ch07 全面品质管理(台湾讲师课件)
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品质管理03台湾讲师课件
第三章 機率概論及機率分配
學習內容
機率之基本概念 間斷機率分配 連續機率分配 各種機率分配之相互關係
3-1
第三章 機率概論及機率分配 3-2
第三章 機率概論及機率分配
機率概論 【 1/4 】
事件A的機率： PA n
N
非Ａ事件的機率： P~ A 1 PA
事件Ａ與事件Ｂ個別發生之機率總和：
PA或B PA PB
兩互斥事件之可能出現機率：
PA或B或C...N PA PB PC... PN
3-3
第三章 機率概論及機率分配
機率概論 【 2/4 】
事件A與事件B不為互斥事件，事件Ａ或 事件Ｂ或PA PB PA、B兩者
同一情況下各事件機率之總和：
PA PB PC... PN 1.00
兩獨立事件同時發生的機率：
PA與B PAPB或PAPB
PA與B PAPB/ A
3-4
第三章 機率概論及機率分配
機率概論 【 3/4 】
獨立事件
一事件發生的機率，並不影響另一事件發生 的機率。
PA與B PA PB或PA PB
相依事件之條件機率
在事件Ａ發生前題條件下，事件Ｂ亦發生的 機率。
PA與B PA PB / A
3-5
第三章 機率概論及機率分配
機率概論 【 4/4 】
ｎ項事物一次抽取r項事物來排列：
n
Pr
n
n!
r!
ｎ項事物中一次抽取r項事物來組合：
n Cr
n!
r! n r!
3-6
第三章 機率概論及機率分配
機率分配
二項機率分配之展開公式：
p qn pn np q n1 n(n 1) p q n2 2 .... qn
學習內容
機率之基本概念 間斷機率分配 連續機率分配 各種機率分配之相互關係
3-1
第三章 機率概論及機率分配 3-2
第三章 機率概論及機率分配
機率概論 【 1/4 】
事件A的機率： PA n
N
非Ａ事件的機率： P~ A 1 PA
事件Ａ與事件Ｂ個別發生之機率總和：
PA或B PA PB
兩互斥事件之可能出現機率：
PA或B或C...N PA PB PC... PN
3-3
第三章 機率概論及機率分配
機率概論 【 2/4 】
事件A與事件B不為互斥事件，事件Ａ或 事件Ｂ或PA PB PA、B兩者
同一情況下各事件機率之總和：
PA PB PC... PN 1.00
兩獨立事件同時發生的機率：
PA與B PAPB或PAPB
PA與B PAPB/ A
3-4
第三章 機率概論及機率分配
機率概論 【 3/4 】
獨立事件
一事件發生的機率，並不影響另一事件發生 的機率。
PA與B PA PB或PA PB
相依事件之條件機率
在事件Ａ發生前題條件下，事件Ｂ亦發生的 機率。
PA與B PA PB / A
3-5
第三章 機率概論及機率分配
機率概論 【 4/4 】
ｎ項事物一次抽取r項事物來排列：
n
Pr
n
n!
r!
ｎ項事物中一次抽取r項事物來組合：
n Cr
n!
r! n r!
