员工反馈，对员工的工作表现进行点评和建议，这不仅可以提高员工的工作能力，还能增强员工的归属感。
3. 培训与发展：领导重视的员工会得到更多的培训和发展机会，无论是专业技能培训还是职业素养提升，这样的员工会有更广阔的发展空间。
4. 授权与分权：领导会授权给员工，让员工承担更多的责任和决策权，这样的行为方式能够激发员工的积极性和创造性。
5. 公平公正：领导在处理员工的工作和问题时，会保持公平公正的态度，不偏袒，不歧视，这样的行为方式能够增强员工的信任和尊重。
6. 尊重员工：领导会尊重员工的个性和差异，给予员工足够的尊重和理解，让员工感受到自己的价值和重要性。
这些行为方式不仅能够增强员工的归属感和信任感，还能够提高员工的工作效率和工作质量，从而为公司创造更多的价值。
同时，这样的领导也会受到员工的尊重和爱戴，有利于公司的长远发展。
总的来说，领导的重视行为方式是一种综合性的表现，它涉及到沟通、反馈、授权、公平公正、尊重员工等多个方面。
这样的行为方式不仅能够增强团队的凝聚力和工作效率，还能够提高员工的满意度和忠诚度。
因此，作为员工，我们应该积极响应领导的这些行为方式，以更好地发挥自己的能力和价值，为公司的发展做出更大的贡献。
简述领导行为方格论的基本内容
简述领导行为方格论的基本内容领导行为方格论是管理学领域中的一个重要理论，它被广泛应用于组织管理、领导力发展和人力资源管理等方面。
本文将对领导行为方格论的基本内容进行全面详述。
一、什么是领导行为方格论？领导行为方格论是由美国学者罗伯特·布莱克和简·莫顿提出的一种管理理论，该理论将领导者的行为分成两个维度：任务行为和关系行为。
任务行为指向员工分配任务、监督员工工作进度、检查员工完成情况等与任务相关的活动；关系行为则指与员工建立良好关系、支持员工、鼓励员工等与人际关系相关的活动。
二、领导行为方格模型根据任务行为和关系行为两个维度，布莱克和莫顿将领导者的行为划分成四种类型：低任务低关系型（Laissez-faire）、低任务高关系型（Country club）、高任务低关系型（Authoritarian）和高任务高关系型（Team leader）。
1. 低任务低关系型这种类型的领导者通常不会干预员工的日常事务，也不会给员工提供指导或支持，他们会将决策和任务的责任完全交给员工。
这种领导方式通常被认为是无效的，因为它不能提供足够的指导和支持，也不能激励员工。
2. 低任务高关系型这种类型的领导者非常关注员工的情感需求，他们会花费大量时间和精力来建立良好的人际关系。
然而，他们往往缺乏对任务的关注和管理能力，因此可能会影响组织的绩效。
3. 高任务低关系型这种类型的领导者通常非常强调任务完成，并对员工进行监督。
他们很少花时间与员工建立良好关系，可能会被认为是过于专注于任务而忽视了人际关系。
4. 高任务高关系型这种类型的领导者既重视任务完成又重视与员工建立良好关系。
他们通常能够有效地管理团队并获得优秀的绩效。
三、领导行为方格论在实践中的应用1. 用于评估领导者领导行为方格论可以用来评估一个领导者在两个维度上所表现出来的行为类型，并根据这些行为类型来评估领导者的效果。
这种方法可以帮助领导者了解他们在任务和人际关系方面的表现，并帮助他们发展更有效的领导技能。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导行为摘要在这个知识经济的时代，激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业管理者不得不跟上外界的变化，并带领员工适应变革的要求。
其中领导行为是一个重要因素。
本文首先阐述了领导的内涵及内涵，并在此基础上对三个经典领导理论进行了介绍；其次，详细介绍了变革型领导行为和交易型领导行为的产生与发展，并将变革型领导行为和交易型领导行为做了比较分析；然后，介绍了变革型领导行为和交易型领导行为对员工的影响；最后又指出我国对领导行为理论研究的不足与欠缺，并介绍了领导行为的研究发展趋势。
关键词：领导理论、领导权变理论、领导行为、趋势1前言 (1)2领导理论概述 (1)2.1领导的定义 (1)2.2领导与管理 (2)2.3经典领导理论 (3)2.3.1领导特质理论 (3)2.3.2领导行为理论 (4)2.3.3领导权变理论 (6)3领导行为的产生与发展 (7)3.1变革型领导行为 (7)3.2交易型领导行为 (9)3.3变革型与交易型领导行为的比较 (10)4两种领导行为对员工的影响 (12)4.1交易型领导行为对员工的影响 (12)4.2变革型领导行为对员工的影响 (13)5领导行为的研究趋势 (14)6结论 (15)7参考文献 (17)8致谢 (18)自从中国加入WTO之后，中国企业面临着来自国外企业的强大竞争力。
在经济全球化趋势下、国内外贸易竞争日益激烈的今天，人才是企业的核心。
但企业管理者面临的最大难题既不是市场和信息，也不是资金和技术，而是人才的问题。
