海尔新产品会议

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海尔6S大脚印

海尔6S大脚印从青岛搬到了美国6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。

“6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。

6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。

海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。

如果有谁违反了6S中的任意一条，工作有失误的或表现不佳，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。

会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。

这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

每日当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享。

海尔称这种做法叫“正激励”。

在98年前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。

这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行办。

1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！”。

这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，鼓励当天工作表现好的员工站在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。

全球战略实施后，美国人不愿接受负激励，随即改为正激励，收到了很好的效果。

海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。

海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。

会议议程和会议日程

优秀企业成功经验高层研讨会议议程
一、会议时间：2008年5月20日至5月23日
二、会议地点：广东省珠海市XX酒店3号会议室
三、会议议程：
1、探讨“企业管理本质、新经济与企业战略”
2、探讨成功经验
3、海尔文化与管理理念
4、主办方领导会议总结
5、组织考察，然后参观威斯曼公司车间
6、了解威斯曼公司的工作管理、资本管理、资源管理、市场管理、物流管理等
7、参观威斯曼公司的文化展示区
8、与威斯曼员工交流
9、参观珠光汽车公司车间
10、了解珠光汽车公司的工作管理、资本管理、资源管理、市场管理、物流管理等
11、参观珠光汽车公司的文化展示区
12、与珠光汽车公司员工交流
优秀企业成功经验高层研讨会会议日程。

海尔智能家居uhome详解课件

智能环境
通过智能空调、空气净化器等设备，自动调节室内温度、湿度和空气质量，提高居住舒适度。
智能办公
智能会议
通过智能投影仪、电子白板等设备，实现远程视频会议和高效协作。
智能考勤
通过人脸识别技术，实现员工的自动签到和签退，提高管理效率。
智能空间
根据员工需求，自动调节办公区域的温度、照明等设施，创造舒适的工作环境。
智能酒店
智能客房
提供语音控制的灯光、空调、窗帘等服务，提升客人入住体验。
智能餐饮
通过智能点餐系统，实现快速点餐和结账，提高餐厅服务效率。
智能前台
通过人脸识别技术，实现客人的快速入住和离店手续办理。
智能社区
智能门禁
01
通过人脸识别或刷卡方式，实现社区的进出管理，提高安全性
。
智能停车
02
自动分配停车位，提供车位预约、停车费支付等功能，方便居
资源循环、风能等可再生能源的接入和使用，促进资源的循环利用。
安全可靠优势
家庭安全保障
海尔智能家居uhome具备高度安全性，能够严密保护家庭隐私，同时实时监控家庭安全状况，为用户提供可靠的安全保障。
设备稳定运行
海尔智能家居uhome具备强大的设备兼容性和稳定性，能够保证各种家庭设备在稳定的状态下运行，降低设备故障率。
随着物联网、人工智能等技术的不断发展，智能家居市场逐渐成为新的消费热点，海尔智能家居uhome正是为了满足这一市场需求而诞生的。
产品理念
01
02
03
以人为本
海尔智能家居uhome注重用户需求和体验，致力于为用户提供舒适、便捷的家居生活。
智能化
通过物联网、人工智能等技术手段，实现家居设备的互联互通和智能化控制，提升生活品质。

方案评审会议记录(2篇)

方案评审会议记录地点：我厂办公室主持：厂长冉登全参加人员：冉登全、曹昌银、陈玲、李华乐、何崇荣、袁明、邰烽、冉颖1.厂长2.产供销科顾客的反馈：包括顾客满意度的测量结果与顾客沟通的结果，在去年的销售过程中，售前服务方面：我厂要____地区扩大售前的宣传力度，在这些地区建立销售网络，使销售网络布局更趋于合理。

