精品VPM Map Assess-Chinese

3.20当问题发生时，在工作站使用短期管理信息来采取快速的矫正行动。
3.21团队利用信息向管理层定期反馈他们的绩效。
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阶段4:积极的控制
4.16对于所有失去控制的情况，短期衡量已促进了积极矫正行动和过程管理。
4.17利用公司衡量指标来使团队了解整体情况。
4.18使用团队的平衡计分卡来监督团队的长期成长和创新。
2.26所有成员都了解衡量他们绩效的必要性及使用计分板的目的。
2.27所有团队成员都知道他们的关键绩效指标和目标。
2.28所有团队成员都可以正确使用数据收集系统。
2.29团队领导了解他在解释团队的绩效指标和使团队会议的重点集中在这些指标上所扮演的角色。
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阶段3:团队衡量
3.22团队成员可以更新他们计分板上的图表。
3.23团队成员可以解释短期管理机制，并采取适当的矫正行动。
3.24成员能解释绩效指标和根本原因因素之间的联系。
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阶段4:积极的控制
4.19大部分团队成员能使用自动化数据收集系统。
4.20所有成员都能按陶器访问计算机化的信息系统。
4.21所有成员都了解内部价值链的关键绩效指标以及这些指标影响此价值链的方式。
4.2现在VPM的重点是简化数据的处理。
4.3已制定了战略性的决策，使团队可以清楚看到组织绩效的信息。
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阶段5:自我指导
5.1已确定了团队的自主性对其信息需求的影响。
5.2已考虑形成行业基准比较的网络。
5.3已制定了决策，使整个外部供应链可以清楚看到信息。
5.4知识被认为是一个关键的竞争优势，并执行了系统来对其进行有效的管理。
自我评估表
标准
Y/N
参考
阶段2:最高的优先权
2.23团队成员对照目标在团队会议上使用计分板来讨论他们的绩效。
2.24利用信息来确定问题或潜在的改善。
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阶段3:团队衡量
3.18在团队会议使用原因信息和帕累托图表来促进问题的解决。
3.19使用团队计分板来检查他们的发展和成长，例如通过使用技能矩阵、改善项目等。
自我评估表
标准
Y/N
参考
阶段2:最高的优先权
2.1可视绩效衡量已被接受为实施世界级制造的关键基础。
2.2团队协作与VPM同时实施，以确保信息得到利用。
2.3管理层致力于与团队分享信息。
2.4组织最高级别的绩效指标在财务、顾客、内部和学习/成长远景之间得到平衡。
2.5受到监督的指标反映了经验策略。
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阶段5:自我指导
5.20所有成员都能使用相关的自动化数据系统。
5.21所有成员都能评估和使用组织的信息系统来生成自定义的报告。
5.22所有成员都了解他们在外部供应链、关键绩效指标中的角色，以及指标影响外部供应链的方式。
5.23所有在知识管理系统中收集的知识都是为了组织中所有人的利益。
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自我评估表
标准
Y/N
参考
阶段2:最高的优先权
2.6团队的绩效指标与公司的战略挂钩，这已经运用到整个公司中去。
2.7这些指标反映了区域内的主要浪费，例如材料浪费、停工或不合格。
2.8团队的指标应对了以下关键绩效区域:生产力、质量、成本、交货、安全和士气（PQCDSM）
2.9团队可以直接影响他们经过挑选的绩效指标。
5.13数据收集和处理的准确度达到了六西格玛的等级（每百万次有3个不合格）。
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自我评估表
标准
Y/N
参考
阶段2:最高的优先权
2.18展示团队的衡量指标时应考虑成员的读写和数学水平。
2.19已在团队的会议区域安装了计分板，以展示团队的绩效指标，以便所有人都能够清楚看到。
2.20计分板对照目标，根据所有团队关键绩效指标，展示了实际的绩效。
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阶段4:积极的控制
4.4团队的指标平衡了财务、顾客、内部和学习/成长衡量，并与部门的平衡计分卡调准。
4.5已根据正实施的其他最佳实践的要求检查了指标，例如维护、质量等。
4.6团队可以了解部门和公司的绩效指标。
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阶段5:自我指导
5.5团队的指标与他们的自主化水平对准。
2.21图表显示了短期反馈和长期的趋势。
2.22其他团队信息也被展示，例如团队的行为准则、目标、行动计划和照片。
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阶段3:团队衡量
3.14根据团队的建议，信息展示的格式已得到简化。
3.15从所展示的信息来看，绩效衡量与其原因因素之间的联系很清楚。
