联华公司标准型超市商品销售一体化管理分析报告
超市商品销售一体化与陈列管理课件
发展趋势
随着科技的进步和消费市场的变化，超市商品销售一体化将 朝着智能化、个性化、多元化的方向发展。例如，通过大数 据分析实现精准营销、智能陈列等，满足消费者的个性化需 求。
02
超市商品陈列管理
高效性
超市商品销售一体化以顾客需求为导 向，通过满足顾客的购物需求来提升 顾客满意度和忠诚度。
统一性
超市商品销售一体化强调各个环节的 统一管理，确保商品的质量、价格、 陈列等方面的标准一致。
顾客导向
通过一体化的管理，超市可以优化各 个环节的流程，提高运营效率，降低 成本。
超市商品销售一体化的重要性
陈列原则
突出商品
将商品放在顾客最容易看到和触 及的地方，确保商品陈列位置合
理，突出商品特点。
保持整洁
确保陈列的商品整齐、清洁，及 时整理和清洁货架，保持陈列环
境的卫生。
便于挑选
提供足够的空间供顾客挑选商品 ，避免拥挤和混乱，方便顾客自
由选择。
价格醒目
将商品价格标示清晰，便于顾客 比较和选择，同时要确保价格标
体验式消费
消费者对购物体验的要求提高，需 要提供更加丰富和有吸引力的陈列 和销售方式。
未来发展的趋势与展望
智能化管理
利用先进技术实现智能化陈列管 理和销售一体化，提高效率和用
户体验。
个性化服务
针对不同消费者提供个性化的服 务和商品推荐，提升销售效果。
绿色可持续发展
注重环保和可持续发展，采用环 保材料和节能技术，推动绿色陈
签准确无误。
陈列技巧
色彩搭配
利用色彩搭配来吸引顾客的注意力，使陈列更 加醒目和吸引人。
华联超市供应链分析报告
华联超市供应链分析班级：工商管理1001班姓名：李俊涛学号：U201015794一、公司简要介绍华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。
公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。
二、经营范围该公司主营业务为连锁超市，经营范围为：服装鞋帽，服饰系列配套商品，日用百货，工艺美术品，五金交电，文教用品，中西餐饮，仓储运输，经营进出口业务，建材、装潢材料，超市管理，食品，常用药品，粮食及其制品，连锁加盟，副食品，收购水产品、蔬菜、水果，烟，酒，代客服务（除专项规定外），计划生育药具，附设分支（上述经营范围涉及许可证经营的凭许可证经营）三、华联超市的供应链管理思路（1）供应链管理整体思路•整合改造已有 IT 系统•满足不断增长的业务网点需求•加强内部供应链管理•提升供应商整体水平充分利用原有 IT 资源构建信息平台，实现资产增值保值•通过整合供应链管理平台，提高内部管理水平，统一支持网点经营•能够即时产生供货、库存、销售、商品流动的准确信息，实时监控计划与执行情况，直接增加营业收入•与供应商之间形成标准化、规范化的供应链流程，降低运营成本（2）具体表现形式①总部—门店两层管理架构的连锁管理模式②统一管理（商品采购、营销策划、价格管理、财务核算、供应商结算等）的连锁经营特点③顺应零售管理最新的理念，树立超市良好的公众形象，建立和谐的工商关系，共同为顾客提供优质、平价的商品和服务④系统突出分级管理、数据统一、业务流程化作业⑤出色的促销支持和强大的会员管理功能，对超市以促销和会员消费两大营销方式为经营支柱的经营特点提供超强的系统支撑⑥以超市门户网站、捷诚供应商网上服务系统、捷诚?顾客网上服务系统打通超市供应链的上、下游信息渠道，打造超市信息服务平台，支持超市建立完整的供应链管理和顾客服务。
联华超市案例分析
建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副
食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种
菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经 营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配 送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销
售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，
1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超 市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币， 吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国
公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级
连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海
率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、
宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
[案例三] 安然公司
公司基本情况.
迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在 电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在 能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领 域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者， 是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服 务创新
“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经 营理念。注重个性化的经营特色是联华超市 得以快速发展的关键。1995年12月，联华 超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在 上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品 的经营。
1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中 心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经 营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、
超市销售分析报告范文
超市销售分析报告范文超市销售数据分析超市销售数据分析是超市管理销售的一个重要环节，要注重超市销售数据分析。
其中超市销售数据分析包括销售额、毛利等各种内容，因而掌握超市销售数据分析至关重要。
超市销售数据分析一：销售额分析首先可以从每日的销售额在本周总销售额中所占的比率，看出一周中销售是好的时间段在哪几天，同时也要注意一些特殊的日子。
大部分在周五、六、日三天的销售要高于其他时段，故应该在繁忙时段到来前，备足商品，并减少员工休假，以增加服务人员等举措。
超市销售数据分析二：毛利率分析从毛利率可以看出超市每日的毛利率和各部门毛利率的高低。
现在大型卖场的综合毛利率在13～18%，标准超市的毛利率在16～20%，便利店的毛利率可能会在22%左右。
一般来说，节假日时，高毛利的商品会有较大提高。
超市销售数据分析三：贡献毛利率分析部门的贡献毛利率由高到低的排列可以看出，一般的排列为：文具、塑料五金、针织品、休闲食品、曰化、烟酒、肉食、副食品、粮油。
管理者由此可以逐步调整单品价位和普通商品与利润商品的结构，促使其在综合毛利贡献率上减少差距。
对于贡献毛利率较高的部门应加大要货的力度，对于贡献毛利率较低的商品部门应加大调整力度，了解目标顾客群的消费需求。
超市销售数据分析四：提高毛利率报表可以有效地提高毛利率。
如果一周的毛利率低于预计指标，就可以对各部门的毛利率和销售构成比进行人为调整。
有效提高毛利率的方法为：(1)提高高毛利率商品部门的构成比；(2)降低低毛利率部门的构成比；(3)提升高销售构成比部门的毛利率；(4)若有构成比相同的部门，应发展高毛利率的商品。
超市销售数据分析五：经营指标超市情况设定经营指标及达成率，以决定商品的库存。
各部门商品的库存是否适当，库存是否能有效发挥效率等，这种商品成绩判定的指标我们谓之交叉比率。
商品的交叉比率越高，就表示越有效率;交叉比率最少也要确保在200。
联华超市案例分析
泰国超市：泰资代表是易初莲花。易初莲花的后台老板是 我们大家熟悉的泰国集团——正大集团，想当年红遍中国 的正大综艺就是这家集团赞助的。正大集团1979年进入中 国市场，是第一批进入中国的外资企业。易初莲花超市是 正大集团在中国投资的大型连锁购物中心。 德国超市：麦德龙是声名显赫的老字号德资超市了，1964 年在德国成立之际就以仓储式的配销中心得到消费者的认 同，并从此开始向全球扩张，目前属世界百强企业之一。 1996年以现付会员制业态进入中国，1999年落户杭州江 干区彭埠镇以专门为专业用户提供服务而闻名。 法国超市：欧尚、家乐福。以欧尚和家乐福为代表的法国 超市是较晚进入杭州市场的。欧尚所属的法国欧尚集团创 立于1961年，在《财富》全球500大公司排名第218位， 1997年进入中国市场。杭州大关店于2003年1月6日正式 开张，是法国欧尚在中国的第五家连锁店。而新开张的家 乐福1995年进入中国，成为在国内扩张最成功的外资零售 商之一。
• • • • •
• • • • • • • • • • •
–
您去联华超市购物过么?频率是多少? □一周5次以上 □一周2到5次 □一周1次 □没去过 您觉得去联华超市购物方便么? □方便 □一般 □不方便 您去联华超市购物主要购买的是？
生活用品 □食物 □ 杂志 □办公用品 □ 二楼休闲吧 □其他
会 □偶尔会的，看哪一家比较实惠方便 □不一定，随机的，想去哪 家去哪家
结束
–
您去联华超市购物原因是？ □方便 □临时性购买 □价格便宜 □质量好 您对联华超市目前所提供的各种服务满意吗？ □ 满意 □ 还可以 □ 不太满意 □ 无所谓 12．您的身边有联华超市和其他类似的店，您会选择去联华吗？ 13. 您觉得联华超市的整体形象如何？ □满意 □一般 □不好 □差 14．您觉得联华超市的形象不足之处是？ □定位混乱 □店面不干净 □员工素质不高，服务态度不好 其他______ 再次感谢here
超市品类销售总结：探究商品销售趋势,优化商品搭配
超市品类销售总结：探究商品销售趋势，优化商品搭配近年来，随着人们生活水平的提高和生活方式的改变，超市行业在我国市场发展迅速。
各大超市为了满足消费者的需求，产品品类越来越多，这意味着更多的选择和更多的竞争。
因此，超市品类销售总结成为了运营和管理者必须要注意的一个方面。
这篇文章将探讨商品销售趋势和如何优化相关商品的搭配，帮助超市更好地进行商品搭配和销售。