许多企业的优秀人才选择离开公司，不是因为薪酬和福利待遇不高，更主要的原因是对管理者的领导方式不认可。
但领导行为发挥作用的机理仍然是个“黑箱”。
因此，为了提高中国企业竞争力，适应新世代的发展，并且更好的发挥员工的积极性，对中国企业中的领导行为的研究具有重要的意义。
2领导理论概述2.1领导的定义从世纪初开始，学者们就进行了领导理论的系统研究。
但是迄今为止，对于领导仍没有统一的定义。
学者们都是根据个人的观点，从他们个人所感兴趣的角度来定义领导。
Stogdill曾对学者们对领导的定义做了综述，最后发现：学者们对领导的定义完全不统一，有多少人去定义领导就有多少个定义，而且都是从不同的角度来定义的，包括特质、影响、行为、角色关系等等。
1998年美国著名领导理论研究学者Yukl提出了8种代表性的领导定义。
具体的定义如表1所示：表1 领导定义说明在定义领导时学者们所考虑的侧重点不同，因此领导的定义也不断推陈出新。
一部分学者认为领导是群体过程中的一个不可缺少的组成部分，另一部分学者则把领导首先看作一个影响过程，还有学者把领导看成是实现某种目标的一种手段以及某种构想的开始，甚至有一种观点认为领导者是专给下属提供服务的人。
即使这些定义各有千秋，但是有三个方面基本上是相同的：其一，领导是一个集体现象，没有下属就没有领导者。
那么，领导总是包含人与人之间的相互影响和服从。
其二，领导是在某个行动过程中或要达到某一行动目标时所施加的影响。
因此，领导是目标导向，在一个集体或组织中起着积极的作用。
其三，一个群体内的等级存在是领导存在的假设前提。
一方面，等级是规范的、易于界定的，领导者处于组织内等级的顶层；同时，它也是非规范的，而且是灵活易变的。
综合上述三方面因素，将领导定义为对一个组织内的个人和集体施加影响、帮助他们确定目标并引导他们完成目标的一些人。
2.2领导与管理领导不同于管理，区别在于：（1）范围：一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对小一些。
（2）作用：管理则是为组织活动选择方法、维持运转、建立秩序等活动，在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、创造态势、设置目标等方面。
（3）从层次上来讲，领导一般具有战略性、较强的综合性，贯穿管理的各个阶段。
纵观整个管理过程，如果我们把管理过程分为计划、执行和控制三个主要阶段，领导活动处在不同阶段中，集中起来就表现为独立的职能，也就是为了实现组织目标，保障计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对每个过程结果进行检查。
（4）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。
效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
（5）管理者是被任命的，他们有合法的权力进行奖罚，这来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
相反，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正式权力来影响他人。
2.3经典领导理论领导是在一个组织中对个人和群体产生影响的人，他们帮人确定目标并指引别人完成目标，因此领导具有有效性，领导理论是研究领导有效性的理论。
怎样定义领导有效性是一个复杂和具有可变性的问题。
费德勒根据集体表现来定义领导的有效性。
从这一角度看，当领导者的集体有良好绩效时，领导是有效的。
而豪斯却认为下属是否满意是决定领导有效性的主要因素。
只有当下属满意时，该领导才是有效的。
领导有效性定义的选择主要取决于被考虑的要素和个人观点。
近年以来，领导理论是管理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素和如何提高领导有效性是领导理论的核心。
有关西方领导理论的研究，我们可以将其研究成果分为三类：即领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论。
经典领导理论的发展经历了三个阶段：第一阶段是领导特质理论，该理论尝试分解出领导者和非领导者相比更需要具备哪些人格特质；第二阶段是领导行为理论，该理论试图根据领导个体的行为来解释领导过程；第三阶段是权变理论，该理论试图运用权变思路来弥补先前领导理论的不足。
2.3.1领导特质理论领导特质理论认为成功的领导应该有某些先天具备的独特技能。
这一理论的前提是：领导的有效性依赖于领导者自身的某些特殊的性格或品质，优秀的领导者身上存在着有别与他人的特质，具有这些特质的人才有可能成为一个优秀的领导者。
领导特质理论聚焦于寻找可以区分领导者和非领导者的个性特征。