3.16在工作站安装了短期控制板，以便为操作员提供他们绩效的实时反馈。
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阶段2:最高的优先权
2.14已根据团队的信息要求评估了现有的管理信息系统，正应对不足的地方。
2.15已为所有团队KPI制定了绩效衡量计划，以确定数据的来源、衡量频率和具体的责任。
2.16已制定和更新了数据收集机制（例如记录表）以提供必须的数据。
2.17由于使用了新的系统，数据的准确率提高了（>90%）。
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3.17很明显，通过展示团队的动态信息，例如证书、计划、单点课程和照片，团队已对他们的计分板树立了主人翁意识。
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阶段4:积极的控制
4.13通过积极地向团队突出问题区域，指标和短期管理机制允许实行“问题管理”。
4.14利用有限的钻取设施，工作场所中的计算机终端和数字显示实时地提供了一些团队绩效的信息。
4.8团队已检查了绩效，并根据外部基准比较设立了目标，并提交给管理层批准。
4.9团队已制定了具体的行动计划，以促进他们达成这些目标。
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阶段5:自我指导
5.8在目标检查时，在可以应用的地方使用了行业信息。
5.9团队已与管理层商定了一系列的绩效目标，并作为全面绩效协议的一部分。
5.10管理层已同意为团队提供必须的支持，并在达成目标后给予特定的奖励。
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阶段3:团队衡量
3.7内部基准比较信息可为目标的设立提供信息。
3.8团队已达到了先前的目标，或者已确定了为达成目标的原因，并商定了矫正行动。
3.9团队已和管理层检查了绩效目标，并将其提高到更具挑战性的水平。
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阶段4:积极的控制
4.7外部基准比较信息被用在目标的设定上。
2.10已向团队阐明每个所选指标的确切定义，确保他们了解和同意。
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阶段3:团队衡量
3.4已检查了指标，将重点集中在优先区域。
3.5一些复杂的衡量指标也被用作指标，例如全面设备效力和质量指数。
3.6原因因素（例如停工的原因和质量问题类型）被展示用来支持问题的解决。
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阶段5:自我指导
5.17团队利用实时信息来使他们的各个环节得到控制。
5.18团队利用信息来计划和管理自己的工作。
5.19使用信息系统来在团队里收集和分享知识。
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自我评估表
标准
Y/N
参考
阶段2:最高的优先权
2.25团队成员能够阅读和解释他们计分板上的图表和信息。
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阶段3:团队衡量
3.1VPM的目标已从衡量转移到改善，并由于重点改善活动的实施而得到了良好的支持。
3.2团队协作已很好地确立，团队得到授权，能够推动绩效的改善。
3.3已为组织制定了基准比较策略。
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阶段4:积极的控制
4.1高级管理层已致力于树立透明的信息制度，以配合团队日益增加的权力。
5.6团队的指标反映了外部供应链的重点，并包括了供应链效力的衡量。
5.7学习被作为公司成长和可持续性的一个关键指标来衡量。
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自我评估表
标准
Y/N
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阶段2:最高的优先权
2.11管理层已根据所要求的公司绩效提出了KPI的绩效目标。
2.12团队已接受了为所选绩效指标制定的目标。
2.13商定的目标是SMART，即具体、可衡量、可达到、实际和基于时间的。
4.15通过工作区域的计算机终端，可以了解部门和公司信息。
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阶段5:自我指导
5.14工作场所的可视展示已被实时的计算机系统所代替。
5.15工作场所有足够的计算机终端为所有人提供实时信息和全面的钻取设施。
5.16在整个工作场所中，学习和创新是许多展示的中心主题。
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阶段3:团队衡量
3.10已简化了矫正行动具有特定标准的数据收集和处理机制，以收集所需的信息。
3.11已详细计划和简化了信息流，确保指标对团队的快速反馈。
3.12团队正更新和维护其计分板。
3.13数据收集和处理的准确率现在高于95%。