3-6
第三章 機率概論及機率分配
機率分配
二項機率分配之展開公式：
p qn pn np q n1 n(n 1) p q n2 2 .... qn
台湾--TPQ全面质量管理讲义
況且70年代以來追求顧客至上的趨勢， 事後管理所造成之不利影響，更顯出品 質管理運作需要改革的急迫性
食品论坛
全陎品質管理之發展
為了改善事後管理所產生諸多不利的影 響，將品質管制的工作推廣至現場乃變
成一項可行的方案
食品论坛
費根堡：
「品質不是最好的， 它只是在某些
消費條件下的最好。這條件指的
是產品價格， 以及實際用途。 」
裘 蘭：
「品質是一種合用性者，而所謂的 『合用性』 是指使產品在使用期間 能滿足使用者的需要。 」
食品论坛
『管
理』
經由他人完成工作
Work done through by others
食品论坛
管理的基本功能
計 劃 (Planning)
組 織 (Organizing)
用 人 (Staffing) 領 導 (Directing) 控 制 (Controlling)
食品论坛
練就可以學會使用品質改善手法，那麼其
它部門的人員也應該如此
食品论坛
TQM 時代的來臨
經營理念 顧客滿意 企業文化 全員參與 品質觀念 經營策略 顧客才是衣食父母 TCS 流程導向 遠景規劃/品質文化 全員參與 ‧ 人力資源品質 品質因子 習慣出來的 全員參與 PQCDSM TQM 策略品質/技術品質 品質成本 流程管理/品質成本 ‧ 經營出來的 持續改善 CWQC 經久耐用 變異減少 管理出來的 ‧ 石川馨 TQC 顧客滿意 方針管理/機能管理/日常管理 設計出來的 降低不良QA ‧ 費根堡 全員改善/ 美： QIT；日：QCC 製造出來的 符合規格 QC ‧ 品管制度﹝田口/QFD/ISO 9000/QIS﹞ 檢查出來的 QI ‧ 休華特 產品生命週期﹝耐用/綠色產品﹞ 管制圖：SPC / 改善技術：QC七大手法 ‧ 量測技術
食品论坛
全陎品質管理之發展
為了改善事後管理所產生諸多不利的影 響，將品質管制的工作推廣至現場乃變
成一項可行的方案
食品论坛
費根堡：
「品質不是最好的， 它只是在某些
消費條件下的最好。這條件指的
是產品價格， 以及實際用途。 」
裘 蘭：
「品質是一種合用性者，而所謂的 『合用性』 是指使產品在使用期間 能滿足使用者的需要。 」
食品论坛
『管
理』
經由他人完成工作
Work done through by others
食品论坛
管理的基本功能
計 劃 (Planning)
組 織 (Organizing)
用 人 (Staffing) 領 導 (Directing) 控 制 (Controlling)
食品论坛
練就可以學會使用品質改善手法，那麼其
它部門的人員也應該如此
食品论坛
TQM 時代的來臨
經營理念 顧客滿意 企業文化 全員參與 品質觀念 經營策略 顧客才是衣食父母 TCS 流程導向 遠景規劃/品質文化 全員參與 ‧ 人力資源品質 品質因子 習慣出來的 全員參與 PQCDSM TQM 策略品質/技術品質 品質成本 流程管理/品質成本 ‧ 經營出來的 持續改善 CWQC 經久耐用 變異減少 管理出來的 ‧ 石川馨 TQC 顧客滿意 方針管理/機能管理/日常管理 設計出來的 降低不良QA ‧ 費根堡 全員改善/ 美： QIT；日：QCC 製造出來的 符合規格 QC ‧ 品管制度﹝田口/QFD/ISO 9000/QIS﹞ 檢查出來的 QI ‧ 休華特 產品生命週期﹝耐用/綠色產品﹞ 管制圖：SPC / 改善技術：QC七大手法 ‧ 量測技術
全面品质管理PPT课件
n 結果造成生產力提昇。 n 較好的品質會導致較高的市場佔有率。 n 這會提高企業的獲利能力，而且使得企業停
留在產業。 n 因此，這個企業就創造了更多的工作機會。
4
策略實例 一些全面品質管理計畫對品質產生影響的例子
