3 战略环境分析
PEST分析方法和SWOT分析方法
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况政治法律环境Political Factors政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
1. 政治环境是否稳定？PEST分析法2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？3. 政府所持的市场道德标准是什么？4. 政府的经济政策是什么？5. 政府是否关注文化与宗教？6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？经济环境Economic Factors构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
1. 利率。
2. 通货膨胀率与人均就业率。
3. 人均GDP的长远预期等。
社会文化环境Sociocultural Fators影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
1. 信奉人数最多的宗教是什么？2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？4. 消费者有多少空闲时间？5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？7. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？技术环境Technological Factors技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？影响因素PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
第三章国际战略环境
战略环境影响军事战略的实施
军事战略推动战略环境发生变化
3.1.3 新中国成立以来战略环境的演变
从新中国成立到60年代初 60年代中期到70年代初 70年代中期至80年代初 80年代中期至90年代初 90年代以来
3.2国际战略格局
3.2.1 国际战略格局概述
国际战略格局处在不断演进、变化的过程 当中
3.2.2 战略格局的历史演变
以欧洲为中心的国际战略格局 以美苏争霸为主要特征的两极格局 冷战后单极多元的世界格局
3.2.3 国际战略格局的现状
美国欲建立“一超独霸”的单极世界 欧盟力量日益增长 俄罗斯力保大国地位 日本加快走向政治和军事大国的步伐 中国在国际事务中将发挥越来越大的作用 其他国家和国家集团的实力也在增长
第三章国际战略环境
本章目录
3.1 国际战略环境概述
3.2
国际战略格局
Hale Waihona Puke 3.3 中国周边安全环境3.1国际战略环境概述
3.1.1 战略
1. 战略的含义 战略，是筹划和指导军事斗争全局的方略。具体来说， 战略是为了达到战争和军事作战的目的，高瞻远瞩地执 行战争计划，大规模运用军事力量的方针和策略。战略 的基本历史使命是维护国家安全和国家利益。 战略应当解决的主要问题是：判明国家所处的战略环境 ；确定战略上的主要对手和作战对象；分析国家安全面 临威胁的性质和程度；提出军事斗争所要达到的总体目 的和主要任务；确定准备与实施军事斗争的指导方针和 基本原则以及军事斗争的主要手段、形式和协同、保障 的主要方法等，并依此制定总体行动计划和实施步骤。 战略的指导对象是军事斗争全局。军事斗争是为了一定的 政治目的，在军事领域或以军事手段进行的各种形式的 对抗活动。
个人的swot分析范文(通用3篇)
个人的swot分析范文(通用3篇)第一篇: 个人的swot分析一、优势1、做事比较认真、脚踏实地，不懂的问题虚心向他人求教。
2、用心向上，乐观的看待生活中应对的困难和挫折。
3、独立自主、富有极强的职责心和耐心，做人自然不做作。
4、能主动关心人，能为他人着想，人缘也好和同学友好相处，对人真诚友善，且乐于助人。
5、有较强的组织潜力，适应性较强。
6、身体素质好，运动潜力强。
7、除了学习本专业的知识，我还去考了会计从业资格证。
二、劣势1、有点认生，应对不熟悉的人比较拘谨，偏内向，并且异性朋友较少，只和熟悉的人放得比较开。
2、专业知识不够牢固，对所学的知识资料理解不透，知识面窄。
3、语言表达潜力较差，普通话不是很标准，带有方言口音，胆子比较少，很少在公共场合发言。
4、有时心直口快，不经意间伤害到他人对事物容易感到厌烦。
5、不常参与校里、院内举办的活动，缺乏潜力上的锻炼和经验。
6、学习没有明确的目标与合理的规划，并且学习不够主动，很多时候是一股热劲，容易受周围环境影响。
7、由于不喜欢英语，所以英语潜力较差。
三、机会1、学校是一个学习的地方，有良好的师资、物资和财力，校图书室图书资源丰富，那里学习环境和氛围到很好。
2、学校、学院都会举办许多活动，为我们带给一个平台去展示和锻炼自我的机会。
3、信息时代发达，传媒业也发展迅速，我们能够从报纸、电视、杂志及网络找到许多自我所需的知识。
四、威胁1、就业形势严峻，市场竞争激烈。
2、大学人才资源丰富，企业门槛高，要求严格，并且企业对应届毕业生的潜力也有所顾虑。