售后服务方面：在维修质量、服务态度…等方面应该向海尔集团那样进行“规范化服务”。

对投诉的处理及时率：原来我厂规定为“一天内回答，五天内处理。

”，本年度共收到顾客投诉共____件，投诉的处理及时率已达到____%。

我厂将改规定为“一天内回答，三天内处理。

”希望还能达到____%。

3.技质科结果。

增加了统计应用。

可以增加对产品的生产全过程的检验，对产品质量进行有效的控制。

4.技质科和日常发现的不合格项采取纠正和预防措施的实施及其有效性的监控结果。

今年全我厂发生不合格品____次，____件。

不合格率____%。

比去年减少____%。

对重大不合格和连续发生不合格和对重大投诉和连续发生投诉都采取了纠正(预防)措施。

全年共开出纠正(预防)措施共____件。

其中：顾客投诉类____件；质量管理类____件；安全类____件。

严格执行了上次管理评审的的有关决定后，使我厂在质量工作上得到真正的提高。

5.技质科的开发。

由于市场的变化，我厂开发了g4-73№14d新产品，相应采用了新工艺，预计今年产量可达到____件，明年可以收回全部投入。

后年可获利____万元。

每年开发1—____种新产品。

已完成。

今年完成了____种新产品，相应采用了5新工艺，预计后年可获利。

6.技质科质量管理体系运行状况，包括质量方针和质量目标的适宜性和有效性。

从____年____月____日《质量手册》颁布后，质量体系运行情况良好。

①《质量方针》：以先进的技术不断开发新产品，以高质量、高效率保持企业的生命力，以顾客为中心实现我们对顾客的承诺。

海尔新的质量管理理念与实践

ｆ摘要】海尔新的质量管理理念与实践海尔集团公司任何一个熟悉海尔集团发展史的人都会记得这样一件事，在海尔冰箱创业之初，张瑞敏首席执行官亲自抡起铁锤，带领员工砸毁了７６台冰箱，也砸醒了全体海尔人的质量意识．１６年以采，海尔集团通过不断的创新，不断提出新的质量管理理念，结合海尔集团自身文化特色，在实践中取得了丰硕的成果．海尔集团参考国际国内产品认证测试标准，提炼全球最高标准要求，结合用户最大满意需求，蝙悄自己企业内部“腿认证标准”，在集团范围内推进产品ＨＲ认证模式，确保设计的产品迭到最高标准的要求，使海尔集团在新产品质量控制方面叉跃进一步。

为更好的进行产品质量改进，海尔集团在各产品事业部推进质量改善室模式，实现了对质量信息的及时分析、处理，对涉及质量的一切过程进行持续改进，不断减少用户抱怨，实现用户最大程度的满意．。

同步流程”是海尔集团质量管理新模式，通过内部流程再造，整合内外部资源，建立海尔商流本部、物流本部和资金流本部作为海尔集团全球营销网络、采购网络和资金运菅网络，这些网络直接与用户和产品事业部接口，以最快的速度对市场信息做出响应，将信息直接传送给生产部门，以便最快速度的满足市场的需求．新的世纪面临新的挑战，在中国即将加入”Ｏ的过程中，海尔集团在质量管理的领域中必将不断创新，坚持“海尔创世界名牌．第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的宗旨，走向世界。

一、海尔集团的发晨；不断创新的质量管理赢得市场美誉海尔集团从１９８４年创业到现在，只有１６年的发展历史。

１６年来，海尔集Ｉ孤在首席执行官张瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，实现了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

创业的时候，海尔只是一个资不抵债的小厂，亏损１４７万元，发展到今天，海尔己迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，并且进入世界家电十强之列。

海尔１６年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中；２０００年当年海尔实现全球营业、额４０６亿元，如果以海尔现在一天的营业额与８４年的相比．现在的一天相当于８４年的４０年；１６年前，工厂亏空１４７万元，濒临倒闭的边缘；２０００年，海尔为国家上缴税收３０亿元，９５年以来累计上缴税收５２亿元，不仅职工发展到了３万人，而且直接拉动就业人数２０多万人；１９８４年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的６９大门类１０８００多个规格品种的产品群。