1987年，Motorola 的半導體事業部每百萬個零件有六千個不 良品，到了1992年，這個數降到百萬個只有四十個不良品。 自從Hitachi公司於1978年首次採行積極的全面品質管理計畫 ，其軟體事業部收到由顧客報出的不良品數目，由每一千部電 腦即有一百個，降到1992年，每一千部少於二個。 1978年Yokogawa Hewlett-Packard (YGP) 採行全面品質管 理計畫。當時，它的焊接程序的不良率為每百萬個有四千個， 到了1982年YHP將它的不良率降到了每百萬個三個。在相同的 期間，員工生產力提高了91%，成本下降了42%，利潤增加了 177%。 當Xerox首次將全面品質管理計畫於1983年和它的供應商共同 引入，那時供應商生產每百萬零件即有25,000個不良品，到 了1992年來自供應商零件不良品下降到每百萬個不到三百個。
2
TQM（全面品質管理）概念
n Dr. W.Edward Deming （戴明）博士 n Dr. Joseph Juran （朱蘭）博士 n Dr. Armand V. Feigenbaum （費根堡）博士
3
構成全面品質管理的哲學
n 增進品質即是成本下降－降低重複工作較小 的錯誤，較少延遲及時間與物料較佳的運用。
质量审核所支付的一切费用。
5）顾客调查费用 。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研
究和分析所花费的费用。
6） 质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的
留在產業。 n 因此，這個企業就創造了更多的工作機會。
4
策略實例 一些全面品質管理計畫對品質產生影響的例子
1987年，Motorola 的半導體事業部每百萬個零件有六千個不 良品，到了1992年，這個數降到百萬個只有四十個不良品。 自從Hitachi公司於1978年首次採行積極的全面品質管理計畫 ，其軟體事業部收到由顧客報出的不良品數目，由每一千部電 腦即有一百個，降到1992年，每一千部少於二個。 1978年Yokogawa Hewlett-Packard (YGP) 採行全面品質管 理計畫。當時，它的焊接程序的不良率為每百萬個有四千個， 到了1982年YHP將它的不良率降到了每百萬個三個。在相同的 期間，員工生產力提高了91%，成本下降了42%，利潤增加了 177%。 當Xerox首次將全面品質管理計畫於1983年和它的供應商共同 引入，那時供應商生產每百萬零件即有25,000個不良品，到 了1992年來自供應商零件不良品下降到每百萬個不到三百個。
2
TQM（全面品質管理）概念
n Dr. W.Edward Deming （戴明）博士 n Dr. Joseph Juran （朱蘭）博士 n Dr. Armand V. Feigenbaum （費根堡）博士
3
構成全面品質管理的哲學
n 增進品質即是成本下降－降低重複工作較小 的錯誤，較少延遲及時間與物料較佳的運用。
质量审核所支付的一切费用。
5）顾客调查费用 。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研
究和分析所花费的费用。
6） 质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的
《全面品质管理》课件
统计质量控制阶段
此阶段开始运用统计学方 法对生产过程进行控制， 预防不良品的产生。
全面质量管理阶段
此阶段强调全员参与和全 过程控制，通过持续改进 提高产品质量和客户满意 度。
全面品质管理的定义与特点
定义
全面质量管理是一种以客户为中心， 全员参与、全过程控制的管理方式， 旨在持续改进产品、服务和过程的质 量，提高客户满意度。
行严格的管理和控制。
标准化操作
建立标准化的操作流程和规范，确 保每个环节都能按照统一的标准进 行操作和管理。
持续改进
通过对整个流程的监控和分析，发 现存在的问题和改进点，持续改进 和优化流程。
预防为主
预防措施
全面品质管理强调预防为主，通 过采取有效的预防措施，降低不
良品的发生率。
质量监控
建立完善的质量监控体系，对产 品和服务的质量进行实时监测和
03