3、社会十分复杂，要应对各种各样的诱惑，以防迷失自我。
4、与自我同专业的人有很多，竞争大。
五、如何做1、在学校的现阶段要不断努力学习，掌握好知识，将课本知识运用到实际生活中，从各个方面锻炼自我，不断充实自我的知识，努力提高自身的竞争力。
2、用心参加活动，扩展自我的人际交往圈，锻炼提高自我的信心。
第二篇: 个人的swot分析个人情况基本情况：2023年毕业于xxx，2023年8月份进入xxx任职xxx，对待工作认真负责，善于沟通，协调能力较强，乐观上进，努力工作，稳定提高工作能力。
腾讯之路3：外部环境战略分析
宏观环境分析
随着我国移动互联网进入稳健发展期，行业整体 向内容品质化、平台一体化和模式创新化方向发展。
➢ 首先，各移动应用平台进一步深化内容品质提升， 专注细分寻求差异化竞争优势
➢ 其次，各类综合应用不断融合社交、信息服务、交 通出行及民生服务等功能，打造一体化服务平台， 扩大服务范围和影响力
➢ 最后，移动互联网行业从业务改造转向模式创新， 引领智能社会发展，从智能制造到共享经济，移动 互联网的海量数据及大数据技术的应用，为社会生 产优化提供更多可能
互联网全球化之战
网民渐渐成熟，网络服务已深入人心，即时通讯软件发 展迅猛，网民需求得到有效刺激；
居民收入、高等教育入学率的提升，造就了中国巨量人 口红利和巨大的市场，互联网普及率超过全球平均水 平。
04
腾讯正是把握了这样的时代，才能如此迅速地壮大。
01 百花齐放创新 平台 新的技术不断生长---整个人类处于互联网发展的哪个阶 段？下一个十年互联网升级的大致方向在哪里是什么？---押对宝，赶上趋势
其中，超过75%的营收来自于游戏、社交平台 等增值服务，约19%的营收来自广告业务，除此之 外，投资并购也成为腾讯近年快速发展的新模式。
据数据显示，截至2016年12月，腾讯广告收 入为57.33亿元，占全部收入的比例达到18.83%5.43亿元的广告营收。 腾讯与另外两家可谓相差甚远，这说明腾讯在将用 户转化为收入方面，功底还是不够，表现很差。
阿里巴巴集团的企业战略分析(毕业论文)
1.1创建时间，创始人，现任CEO
阿里巴巴（英语：Alibaba Corporation；纽交所，证券代码“BABA”），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家。2014年2月10日，阿里巴巴对高德公司股票进行全面收购。6月5日11点11分，恒大在御景半岛酒店举行发布会，宣布阿里集团以12亿入股恒大足球，恒大和阿里各自占50%股权。2014年9月19日，阿里巴巴登陆纽交所，以每股美国存托股68美元的发行价，成为美国融资额最大的IPO。
2.2公司使命————4
2.3评价————4
3 外部环境分析————4
3.1PEST分析————4
3.2波特五力模型分析————5
3.3建立EFE矩阵及简要分析————5
3.4建立CPM矩阵及简要分析————6
3.5评价————6
4 内部环境分析————6
4.1财务比率分析————6
4.2建立IFE矩阵及简要分析————9
速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债=（13400548-2701015）/13462322=0.79478
现金比率=现金及现金等价物/流动负债=3858144/13462322=0.28658
2013年
流动比率=流动资产/流动负债=12389737/12091474=1.02467
3.3
战略管理：(第3章内部环境分析习题)
第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。
答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。
答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。
答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。
答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。
答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。
答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。
答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。
答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。
答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。
答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。
答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。
答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。
