全面海尔的组织发展及绩效管理体系.pptx
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海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
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THANKS
海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
海尔组织结构分析-副本.ppt
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳 闸标准，对原来的职能结构和部门进行重新设计，形成首尾相接和完整连贯的新业务 流程。
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
海尔组织结构课件
培养数字化人才
加强员工数字化技能培训，引进具备数字化 思维和能力的专业人才。
建立敏捷的组织文化
倡导敏捷思维，鼓励员工快速响应变化，提 高组织适应能力。
THANKS
创新成果转化
海尔重视创新成果的转化和应用， 将创新转化为实际的产品和服务， 为客户创造价值。
05
海尔组织结构面临的挑战与对 策
组织结构僵化问题
总结词
组织结构僵化会导致企业应对市场变化的能力下降，降低企业的竞争力。
详细描述
随着市场的快速变化和技术的不断创新，企业的组织结构需要保持灵活性和适 应性。然而，海尔的组织结构在一定程度上存在僵化的问题，导致企业难以快 速响应市场变化和抓住发展机遇。
04 海尔组织结构特点与优势
扁平化组织结构
01
02
03
减少管理层级
海尔采用扁平化的组织结 构，减少了管理层级，使 信息传递更加迅速，提高 了决策效率。
增强灵活性
扁平化结构使得企业更加 灵活，能够快速应对市场 变化和抓住机遇。
促进内部沟通
扁平化结构有助于加强企 业内部沟通，促进跨部门 协作，提高工作效率。
1984年，海尔前身 青岛电冰箱总厂成 立。
1993年，海尔在上 海证券交易所上市 ，成为中国家电业 第一家上市公司。
2018年，海尔进入 物联网时代，致力 于成为物联网时代 的引领者。
海尔的组织文化
创新
海尔始终坚持创新驱动 ，不断推出满足用户需
求的产品和服务。
质量
海尔注重产品质量，致 力于提供高品质的产品
全面改革阶段
总结词
全面改革阶段是海尔组织结构变革的核 心，主要目标是构建高效、灵活、协同 的组织体系，以提升企业整体运营效率 和竞争力。
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
海尔绩效管理体系课件
海尔绩效管理体系的构成
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
《海尔的OEC管理》课件
OEC管理的成功步骤
1
实施
2
推动变革、培训员工和执行计划。
3
改进
4
ห้องสมุดไป่ตู้
根据数据和反馈持续优化流程和管理。
准备
明确目标、制定计划和获取资源。
监测
收集数据、跟踪绩效和评估改进。
OEC管理的最佳实践
全员参与
让每个人都参与到OEC管理中。
持续改进
建立持续改进的机制和文化。
持续学习
培养学习型组织文化和个人能力。
3
目标设定
明确组织战略目标和关键结果。
战略规划
制定实现目标的策略和行动计划。
在组织中实施OEC管理
领导支持
领导层的积极参与和推动是实施OEC管理的关键。
员工培训
提供OEC管理培训，确保员工理解和支持管理体系。
沟通和参与
建立有效的沟通渠道，鼓励员工参与和提供反馈。
绩效评估与改进
定期评估绩效，制定改进计划并跟踪实施情况。
阐述如何通过OEC管理持续改进组织的表现和能力。
OEC管理中的科技应用
探讨如何利用科技来支持和加强OEC管理，如数据分析工具、自动化系统等。
应用于OEC管理的工具和技术
1 质量管理工具
2 流程优化技术
如PDCA循环、六西格玛、质量功能展开等。
如价值流映射、精益生产等工具和方法。
3 数据分析和决策支持
如统计分析、数据可视化和业务智能工具。
4 创新管理方法
如设计思维、创新实验室等。
制定OEC管理战略
1
SWOT分析
2
评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
OEC管理标准的比较
比较不同的OEC管理标准（如EFQM、MBNQA、日本科学技术管理协会管理办法）。
海尔管理体系绩效管理体系设计方案PPT精品文档40页
公司关键 绩效指标 目标体系
部门关键 绩效指标 目标体系
个人关键 绩效指标 目标体系
海尔集团 绩效合同
BU/FU本部长 绩效合同
BU/FU部门经理 绩效合同
一般管理人员 绩效合同
IBM人力资本管理咨询服务
议程安排