品质保证需要建立完善的质量管理体系，如ISO9001等，并确保体系 的有效运行和持续改进。
04
品质保证的结果应向内部和外部利益相关方报告，以提高企业的信誉 和市场竞争力。
品质改进
01 02 03 04
品质改进是全面品质管理的终极目标，它涉及到对产品或服务的整个 生命周期进行持续改进，以满足客户期望和要求。
实施品质控制和保证
品质控制
通过检验、统计等方法，确保产品或服务符合品质标准。
品质保证
提供证据证明产品或服务符合顾客期望和品质标准，为顾客 提供信心。
持续改进和优化品质管理体系
持续改进
不断寻求改进机会，优化流程、降低成本、提高效率。
优化品质管理体系
定期评估品质管理体系的有效性和适用性，及时调整和完善。
全面品质管理(ppt 117)
克勞斯比：
「品質就是符合要求的標準。 」
30
費根堡：
「品質不是最好的， 它只是在某些 消費條件下的最好。這條件指的 是產品價格， 以及實際用途。 」
裘 蘭：
「品質是一種合用性者，而所謂的 『合用性』 是指使產品在使用期間 能滿足使用者的需要。 」
31
『管 理』
➢ 經由他人完成工作 Work done through by others
‧
管制圖：SPC / 改善技術：QC七大手法
量測技術
起始時間 → 19世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大輻推展 → 1940 1960 1960 1980 1990 2000
22
TQM的發展
‧1932年修華特(Shewhart)的〝統計原理與品質控制〞。
‧1950年至1960年Deming與Juran引導日本進入TQC。 ‧1951年日本設立戴明(Deming)賞。 ‧1970年HONDA CIVIC銷美。 ‧1980年6月24日在美國國家廣播公司（NBC）播出紀錄片「日本能，為什麼我們不
• 非TQM企業
1.股東利益導向 2.注重短期財務數字 3.解決問題 4.部門之間壁壘分明 5.金字塔式管理 6.品質檢驗 7.學習是無謂、不需要的 8.結果管理 9.控制員工：管理重於領導 10.靠直覺、經驗管理
25
全面品質管理 之定義與核心價值觀
26
全面品質管理 = 全面 + 品質 + 管理
51
歷年榮獲行政院品質獎機關數
➢ 87 年度 – 48/58 ➢ 88 & 88下 年度 – 36/58 ➢ 89 年度 – 38/60 ➢ 90 年度 – 35/63 ➢ 91 年度 – 35/67 ➢ 合計 – 192/306 = 63%
「品質就是符合要求的標準。 」
30
費根堡：
「品質不是最好的， 它只是在某些 消費條件下的最好。這條件指的 是產品價格， 以及實際用途。 」
裘 蘭：
「品質是一種合用性者，而所謂的 『合用性』 是指使產品在使用期間 能滿足使用者的需要。 」
31
『管 理』
➢ 經由他人完成工作 Work done through by others
‧
管制圖：SPC / 改善技術：QC七大手法
量測技術
起始時間 → 19世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大輻推展 → 1940 1960 1960 1980 1990 2000
22
TQM的發展
‧1932年修華特(Shewhart)的〝統計原理與品質控制〞。
‧1950年至1960年Deming與Juran引導日本進入TQC。 ‧1951年日本設立戴明(Deming)賞。 ‧1970年HONDA CIVIC銷美。 ‧1980年6月24日在美國國家廣播公司（NBC）播出紀錄片「日本能，為什麼我們不
• 非TQM企業
1.股東利益導向 2.注重短期財務數字 3.解決問題 4.部門之間壁壘分明 5.金字塔式管理 6.品質檢驗 7.學習是無謂、不需要的 8.結果管理 9.控制員工：管理重於領導 10.靠直覺、經驗管理
25
全面品質管理 之定義與核心價值觀
26
全面品質管理 = 全面 + 品質 + 管理
51
歷年榮獲行政院品質獎機關數