答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。
答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。
答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。
答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。
答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。
答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。
答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。
《管理学》第七章重难点笔记
《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
它的任务不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。
2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。
它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。
3．全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能有所偏废。
4．均衡地完成计划，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。
1．外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。
（1）政治环境。
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
（2）社会文化环境。
包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（3）经济环境。
包括微观和宏观两个方面的内容。
（4）技术环境。
除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
（5）自然环境。
指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
2．行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
40
核心能力的例子
夏普
平面显示技术方面的专有技术 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投 入市场的周期 设计和制造高性能的微处理器的能力 零缺陷制造手机
41
丰田汽车
英特尔
Motorola
企业核心能力的特征
相对于竞争对手：难以复制性 相对于顾客：难以替代性
42
企业的成本竞争力分析
订单处理 装运
广告 促销 销售队伍
服务信誉 备用件系统
边际利润
运输服务 自动化系统 设计 招聘培训 能源物资供应 计算机服务 运输服务 中介机构服务 备用件 物资供应 差旅 差旅津贴 市场研究 销售支持 招聘培训 设 施 服务手册和 程序 招聘培训
元件设计 机器设计 信息系统开发 招聘 培训 企 招聘培训 业 基 础
第三章
战略环境分析
1
外部环境分析
2
提纲
宏观环境的PEST分析法 行业环境的五种竞争力量模型 战略集团图 外部因素评价矩阵 竞争态势矩阵
3
பைடு நூலகம்
宏观环境分析
P：政治和法律环境——政治体制、政局稳定性、国 际关系、法律政策体系 E：经济环境——经济发展水平、宏观经济的周期性、 市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础 设施 S：社会文化——教育水平、人口结构、文化传统、 社会心理、宗教信仰
行业的变化是由于驱动力量使得行业参与 者改变了行动
驱动力量 是改变行业和竞争条件的主要因
素 这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利 或不利影响
6
常见的行业变化驱动力量
新的政策法规出台
购买者需求的变化
社会观念、生活方式的变化 技术变化、技术扩散 产品创新、管理创新 主要企业的进入或退出 行业国际化程度不断提高 成本和效率的变化
13
导致对手间竞争激烈的因素
大量势均力敌的企业 市场增长缓慢 顾客转移成本较低 退出行业的成本高 固定费用高和库存 生产能力的大量扩张
14
潜在加入者的竞争力量
威胁的严重性取决于：
进入壁垒大小 现有企业对进入者的反击强
度
15
常见的进入壁垒
规模经济
产品差异化 资金和其它特殊资源的需求 转移成本高 难以获得分销渠道
买方的议价能力
解释每种竞争力量如何带来竞争压力 判断整个竞争状况的激烈程度
10
竞争对手间的竞争状态
通常是五种力量中的最强的力量 检查竞争对手最常用的竞争方法：
价格 质量 提供产品的性能特征 顾客服务 保证/担保 广告/促销 经销商网络 产品创新
11