１. 绩效管理体系项目背景介绍 ２. 海尔绩效管理体系方案设计
—1—
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007
IBM人力资本管理咨询服务
绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之 一
持续改进的绩效管理体系：通过计划、 反馈辅导、评估、制定改进方案，形 成持续改进、不断循环的绩效管理体 系
全员参与的绩效管理体系：通过绩效 指标和工作目标自上而下的层层分解， 落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与
均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑 财务、客户、内部运营和员工发展之 间的关系，构建企业的可持续性发展 能力
立支持企业发展战略的绩效管理体系
设计 管理 内容 组织 管理 思路 现状 体系 保障 流程
文化 使命 远景
企业 战略
经营 预算 计划
关键成 功领域 关键成 功因素
薪酬激励 岗位调整 培训发展
1
设计组织关键绩效指标
▪ 明确战略目标和任务 ▪ 研究关键绩效指标 ▪ 反馈和修改 ▪ 形成关键绩效指标
2
分解绩效目标值
1周
2周
3周
4周
5周
6周
7周
8周
9周
10周
11周
12周
岗位管理体系 全面推广应用
推广计划
推广实施
《海尔的管理制度》课件
人力资源管理
海尔注重人力资源管理，建立完 善的人才引进、培养、激励和评 价机制，激发员工的创造力和积 极性。
企业文化建设
海尔注重企业文化建设，倡导诚 信、协作、创新和追求卓越的企 业精神，营造良好的工作氛围和 员工归属感。
THANKS
谢谢
供应商评价
海尔定期对供应商进行评价，以便及时发现和解决潜在问题，并激 励供应商持续改进。
库存管理
库存计划
01
海尔根据市场需求和销售预测，制定合理的库存计划，以满足
生产和销售的需求。
库存控制
02
海尔采用先进的库存控制方法，如ABC分类法和实时库存更新
，以降低库存成本并保持库存水平在合理范围内。
库存盘点
02
CHAPTER
海尔的人力资源管理
招聘与选拔
招聘渠道
面试流程
海尔通过多种渠道进行招聘，包括校 园招聘、社会招聘和内部推荐等，以 确保吸引到不同领域和层次的人才。
海尔的面试流程包括初步面试、复试 和终审等环节，以确保选拔到的人才 具备较高的综合素质。
选拔标准
海尔在选拔人才时注重应聘者的能力 、潜力和价值观，以确保选拔到的人 才能够适应企业文化和发展需求。
投资监控
对投资项目进行全程监控，及时调整投资策略， 确保投资效益最大化。
04
CHAPTER
海尔的供应链管理
供应商管理
供应商选择
海尔对供应商的选择有着严格的标准，包括质量、价格、交货期 和服务等方面，以确保供应商应商建立长期合作关系，通过信息共享和协同规划，提高 整个供应链的效率和灵活性。
供应链管理
海尔注重供应链管理， 与供应商建立长期合作 关系，实现信息共享和 协同工作，提高整个供 应链的效率和灵活性。
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每个海尔员工都通过PBC的形式做出个 人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔集团 范围内，各级员工经理和下属员工通过自上 而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐 步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和 个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发 展和个人发展的一致。
优选
7
优选
8
优选
9
绩效辅导
绩效
前期
建立了三园一校
2001年，海尔在欧洲实现了设计、
全球化品牌战略阶段(2006-）
制造、营销“三位一体” 技术创新 的社本会土责化任经营 国家政策 全球合作
3
目录 Contents
海尔集团发展历程 海尔的绩效管理体系
优选
4
海尔的绩效管理体系
优选
5
绩效计划
优选
6
个人事业承诺管理
(Personal Business Commitment)
21
Thank You
优选
22
中期
正面反馈及强化 负面反馈
优选
时间
10
优选
11
月度业务目标回顾辅导： 只针对员工的业务目标进行
月度回顾。员工经理和下属员工 在每个月都可以以非正式沟通方 式对本月度工作完成情况进行回 顾，总结经验，找出差距，提出 改进措施，并在后续工作中制定 行动计划。月度回顾辅导应从集 团开始，然后各个BU/FU逐级开 展。
“砸冰箱”事件
1990年，海尔获得“金马奖”
多元化战略“国(1家99质2量-1管9理98奖) ”