➢ 87 年度 – 48/58 ➢ 88 & 88下 年度 – 36/58 ➢ 89 年度 – 38/60 ➢ 90 年度 – 35/63 ➢ 91 年度 – 35/67 ➢ 合計 – 192/306 = 63%
品管七大手法介绍台湾正修科技大学讲师课件
車位不夠
道路施工 路況不佳
大卡車超載
週休二日 活動地點多
分期付款
違規停車 貪一時之便
貨車任意卸貨 購物商圈擁擠
加油車輛多
出外旅遊多 假日出門
停車位過少商圈街道狹小
加油隊伍長
車輛集中
等候停車隊伍長
婚喪隊伍多 油管不夠多 特定節日出門
收費速度過慢
節日遊行多
上下班時間 尖峰時段
用餐時間
車輛停靠不當
出門時間不對
45
層別法（一）
• 定義
– 對觀察到的現象或所蒐集到的數據，按照 它們共同的特徵加以分類、統計的一種分 析方法。
– 是容易觀察，有效掌握事實的最有效、最 簡單的方法。
46
層別法（二）
• 用途說明
1. 發現問題，界定問題。 2. 發掘問題的要因。 3. 驗證要因產生的影響。
47
層別法（三）
• 層別的對象和項目
16,200 21,600
7,200
15,600 9,000 8,400
10,000 21,000
10,500 7,000 7,000 4,500
25,000
合計 120,000 100,000
45,000
33,000
31,000 29,000
25,000 383,000
21
數據及查檢表─查檢表（三）
24
特性要因圖（二）
大要因
大要因
特 性
中要因
小要因
大要因
大要因
25
特性要因圖（三）
• 用途說明
1. 整理問題。 2. 追查真正的原因。 3. 尋找對策。
26
特性要因圖（四）
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第七章 供應商夥伴
7.1 緒言
• 根據專家估計，一家製造公司大約在所賺的每一 塊錢中，有多於50% 是購買物料、零組件和服務。 因此，供應商能大幅度決定產品或服務的整體成 本。 • 在1980年之前，採購的決定基本上是依據物料或 零組件價格高低，由投標價格最低的供應商得標， 結果導致犧牲品質和及時交貨。 • 在全面品質的概念之下，顧客與供應商共同合作 滿足顧客的顧客。換句話說，過去是爭著如何分 餅，如今則是試圖將餅做大，讓彼此受益。
2
3
• 獲致高品質產品和服務的關鍵之一是顧客 與供應商以夥伴的態度一起工作，以達到 降低成本、提高品質與公司競爭力的多重 目的。 • 另外一個改變供應商關係的力量是及時 (just-in-time, JIT) 觀念的引進。
4
5
• 傳統的外包手段已經不是企業變革的最佳 方式。 • 顧客期望的不只是企業管理顧問和外包， 他們還需要一個能和他們一起完成企業改 造的合作夥伴，一個更為可靠的支柱。
15
16
7.6 供應商選擇
• 日本品質專家品川馨曾指出，當公司決定 要外包時，應就可能的候選廠家針對以下 10項條件逐一考量：
1. 該供應商是否瞭解和認同本公司的管理哲學？ 2. 該供應商是否有穩定的管理制度？ 3. 該供應商是否維持高技術標準，同時有能力面 對未來的技術創新？ 4. 該供應商是否能夠提供採購者所需的原物料和 零件，同時所提供的物品均能符合品質規格？
24
7.10 共同品質規劃的三種形式
• 共同經濟規劃 • 共同技術規劃 • 共同管理規劃
25
26
27
6
7.2 何謂夥伴關係
• 所謂夥伴關係，包含在一時間範圍內相互 的承諾，以雙方互惠的方式一起工作且共 享資訊，分擔彼此關係間的風險和報酬。 • 「夥伴」的含意比聯盟更進一步，意味著 分擔命運、彼此利益以及相等的關係。
7
8
7.3 建立夥伴關係
• 美國著名作家熊伯格 (Richard J. Schonberger)曾經在其著作Building a Chain of Customers中指出，從全面品質的 觀點來說，其實每一家公司都是一連串 (事 實上是許多串) 顧客與供應商鏈中的一部分。
12