海尔集团全面预算管理

海尔集团全面预算管理金监控。

同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。

在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。

海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。

海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。

同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。

第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。

下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。

第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。

为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。

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2012-3-19
海尔新产品推销17 Nhomakorabea2012-3-19
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15
通过三波以上的政策推动保证成功 • 不管政策力度多大，新品被接收总有一个过程，因此，不要寄希望于“一鼓作气”，把政策资源一次用完，应该通过三波以上的持续政策推动，一次一个小高潮，最终把新产品推向成功。
2012-3-19
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16
会议到此结束谢谢！
2012-3-19
↓ 海尔新产品推销
10
解决的方法就是“否定之否定法则” • 1、否定企业内部人员缺乏自信，树立全员销售信心； • 2、否定企业内部错误经营思想，提供切实可行的方案； • 3、否定可能会出现的层层“否定”，确保“肯定”的成功。
2012-3-19
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11
六、不爱推广新产品怎么办
2012-3-19
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5
四、制定市场切入方案
• 1、市场切入策略
• 2、市场切入方案
2012-3-19
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6
1、市场切入策略
• （1）若企业实力较强，时机成熟，可以鲸吞策略，迅速占有市场。 • （2）若企业实力较弱，对手市场表现强，市场运作投入大，可采用蚕食策略。 • （3）若企业和对手实力相当，那就可用相持策略。
2012-3-19 海尔新产品推销
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13
选择新品推广上市时机 • 如果能在旺季到来之前上市，季节推动、人员推动、政策推动三股力量同时使劲，新产品推广将快速的多。
2012-3-19
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14
爆发式铺货 • 爆发式铺货既能够打对手一个措手不及，在对手还未出台对应措施前快速占领市场，又能够通过高密度的市场覆盖增强各级经销商和消费者的信心。同时，把产品铺得到处是还是最好的终端广告。
海尔新产品会议
个人简历
2012-3-19 海尔新产品推销 1
大纲
• • • • • • • 一、产品分析，消费者定位二、市场分析三、竞争产品的分析四、制定市场切入方案五、发新产品阻力大怎么办六、不爱推广新产品怎么办七、怎样提高新产品推广的成功率
2012-3-19
海尔新产品推销
2
一、产品分析，消费者定位
我们应该静下心来首先对产品进行分析，找出市场定位点，消费者定位点。
2012-3-19
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3
二、市场分析
• 1、销售渠道分析 • 2、分布特点及经营状况 • 3、各个市场的经营模式 • 4、我们所选择的销售模式
2012-3-19 海尔新产品推销
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4
三、竞争产品的分析
• 没有竞争的市场不能称为市场，任何产品都有直接的竞争对手。
• 对业务员和经销商而言，通过促销等方式保老产品的销量似乎是最省心省力的事。管理层会不断感受到这种压力。而新产品推广初期，既费力销量又不大，很多经销商和业务员都不愿意做。
2012-3-19
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七、怎样提高新产品推广的成功率
• 我认为要做好下列三项工作： • 一、选择新品推广上市时机 • 二、爆发式铺货 • 三、通过三波以上的政策推动保证成功
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• 通过众多案例的深入研究，我们发现：新产品上市推广失败的根本原因往往不是来自外部的诸多因素，而是来自企业销售组织内部的层层否决— —从销售公司总部到各级区域经理再到业务员、经销商、二批商直至零售商。因为对新产品上市缺乏信心；因为与成熟产品相比，新产品的投入大产出少；因为销售任务重，为确保完成基本销售指标，无精力顾及新产品的市场开发，所以来自公司销售组织内部的下意识的层层否决成为新产品上市推广的最大的障碍。
2012-3-19
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7
2、市场切入方案 • 制定好切入策略，下一步就是如何去执行，制定市场切入方案。其包括铺市、促销和市场维护管理方案。
2012-3-19
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8
五、发新产品阻力大怎么办
新产品是否成功关键的阻力来自于公司营销组织内部的层层否决。
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2012-3-19 海尔新产品推销