一、商品销售趋势分析1. 食品类商品在食品类商品中，休闲食品和生鲜蔬菜类商品销售量相对较高。
随着消费者对食品安全的日益重视以及健康饮食的提倡，生鲜蔬菜的销售量不断攀升。
而休闲食品也因为其方便食用和感官体验等特点，得到了消费者的广泛青睐。
2. 家居百货类商品在家居百货类商品中，家用清洁用品和日用百货类商品的销售量相对较高。
这可能与消费者对生活品质的要求日益提高有关。
清洁用品和日用百货可以为消费者提供便利、安全、卫生、舒适的生活环境。
3. 电子类商品在电子类商品中，手机、平板电脑、电视机等家用电器商品的销售量较高。
这与消费者对科技的热爱和对生活品质的要求有关。
新款手机和电视机等家用电器的推出，也会加速消费者的更换速度，进而带动商品销售的增长。
二、优化商品搭配根据以上商品销售趋势，超市运营者需要根据不同商品的销售量情况和消费者的需求进行商品搭配，以达到更好的销售效果。
1. 食品类商品针对休闲食品和生鲜蔬菜这两个商品类别，超市可以将它们放置在相对应的区域内，这样可以更好地进行商品分类，方便消费者挑选所需商品。
此外，超市还可以将一些热门的休闲食品和生鲜蔬菜搭配在一起销售。
例如，将一些热门的生鲜蔬菜和调料搭配在一起销售，能够让消费者更容易购买到所需的商品，同时也能够提升销售量。
2. 家居百货类商品对于家居清洁用品和日用百货这两个商品类别，超市可以将它们放置在家居区域内。
针对不同的需求和消费者群体，超市还可以将一些热门和常用的清洁用品和日用百货进行捆绑销售，以更优惠的价格推广商品，这样能够提高超市的整体销售量。
联华超市案例分析
联华超市案例分析联华超市案例分析成绩评卷人(论文首页纸)20__20__学年第一学期课程名称：企业战略管理任课教师：田力论文题目：联华超市案例分析报告学号：ACC08100姓名：张舜祥年级：08级专业：会计学班级：会计2班提交日期：年月日联华超市案例分析报告上海联华超市有限公司初创于1991年5月。
迄今为止经历了三个发展阶段：1991～1995年的初创阶段，1996～1997年的调整阶段，1998年至今的重组扩张阶段。
初创阶段（1996～1997年）：1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
次年联华超市连锁门店7家，销售1974万元。
通过借鉴国外经验，加强统一管理，经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元，为上海连锁商业的发展提供了成功的经验模式。
调整阶段（1996～1997年）：随着连锁经营方式的优越性开始突显，以及广受消费者的欢迎，为抓紧多元化发展的上机，联华超市通过资本投资，建立控股合资公司，在原先直营店的基础上不段向其他空间扩张。
1997年，联华超市改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进国外资金。
除此之外，联华超市还施行个性化经营，在行业内拓展服务功能，全面提升了联华超市的企业形象。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。
重组扩张阶段（1998年至今）：1998年公司进入高速扩张时期，并通过多渠道融资，并购、合资、加盟等多方式扩张，到20__年公司在全国有1300多家连锁店，20__年总店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续九年成为以营业额计中国最大零售连锁超市。
联华超市积极探索零售业态多元化发展思路，由原来的超市连锁单一业态，发展为大型综合超市、超级超市和便利店等多业态的多元化经营。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
世纪联华 调研报告
世纪联华调研报告《世纪联华调研报告》一、引言世纪联华（Century Mart）是中国知名的超市连锁企业，成立于2000年，总部位于上海。
近年来，随着消费水平的提高和人们对品质生活的追求，世纪联华作为一家综合性的大型零售商，在中国的市场份额不断增加。
本次调研旨在了解世纪联华超市的经营情况、市场竞争优势以及未来的发展方向。
二、世纪联华的经营情况1. 分店布局：世纪联华拥有广泛的分店网络，遍布全国各大城市及商圈，为客户提供便捷的购物体验。
2. 商品种类：世纪联华超市主要销售食品、日用品、家居用品、电子产品等商品，种类丰富，满足不同消费者的需求。
3. 价格定位：世纪联华提供中高档次的商品，并以适中的价格吸引广大消费者。
通过在货品质量和服务质量上下功夫，赢得了顾客的信赖和好评。
三、世纪联华的竞争优势1. 产品选择和品质：世纪联华提供的产品种类齐全，包括本地的食品、进口食品、生鲜产品等，且严格把关产品的质量，保证消费者购买到安全、放心的商品。
2. 技术支持：世纪联华在信息科技方面投入很大，通过建立智能化的仓储管理系统、应用电子支付等技术手段，提高营运效率，提供更好的服务。
3. 会员制度：世纪联华通过建立会员制度，为忠实顾客提供更多的优惠和福利，增强顾客的粘性和忠诚度。
4. 品牌形象：世纪联华作为一家历史悠久的超市连锁企业，在市场上有着良好的声誉和知名度，为其赢得了不少忠实客户。
四、世纪联华的发展机遇与挑战1. 可持续发展：随着消费者对食品安全和环境保护意识的增强，世纪联华应着力提高产品的质量和可追溯性，推行可持续发展的经营理念。
2. 电商竞争：随着互联网的快速发展，电商成为超市业务的重要竞争对手。
世纪联华需要加强对电商渠道的开发，提供更便捷的线上购物体验。
3. 物流配送：健全的物流配送体系对超市的经营至关重要，世纪联华需要持续改进物流配送的效率和质量，提高顾客的满意度。