4. 顧客與供應商必須對於品質、數量、售價、交 貨方法和付款方式訂定非敵對的契約。 5. 供應商有責任提供顧客滿意的品質和在顧客要 求之下，提供必要的資料。 6. 顧客和供應商應共同決定讓雙方都滿意的衡量 產品和服務方法。
13
7. 顧客和供應商應共同簽約決定，當發生任何歧 見時，應採用何種方法解決爭端。 8. 顧客和供應商應經常交換資訊，有時候共組多 功能小組，改進產品和服務品質。 9. 顧客和供應商應執行諸如採購、生產和庫存規 劃、職員工作和體制等商業活動，使得和諧和 令人滿意的關係能夠維持。 10. 當進行商業交易時，顧客和供應商永遠應將最 終使用者的最佳利益列入考慮。
18
7.7 供應商授證
1. 顧客與供應商應在彼此開發、商討的規格 取得共識，而非含糊不清。 2. 供應商不得於產品相關方面有一段長時期 (如一年) 或大批數 (如20批) 被拒收。 3. 供應商不得於非產品相關方面在指定時期 內 (如3個月) 或批數 (如5批) 內被拒收。非 產品相關方面的不合格 (例如，數量不合 或發票金額錯誤) 不如產品相關方面的不 合格嚴重，同時可能於短時間內訂正。
• 日本品質專家石川馨博士曾經提出如下10 項企業維持顧客∕供應商關係的原則，以確 保產品和服務的品質，並消除顧客與供應 商之間發生不滿意的情勢：
1. 顧客與供應商必須完全為品質的管制負責。 2. 顧客與供應商應彼此不相隸屬，同時尊重彼此 的獨立性。 3. 顧客有責任提供給供應商明確和充分的需求， 讓供應商確實知道所要生產的產品。
20
7. 供應商必須執行檢驗和測試。批量生產可 採實驗室的結果，逐件生產則必須採用統 計過程管制 (SPC)。 8. 供應商必須有能力提供及時的檢驗和測試 資料，因為當產品到達時，這類文件是必 要文件，必須由電腦或快遞者送出。
21
7.8 供應商評等
• 供應商評等 (supplier rating) 的目的如下：
14
7.5 尋求外包
• 廠商應從成本、交期、品質、安全及技術 知識的取得等種種不同的出發點，思考如 下三大問題：
1. 該零組件對於產品或服務設計的重要性如何？ 2. 公司有自製生產該零組件的技術知識嗎？如果 沒有，有必要開發該知識嗎？ 3. 公司現有的供應商中，誰具有這方面的專長？ 如果沒有，公司願意尋找一家具有該專長的供 應商嗎？
1. 得出供應商績效的整體評等。 2. 確保與各供應商在品質、服務、交期，以及其 他顧客關切領域完全的溝通。 3. 提供各供應商有待改進問題的詳細與具體事實 紀錄。 4. 提升顧客與供應商之間的關係。
22
23
7.9 供應商關係開發
• 前述關於建立夥伴關係、供應商選擇、顧 客∕供應商關係的原則、授證和定期評等對 於關係的發展都有其貢獻。附加的課題為 檢驗、訓練、組團隊，以及表揚。
Hale Waihona Puke 9• 建立夥伴關係 (partnering) 是兩個或以上的 公司間為達成特定目標和目的所做的長期 承諾，以便讓參與者的資源效益發揮至極 大。 • 學者Rusty Haggard指出，建立夥伴關係有 三種關鍵性的要素：彼此之間的長期承諾、 互信，以及分享願景。
10
11
7.4 維持顧客∕供應商關係的原則
17
5. 該供應商是否有能力供應所需的數量並能維持 這種能力？ 6. 該供應商有無洩漏採購者公司機密的疑慮？ 7. 該供應商是否價格合理，並能準時交貨？此外， 地點是否運輸方便和通訊容易聯繫？ 8. 該供應商是否有誠意履行契約上的規定？ 9. 該供應商是否有一個諸如ISO/QS 9000 的有效 品質系統和改進方案？ 10. 該供應商是否具有歷年的顧客滿意與公司信譽 的紀錄？
19
4. 供應商不得於一指定的時期內 (如6個月) 或批數 (如10批) 內，發生負面非產品相關方面的意外， 本條款適用於檢驗和測試顯示已經符合規格之下 的意外和問題。通常是以備忘錄的方式通知供應 商。 5. 供應商必須有完整的文件化品質系統，雖然登錄 並非最終目的，ISO/QS 9000是建立系統的絕佳 模式。 6. 供應商必須成功地通過現場評估。該評估可由第 三者 (如ISO/QS 9000 驗證公司) 或第二者 (即顧 客) 執行。
7.1 緒言
