登康

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销售基础 管理
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营销组织的诊断 组织结构 职能的效率 界面的效率
营销部与其他部门沟通不畅
对营销部门的认识
研发部 · 营销部提出要求过多过快 · 营销部提供的信息不足，研发部还需自行 搜集 · 新产品开发职能不清， 协调不力 · 由于某些营销活动缺乏计划性，造成生产 部门难以在期望的时间内作出相应的调 整。· 销售预测和计划的问题造成有断货的 现象发生，· 生产的产品各规格的配比与市 场上的不同规格产品的流转速度不协调。 · 财务部难提供专业服务及支持。 · 财务部未能管理经销商的信用
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部分现有业务流程中信息传递诊断 1 财务部
结账信息 销售信息
销售公司
订 单 信 直 息 接 供 RDC 货 按 订 单 送 货 发 货 库 存 信 息
发货信息 库存信息
成品库
3 4 销售员
2
生产部
订 货 通 知
5
销 售 支 持
销 售 信 息
6
销售信息
一级经销商
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2001年部分地区销售计划完成情况统计
(百分比 )
可能的原因：
1. 销售计划目标
偏低？ 2. 回款率指标压力
18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
1 2 省份1 3 4 省份2 5 6 省份3 7 8 9 10 11 12(月 份) 省份4 省份5
不能及时发现行业发展和市 场运作中的规律性的问题 销售人员单兵作战； 销售部的工作负荷太重
销 售 支 不能对销售部开展工作提供计划性和指导性的帮助 持 对销售促进没有形成全年性的计划安排 营销计 划 信息收 集
没有就重大市场运作（例如，新产品上市、大规模统 销售工作的效率和效果会受 影响。 一促销）提交整体推进计划 没有全面、持续地收集销售人员的第一手市场信息
大区经理 省级经理 城市,命 令链长,容易造成决策时间长,信息 传递产生偏差.但对登康公司营销 部,我们认为这基本符合企业当前 实际.
批发主管
促销主管
批发代表
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零售代表
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营销组织的诊断
组织结构 职能的效率 原因：
1.
市场职能
界面的效率
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第二部分 登康公司营销体系诊断
2.1 营销战略管理诊断 2.2 营销组织诊断
2.3 营销系统诊断
2.4 营销生产率分析 2.5 营销职能诊断 2.6 营销人力资源诊断
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营 销 系 统 诊 断
内部信息系统
诊断要点
营销情报系统
决策支持系统
营销计划系统
营销监控系统
现实表现 1. 销售员向销售内勤电话咨询一级经销商的
存在问题
及时性
订货情况 2. 销售员从客户处得到产品已更换包装
销售员得到营销信息不及时
准确性
1. 经销商与销售公司的账经常对不上 2. 销售内勤只掌握每天早晨成品库库存情况 1. 货物 退回 时 销售 内 勤有 时不 了 解退 货 品 种、数量以及是否经过审批
采用问卷方式对营销部门35人进行了组织和人力资源
调查,对重庆品管部管理方式调查
诊断步骤
收集各种企业内部和外部资料120多份，详见附件《登
康营销项目资料清单》
日程安排
企业外部
先后对重庆、河北、北京市场的部分经销商、零售商、
消费者进行了个别访谈和问卷调查，特别是北京清华
调研总结
MBA调研组对北京牙膏市场进行了较为详尽的调研（详
目的意义
诊断步骤
现实表象
管理内因
瓶颈 分析
日程安排
调研总结
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诊断报告说明 目的意义
时间 日程安排
1月20日---1月31日 对登康公司领导及相关人员进行个别
诊断步骤
访谈、座谈。进行二手资料搜集， 访谈内容的整理，各种资料的分析、 研讨
日程安排
1月30日--- 2月1日 对重庆市场和重庆销售体系进行调研 2月2 日--- 2月3日 营销初步诊断研讨 2月4 日--- 2月9日 项目组进行河北、北京市场调研
销售员
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营 销 系 统 诊 断
内部信息系统 营销情报系统 决策支持系统 营销计划系统 营销监控系统
计划制定的依据、 对计划执行情况的 监督和考核不充分
销售收入高 回款率高
人员费用投入？
促销费用投入？ 广告费用投入？ 获得利润？