五、未来发展方向1. 多元化经营：世纪联华可通过拓展相关领域的业务，如生活服务、餐饮服务等，实现多元化经营，提高利润和市场份额。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（讨论稿） 讨论稿）
2001年11月 2001年11月
1
A. 是否该由业务员负责货架陈列管理
商品管理总部商品销售管理综述 商品销售商品分类的协同管理模式进行货架陈列管理 利用商品配置表方式进行货架陈列管理
2
商品管理总部商品销售管理综述
货架陈列管理分析（二）
联华标准型超市货架陈列管理现状： 目前的货架管理由门店自行负责。以四平店为例，补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信 息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。 总部的业务员不管理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列提出指 导性的意见。 在目前进行的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行了调整，但这种局部的 调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。 门店管理货架陈列中出现的问题：
从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。将商品进行分类后，可以 更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要，如下图。 超市商品分类 包括的商品 三个月试销期内 新品 的新引进商品。
体现差异化经营商品，包
门店与业务员比较 由于缺乏销售的历史数据，门店对商 品特性的不熟悉导致无法有效进行货 架陈列管理。
善，具有较大 随机性。 淘汰的依据简 单，未能建立 科学的淘汰指 标体系。
在时间的滞后， 容易造成营促 销的无效率。 以季节变化为 依据，尚未上 升到细分目标 消费者。 改善营促销反 应机制，减小 策划到执行的 提前期 过渡到以细分 的目标顾客为 决策依据
目前对货架陈 列的管理只限 于运营部的监 督， 门店对货架陈 列具有完全的 决策权。
协同管理示意图
将商品分为营促销 商品、新品、战略 性商品、季节性商 品和其他稳定品 针对各个门店的具体 情况，将货架资源分 为好、中、差三类
预备步骤
协同管理的实施 商品大类货架资 源分配比例制订
营促销商品的 货架陈列管理
新品的货架陈 列管理
战略性商品的 货架陈列管理
季节性商品的 货架陈列管理
其他稳定品的 货架陈列管理
新品的货架陈列管理——业务员 业务员 新品的货架陈列管理 管理的内容：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。 决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况 战略性商品的货架陈列管理——业务员 战略性商品的货架陈列管理 业务员 管理的内容：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。 决策者：总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 季节性商品的货架陈列管理——业务员 业务员 季节性商品的货架陈列管理 管理的内容：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。 决策者：业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 其他稳定品的管理——门店 门店 其他稳定品的管理 管理的内容：除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面 位置和大小的调整。 决策者：在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈 列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实 现集权。 执行者：门店执行。 13
14
基于商品分类协同管理方式的执行
业务员能容易理解贯彻决策层的战略
各个门店消费者的特征，在进行货架陈 列时的决策不可避免的带有主观性。
业务员获得的销售信息是第二手信息，
意图。 由业务员统一操作可实现步调一致。
而且未经过分析处理，由于失真与粘性， 其价值已低于门店的第一手信息，由这 种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。
10
商品分类协同管理方式的理论分析
9
门店与业务员管理货架的优劣势对比
对货架陈列管理的优势 对货架陈列管理的劣势
门店对商品特性的熟悉程度差于业务
门店熟悉当地居民的消费习惯和消费 层次。
门 店
门店获取销售信息直接。在当前联华
员，这可能导致在某些缺乏历史数据， 需要根据商品特性做出货架陈列决策的 商品被随意堆放。
门店容易出现短视信给和局部行为，
门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。
无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。
日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。