• 根據專家估計，一家製造公司大約在所賺的每一 塊錢中，有多於50% 是購買物料、零組件和服務。 因此，供應商能大幅度決定產品或服務的整體成 本。 • 在1980年之前，採購的決定基本上是依據物料或 零組件價格高低，由投標價格最低的供應商得標， 結果導致犧牲品質和及時交貨。 • 在全面品質的概念之下，顧客與供應商共同合作 滿足顧客的顧客。換句話說，過去是爭著如何分 餅，如今則是試圖將餅做大，讓彼此受益。
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3
• 獲致高品質產品和服務的關鍵之一是顧客 與供應商以夥伴的態度一起工作，以達到 降低成本、提高品質與公司競爭力的多重 目的。 • 另外一個改變供應商關係的力量是及時 (just-in-time, JIT) 觀念的引進。
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• 傳統的外包手段已經不是企業變革的最佳 方式。 • 顧客期望的不只是企業管理顧問和外包， 他們還需要一個能和他們一起完成企業改 造的合作夥伴，一個更為可靠的支柱。
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7.6 供應商選擇
• 日本品質專家品川馨曾指出，當公司決定 要外包時，應就可能的候選廠家針對以下 10項條件逐一考量：
1. 該供應商是否瞭解和認同本公司的管理哲學？ 2. 該供應商是否有穩定的管理制度？ 3. 該供應商是否維持高技術標準，同時有能力面 對未來的技術創新？ 4. 該供應商是否能夠提供採購者所需的原物料和 零件，同時所提供的物品均能符合品質規格？
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7.10 共同品質規劃的三種形式
• 共同經濟規劃 • 共同技術規劃 • 共同管理規劃
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6
7.2 何謂夥伴關係
• 所謂夥伴關係，包含在一時間範圍內相互 的承諾，以雙方互惠的方式一起工作且共 享資訊，分擔彼此關係間的風險和報酬。 • 「夥伴」的含意比聯盟更進一步，意味著 分擔命運、彼此利益以及相等的關係。
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8
7.3 建立夥伴關係
• 美國著名作家熊伯格 (Richard J. Schonberger)曾經在其著作Building a Chain of Customers中指出，從全面品質的 觀點來說，其實每一家公司都是一連串 (事 實上是許多串) 顧客與供應商鏈中的一部分。
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4. 顧客與供應商必須對於品質、數量、售價、交 貨方法和付款方式訂定非敵對的契約。 5. 供應商有責任提供顧客滿意的品質和在顧客要 求之下，提供必要的資料。 6. 顧客和供應商應共同決定讓雙方都滿意的衡量 產品和服務方法。
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7. 顧客和供應商應共同簽約決定，當發生任何歧 見時，應採用何種方法解決爭端。 8. 顧客和供應商應經常交換資訊，有時候共組多 功能小組，改進產品和服務品質。 9. 顧客和供應商應執行諸如採購、生產和庫存規 劃、職員工作和體制等商業活動，使得和諧和 令人滿意的關係能夠維持。 10. 當進行商業交易時，顧客和供應商永遠應將最 終使用者的最佳利益列入考慮。
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7.7 供應商授證