领导特征理论的学者对很多的个性特征进行了研究，如性别、外貌、权利需要、心理特征等。
该理论运用心理学研究方法对领导特质包括智商和情商进行了测量，同时也整理研究了领导者的详细资料，归纳出各种有效的领导特质。
领导特质理论的研究主要在20世纪30年代至50年代，然而20世纪80年代以来，由于个性理论和特质的操作性方面有了实质进步，领导特质理论再次重新浮现。
领导特质理论三个方面存在不足：一是相同特质的研究不可复制；二是缺乏有效特性的测量工具；三是忽略了情景因素。
几种有代表性的领导特质理论如表2所示。
表2 领导特质理论2.3.2领导行为理论行为论的走向偏于领导者外显行为的探讨，主要是研究领导方式或领导者实际行为模式与组织效能的关系。
探讨领导行为，不像领导特质的分析是静态的描述，而是注重领导者的实际行为。
研究行为论学者假设领导者是可以后天培养的，强调应从领导者外显行为入手，来研究领导者的实际行为或领导方式与组织效能的关系。
表3 行为描述论主要学者在行为研究期间，美国俄亥俄州立大学发展的[领导者行为描述问卷]最负盛名。
这项研究设计，首先由韩斐尔及柯恩斯开始发展，后经哈尔品修正完成。
其研究结果可归纳为表4所示的二大类领导行为。
表4 领导行为的二大取向2.3.3领导权变理论20世纪60年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研究不尽如意，领导权变理论兴起。
领导权变理论认为，情境是影响领导与领导有效性关系的主要因素，在企业管理和决策的过程中领导必须按具体情境来选择最好的领导行为。
在领导权变理论的形成的过程中，外部因素的考虑，对领导理论本身是一种很大的贡献。
权变理论关注的主要是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，尤其是各种领导方式适应的环境条件，其目的是想把影响领导有效性的情景条件分离出来。
由领导权变理论，判断一种领导行为是否有效要根据具体情景来定，在一种情景下有效的领导行为在其它情景下未必有效。
领导权变理论的优点是通过领导与其它变量的关系可以建立更具体的立体化的解释模型，从而对有效领导的研究可以融入更多的影响因素或解释变量。
但该理论也有不足之处：一是依靠权变理论，尽管领导方式要因不同情景而宜，但在某种特定情景下总会有某种领导方式是有效的。
但是，很多研究表明，环境因素常常会抵消领导的效力，而且多数情况下，领导者不能施加什么影响；二是在不同的领导情景下，研究者对是否存在着普遍使用的评价领导效能的标准还没有形成共识。
下面是有代表性的几种领导权变理论，如表5所示。
表5 领导权变理论的问题3领导行为的产生与发展从变革型领导理论由Downton提出以来，领导理论研究的重要领域变成变革型领导行为和交易型领导行为。
有关领导行为划分、变革型领导和交易型领导行为的维度，大家都持有不同的意见。
其中AVolio，Bass&Jung认为，之前用MLQ 研究的一些不同结论是因为用的分析方法不同、精简了测量项目的结构、受限制的样本、对魅力领导的不同解释及经常发生的修改MLQ测量条款的习惯。
研究结果表明，六因素低阶因素和三因素高阶因素最能代表领导行为的结构。
本文采用这种划分模式，将领导行为划分为变革型领导、交易型领导和被动放任领导三种领导行为。
这里主要对变革型领导、交易型领导进行研究。
3.1变革型领导行为变革型领导最早由Downton于1973提出，随后经过Burns和Bass等人的不断发展，形成了变革型领导理论。
Downton认为领导者对员工的影响力是建立在交易或承诺等不同层次上的，并提出影响员工心理层面的领导行为，这可以视为变革型领导研究的源头。
Bums提出了变革型领导的概念界定。
他对变革型领导这样定义：领导者通过让员工意识到自身承担的任务的责任和重要意义，来提升员工的需要和愿望，刺激员工的高层次需要，使员工为组织或更大的政治利益超越个人利益。
Burns 还认为，通过提出更高的理想和价值，变革型领导者可以唤起员工的自觉性，从而帮助他们满足较高层次的需要，使员工产生一种从“平凡自我”上升到“更佳自我”的感觉。
变革型领导者凭提出更高的理想和价值唤起组织成员的自觉，强调了变革型领导的四项要点，即授权、凝聚共识、决策参与与塑造有力文化。
Bass认为，应从领导对员工的影响方式和内容对变革型领导行为定义，即变革型领导通过使员工意识到任务的价值和重要性，使员工产生追求较高层次的需要、创建信任的氛围、引导他们摒弃自私自利的狭隘思想，从而为完成组织的目标而自愿工作。
Bass等人起初将变革型领导划为六个维度。
后来，Bass又对变革型领导进行划分，分为三个维度，即魅力领导、个性化关怀和智力激发。
（1）魅力领导：向员工提供观念并解释任务的意义，从而引发自豪感，获得尊重和信任。
魅力领导是变革型领导者最主要的特征、核心要素（马云献,2006）。