对“是否该由业务员管理货架”的回答： 是否该由业务员管理货架”的回答： 总部加强货架陈列管理已成为联华标准型超市今后发展的必然。 总部加强货架陈列管理已成为联华标准型超市今后发展的必然。 然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理模式。 然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理模式。 在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有一个过渡的管理模式。 在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有一个过渡的管理模式。 7
A．商品销售管理的现状分析
商品管理总部商品销售管理综述 商品销售各职能管理的分析
B．货架陈列管理方案 ．
协同模式进行货架陈列管理 利用商品配置表方式进行货架陈列管理
8
基于商品分类的协同管理模式进行 联华货架陈列管理
门店与业务员管理货架的优劣势对比 基于商品分类的协同管理模式的理论分析 基于商品分类的协同管理模式总论 基于商品分类的协同管理模式的执行 基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素
对策
通过与生产商
和批发商进行 合作，开发新 品 执行试销期淘 汰机制
制度化商品淘 汰机制 标准化商品淘 汰决策
货架陈列的管 理是本报告的 重点，将在下 面的报告中予 以重点讨论
3
商品销售各职能管理的分析
新品引进分析 Seven-eleven的商品开发管理
团队 团队MD(team MD)，主要由生产商、批发商 和7-11共同组成商品开发团队。 集团 集团MD(Group MD)，主要由伊藤洋华堂、 日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品 开发联盟。 全球 全球MD(Global MD)，主要与美国沃尔玛麦 德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品 开发的国际战略联盟。
这类顾客喜欢将超市的形象与 个人联系起来，对价格的敏感 相对较弱，对这类顾客也可实 行较小力度的促销。
提供高价值
价值方便性顾客
一般价格较低 地理位置便利
这类顾客关注性价比，商品价 格尤其敏感商品的价格是决定 他们是否光顾某家超市的指标 之一，对这类顾客应该大力开 展营促销活动。 5
货架陈列管理分析(一）
其他稳定品
除上述商品外的稳定品
商品分类协同管理方式总论
目前联华上海市的直营门店达到300多家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈 列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟 悉、销售信息的准确两大资源的浪费。 但是完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾，在新品管理能力上的不足，决 策层战略意图无法得到贯彻，季节性商品调整的滞后，以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行 为。 管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强 区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。 由于上述的认识，我们提出了基于商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。 营促销商品货架陈列管理——业务员 业务员 营促销商品货架陈列管理 管理的内容：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。 决策者：营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 各商品大类的货架资源分配比例——业务员 业务员 各商品大类的货架资源分配比例 管理的内容：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。 决策者：业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 12
营促销规划分析
超市顾客分类 基本特性 基本的促销策略
有我需要的所有产品
品种服务型顾客
有与众不同的产品 能提供好的顾客服务
这类顾客看中产品的齐全性以 及良好的顾客服务，并不关心 促销，应减少针对这类顾客开 展的促销活动。
希望能被看到在这里购物
亲善型顾客
有朋友的推荐 有同我一样的其他顾客在这里购物
联华的商品开发管理
新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通 过样品审查，由新品审定委员会通过后进入 主档。 定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过 程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有 效供应链。 进口产品由香港公司和南方的公司引进。
建议
与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。 定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供 应商进行合作。 在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立联华进出口代理公司负责进口商品的开发与引进。 4
信息系统尚未得到大幅提升，信息传递 的不畅与失真无法避免的情况下，此优 势尤为重要。
这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。 门店在营促销和换季时会产生步调不 一致。
由于门店数量众多，业务员无法掌握
业务员对商品特性及商品适合的消费