进19入91“年黑1色2月家2电0”日时成代立海尔集团 1992年，海尔抓住机遇
建立了海尔工业园
国际化战略(1999-2005)
1997年，海尔进入黑色家电、 1999年，海尔在美国的南卡州
信息家电生产领域 建立了生产厂。同年海尔
优选
1
目录 Contents
海尔集团发展历程 海尔的绩效管理体系
优选
2
海尔集团的组织发展历程
注重质量与服务，打造品牌。 提高生产效率，形成规模效益， 拓展销售渠道，完善企业内部管理系统。 绩效看中销售渠道的开拓， 品牌的树立，质量的监督
优选
名牌战略(1984-1991)
1985年制定发展的“名牌战略”
优选
年度中期绩效回顾辅导：
通常在半年左右，员工 经理与下属员工就个人的业 务目标、员工管理目标和个 人发展目标进行综合、全面 的正式沟通与辅导，为下属 员工提出绩效改进意见和建 议，必要时进行目标调整 12
绩效评价
以往的关注点 现在的关注点
评判是非
计划未来
评估表格
管理流程
挑毛病
解决问题
赢－输的观念
优选
15
目标达成率 >130% 110%—130% 90%—109% 70%—89% <70%
备注
优选
绩效得分 131—150 110—130 90—109 70—89 <70
目标完成率进行封 顶，防止单项考 核指标由于过高， 影响整体权重
16
绩效应用优选Leabharlann 17优选18
优选
19
优选
20
优选
双赢的理念
结果、结果、结果 结果＋行为
人力资源管理流程 业务管理流程
威胁
优选
激励
13
考核评价原则及形式（10／10）
日清考核 月度业绩评价（排序） 月度创新导向（表彰警示） 年度评价
优选
14
定量指标
该类指标的评价可将绩效结果同事 先设定的目标值进行比较，通常是 达成结果的比率。
定性指标
该类指标的评价可将绩效结果同 事先设定的工作标准（定性描述） 进行比较，通常是结果与预期描 述标准的比较。
优选
7
优选
8
优选
9
绩效辅导
绩效
前期
建立了三园一校
2001年，海尔在欧洲实现了设计、
全球化品牌战略阶段(2006-）
制造、营销“三位一体” 技术创新 的社本会土责化任经营 国家政策 全球合作
3
目录 Contents
海尔集团发展历程 海尔的绩效管理体系
优选
4
海尔的绩效管理体系
优选
5
绩效计划
优选
6
个人事业承诺管理
(Personal Business Commitment)
21
Thank You
优选
22
中期
正面反馈及强化 负面反馈
优选
时间
10
优选
11
月度业务目标回顾辅导： 只针对员工的业务目标进行
月度回顾。员工经理和下属员工 在每个月都可以以非正式沟通方 式对本月度工作完成情况进行回 顾，总结经验，找出差距，提出 改进措施，并在后续工作中制定 行动计划。月度回顾辅导应从集 团开始，然后各个BU/FU逐级开 展。
“砸冰箱”事件
1990年，海尔获得“金马奖”
多元化战略“国(1家99质2量-1管9理98奖) ”
进19入91“年黑1色2月家2电0”日时成代立海尔集团 1992年，海尔抓住机遇
建立了海尔工业园
国际化战略(1999-2005)
1997年，海尔进入黑色家电、 1999年，海尔在美国的南卡州
信息家电生产领域 建立了生产厂。同年海尔
优选
1
目录 Contents
海尔集团发展历程 海尔的绩效管理体系
优选
2
海尔集团的组织发展历程
注重质量与服务，打造品牌。 提高生产效率，形成规模效益， 拓展销售渠道，完善企业内部管理系统。 绩效看中销售渠道的开拓， 品牌的树立，质量的监督
优选
名牌战略(1984-1991)
1985年制定发展的“名牌战略”
优选
年度中期绩效回顾辅导：
通常在半年左右，员工 经理与下属员工就个人的业 务目标、员工管理目标和个 人发展目标进行综合、全面 的正式沟通与辅导，为下属 员工提出绩效改进意见和建 议，必要时进行目标调整 12
绩效评价
以往的关注点 现在的关注点
评判是非
计划未来
评估表格
管理流程
挑毛病
解决问题
赢－输的观念
优选
15
目标达成率 >130% 110%—130% 90%—109% 70%—89% <70%
备注
优选
绩效得分 131—150 110—130 90—109 70—89 <70
目标完成率进行封 顶，防止单项考 核指标由于过高， 影响整体权重
16
绩效应用优选Leabharlann 17优选18
优选
19
优选
20
优选
双赢的理念
结果、结果、结果 结果＋行为
人力资源管理流程 业务管理流程
威胁
优选
激励
13
考核评价原则及形式（10／10）
日清考核 月度业绩评价（排序） 月度创新导向（表彰警示） 年度评价
优选
14
定量指标
该类指标的评价可将绩效结果同事 先设定的目标值进行比较，通常是 达成结果的比率。
定性指标
该类指标的评价可将绩效结果同 事先设定的工作标准（定性描述） 进行比较，通常是结果与预期描 述标准的比较。