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营 销 系 统 诊 断
内部信息系统 营销情报系统 决策支持系统 营销计划系统 营销监控系统
计算机信息系统准确性差、且 尚 未完成数据的集成共享
受业务流程及管理工具影响， 业 务流程中信息传递不充分，
充分性
2. 销售部尚未掌握二级以下经销商准确销售 信息 1. 销售员对经销商拟退货物检查结果无正规
规范性
围绕业务流程制定的企业运作 规 范不健全或执行力度不够
书面报告 2. 销售经理口头审批销售员的退货申请
3. 经销商原因？
4. 明年计划指标的 考虑？
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营 销 系 统 诊 断
内部信息系统 诊断要点 监控机制 营销情报系统 决策支持系统 营销计划系统 营销监控系统
内部信息系统 营销情报系统 决策支持系统 营销计划系统 营销监控系统
2000-2001Ó Ï Ð Ï À Ô ·Î ª ú Å ¢ ´ ´ Ö ö
情报来源
´ Î Ê ý
5 4 3 2 1 0
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市场分析的基础薄弱
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营销组织的诊断
组织结构 职能的效率 界面的效率
销售部职能不完善
现实表现
组织建设 •· 新增大区经理的职责不明确 •· 各级经理不清楚他们的责任、权力， 后勤保障
•
存在问题
管理层次的增加后，销售部 新的工作关系没有理顺 •· 岗位职责不健全
•· 费用报销程序繁琐； •没有充分发挥对销售人员的 •· 时常延误给经销商寄发票的时间，需要 行政支持、后勤支持功能，销 销售人员返回总部后亲自寄发票 售人员不能集中精力于销售业 务； 缺乏日常的汇报的基础报表，汇报的内 容不够全面 基础数据积累不足，不利于发 现问题和总结市场规律
现实表现
产品管 理
职能的效率
界面的效率
存在问题
现在这项功能零碎地分散到了副总、销售人员（包括 产品管理（并非一定是产品 销售管理层和地方）、市场人员手中，缺乏统一谋划。 或品牌经理）功能缺位
决策支 持
市场研 究
没有为公司领导制定战略、做重大的经营决策提供充 足的依据
对市场的研究的深度不够
由于决策支持不利，公司领 导更多依靠个人能力进行决 策，增加了决策的风险？
企业决策支持系统不完善
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外部信息
高 层 决 策 系 统
信息 综合信息处理系统 决策
外部决策
信息 信 息 反 馈 广 告 管 理 销 售 管 理 作 业 子 系 统 生 产 管 理
决策 财 务 管 理
内 部 决 策
数据 数 据 采 集 点
指令
经销商
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成品库
新科安达
严重倾斜的杠杆
历史因素 以销售为导向：薪酬、激励等。
2.
3.
恶性循环
销售职能
市场和销售部门的职责还没有完全界定清楚，市场职能对销售的指导
和监督作用没有到位，销售人员（尤其是在区域市场上）承担了较多 的市场功能，容易降低企业抵御市场风险的能力。
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营销组织的诊断 组织结构 市场部职能有待加强
从工作流程看组织 主价值链 工作流程 支持性价 值链工作 流程 研发 人力资源
登康公司
供应 财务 营销 物流配送 生产
打 假 办
运 输 科
销 售 科
供 应 科
市 场 科
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营销组织的诊断
组织结构
从管理层次看营销组织
职能的效率
登康公司（副总） 营销部副部长 市场部
界面的效率
销售公司
订货信息
二级经销商
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现有订单处理流程（直供商）
通知销售员 及经销商
汇票传真 要货通知 否
库存是否满足 是 信用额是否满足
经销商
销售员 销售员
订货及到 货信息
销售内勤
到货情况 到货情况
否
是
成品仓库
按计划备货
制作发货计划
成品库存
储运科
运输 进程 到货点收 表示 判定
文件
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营 销 系 统 诊 断
对营销战略的管理存在较大的随机性，对市场的变化缺乏主动性 对营销战略的思考远大于对营销战略的系统分析、计划、控制和实施 没有明确的营销战略管理机制和流程，没有责任人，造成责任的向上 转移 最高决策层有限的信息搜集手段、越来越有限的时间投入和快速的 决策程序面对如此庞大的市场和内部资源越来越显得力被动。 对营销战略的管理缺乏时效性，没有定期进行营销战略审视。
存在问题
新品开发和推广缺乏 有效的协调和合作
生产部
· 销预测，计划欠 营 科学性，准确性 · 销信息未能及时 营 与生产部沟通 财务部难以对营销部 实施财务支持和监控
财务部