1. 顧客與供應商應在彼此開發、商討的規格 取得共識，而非含糊不清。 2. 供應商不得於產品相關方面有一段長時期 (如一年) 或大批數 (如20批) 被拒收。 3. 供應商不得於非產品相關方面在指定時期 內 (如3個月) 或批數 (如5批) 內被拒收。非 產品相關方面的不合格 (例如，數量不合 或發票金額錯誤) 不如產品相關方面的不 合格嚴重，同時可能於短時間內訂正。
• 日本品質專家石川馨博士曾經提出如下10 項企業維持顧客∕供應商關係的原則，以確 保產品和服務的品質，並消除顧客與供應 商之間發生不滿意的情勢：
1. 顧客與供應商必須完全為品質的管制負責。 2. 顧客與供應商應彼此不相隸屬，同時尊重彼此 的獨立性。 3. 顧客有責任提供給供應商明確和充分的需求， 讓供應商確實知道所要生產的產品。
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7. 供應商必須執行檢驗和測試。批量生產可 採實驗室的結果，逐件生產則必須採用統 計過程管制 (SPC)。 8. 供應商必須有能力提供及時的檢驗和測試 資料，因為當產品到達時，這類文件是必 要文件，必須由電腦或快遞者送出。
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7.8 供應商評等
• 供應商評等 (supplier rating) 的目的如下：
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7.5 尋求外包
• 廠商應從成本、交期、品質、安全及技術 知識的取得等種種不同的出發點，思考如 下三大問題：
1. 該零組件對於產品或服務設計的重要性如何？ 2. 公司有自製生產該零組件的技術知識嗎？如果 沒有，有必要開發該知識嗎？ 3. 公司現有的供應商中，誰具有這方面的專長？ 如果沒有，公司願意尋找一家具有該專長的供 應商嗎？
1. 得出供應商績效的整體評等。 2. 確保與各供應商在品質、服務、交期，以及其 他顧客關切領域完全的溝通。 3. 提供各供應商有待改進問題的詳細與具體事實 紀錄。 4. 提升顧客與供應商之間的關係。
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7.9 供應商關係開發
• 前述關於建立夥伴關係、供應商選擇、顧 客∕供應商關係的原則、授證和定期評等對 於關係的發展都有其貢獻。附加的課題為 檢驗、訓練、組團隊，以及表揚。
Hale Waihona Puke 9• 建立夥伴關係 (partnering) 是兩個或以上的 公司間為達成特定目標和目的所做的長期 承諾，以便讓參與者的資源效益發揮至極 大。 • 學者Rusty Haggard指出，建立夥伴關係有 三種關鍵性的要素：彼此之間的長期承諾、 互信，以及分享願景。
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7.4 維持顧客∕供應商關係的原則
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5. 該供應商是否有能力供應所需的數量並能維持 這種能力？ 6. 該供應商有無洩漏採購者公司機密的疑慮？ 7. 該供應商是否價格合理，並能準時交貨？此外， 地點是否運輸方便和通訊容易聯繫？ 8. 該供應商是否有誠意履行契約上的規定？ 9. 該供應商是否有一個諸如ISO/QS 9000 的有效 品質系統和改進方案？ 10. 該供應商是否具有歷年的顧客滿意與公司信譽 的紀錄？
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4. 供應商不得於一指定的時期內 (如6個月) 或批數 (如10批) 內，發生負面非產品相關方面的意外， 本條款適用於檢驗和測試顯示已經符合規格之下 的意外和問題。通常是以備忘錄的方式通知供應 商。 5. 供應商必須有完整的文件化品質系統，雖然登錄 並非最終目的，ISO/QS 9000是建立系統的絕佳 模式。 6. 供應商必須成功地通過現場評估。該評估可由第 三者 (如ISO/QS 9000 驗證公司) 或第二者 (即顧 客) 執行。