判断企业从事价值链活动是否高效 理解从事某项活动的最佳方法 判断成本是否能够与竞争对手相比 学习如何取得低成本 采取行动提高成本竞争力
52
从价值链分析到竞争优势
企业可以通过管理其价值链来创造竞 争优势：
以具有竞争价值的方式整合员工的知识 和技能 发挥学习和经验的经济性 协调各项相关活动以建立竞争能力 在价值链活动中建立达到顾客满意或 市场成功的主要技能
1.00
1
0.10
2.60
35
内部环境分析
36
提纲
核心竞争力
战略成本分析和价值链 评价企业的竞争地位 SWOT分析
37
核心能力的概念
核心竞争力（core
competencies）是组 织内的积累性学识，尤其是关于如何 协调各种生产技能和整合多种技术流 的知识 业的战略、竞争能力和赢利能力起关 键性作用
T：技术环境——技术发展水平、技术变化速度
4
行业主要经济特征
市场规模和增长率 竞争性敌对关系的范围
竞争对手的数量及其相对规模
后向/前向一体化的程度
进入/退出壁垒
技术变化的特征和速度 产品和顾客的特征
规模经济性和经验曲线效果
生产能力的利用和资源要求
行业获利能力
5
行业变化的原因
38
是企业擅长的一种内部活动，对于企
战略与能力的层次关系
公司战略
核心竞争力
经营单位战略
竞争力
职能战略
能力
运作战略
资源
39
核心竞争力是有价值的企业资源
当企业能力相对于企业的战略、竞争能 力和赢利能力而言处于中心地位时，它 就成为核心能力 一种核心竞争力通常来自于组织内不同 部门的合作 能够为企业带来有价值的竞争能力
支持性活动
47
价值链系统
上游价值链 企业自身价值链 下游价值链
供应商的活动、 成本和利润
企业内部从事 的活动、 成本和利润
前向渠道、 合作伙伴 的活动、 成本和利润
买方/用户的 价值链
48
价值创造来源的转移
过去：市场规则以成本与产量为主，制造 能力为关键因素（卖方市场） 现在：从顾客导向，专利技术以及具有附 加价值的服务日益重要（买方市场）
25
产品线 / 商品组合
战略集团图的指导方针
变量应具较低的相关性 变量应体现对手竞争方式的巨大差异 变量不必定量或具连续性 按照同一战略集团的总销售的比例来画 圆圈的大小，可以反映每个战略集团的 相对规模 如果可以用两个以上的竞争变量，就可 以绘制几张地图
26
战略集团图的战略意义
24
零售珠宝行业的战略集团地图
高
小的独立的行会 珠宝商 全国的、区域的或地 方的行会的“精细珠 宝”商店
价格 / 质量 /形象
著名的分部 式的零售商
高档的 百货商店
中
全国的珠宝连 锁店
连锁店
地方珠宝商 信用珠宝 商
目录陈列
折扣店
低
购物广场的出租柜台零售商
专业珠宝商
综合珠宝商
少品种的零售商
多品种的零售商
KSFs 导致：
盈利或亏损 成功或失败
29
识别行业的关键成功因素
在说明KSFs需要回答以下三个问题：
顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？ 销售商需要什么资源和能力才能成功? 销售商如何实现可持续竞争优势？
KSFs 由 3 - 5 种决定行业中财务和竞 争成功的因素组成
30
啤酒行业的 KSFs
行业变化的驱动力量和竞争压力经常
有利于某些战略集团而不利于其他集 团
不同集团的利润潜力由于每个战略集
团的市场地位的强弱而不同
战略集团在地图中的距离越接近，它
们的成员企业之间的竞争强度也越大
27
竞争对手的战略行动分析
企业自身的战略行动受到以下因素影
响：
竞争对手的目前战略 竞争对手的预期行动
评价企业相对于对手的成本地位
主要的分析工具
战略成本分析
价值链分析
标杆分析
43
什么是战略成本分析?
关注企业相对于对手的成本状况
与主要对手比较每项活动的成本
从原材料采购到
最终用户支付的价格
重点说明哪些内部活动具有成本优势
或劣势
44
价值链的概念
识别企业内部所从事的设计、生产、
7
竞争状况分析
识别：
竞争力量的主要来源 竞争力量的强弱对比
主要的分析工具：
五种竞争力量模型
8
五种竞争力量模型
替代品
主要投入品的 供应商
竞争对手间的竞争
买方
潜在加入者
9
如何分析五种竞争力量
评价每种竞争力量的强弱
竞争对手间的竞争程度
替代品 潜在加入者
供应商的议价能力
34
外部因素评价矩阵示例
关键外部因素
1、中国加入世贸组织
2、居民收入增长 3、证券市场运行良好 4、美国征收新关税 5、政府对企业的支持下 降
权重
0.20
0.30 0.10 0.20 0.10
评分
1
4 3 3 2
加权分值
0.20
1.20 0.30 0.60 0.20
6、失业率上升
总加权分值
0.10
53
企业竞争地位分析
如果继续目前的战略，企业的地位将会改善 还是恶化？ 企业相对于对手在每种关键成功因素上的强 弱对比。 企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？ 企业能否有效防御：
行业的驱动力量 竞争压力 对手的预期行动
54
企业与竞争对手的优势比较
1. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡量 竞争优势的因素 2. 利用等级1-10（1弱，10强）给每个企 业与其竞争对手的每种因素进行评分 3.决定使用加权或非加权评分系统 4.总结各种分值，得到各个竞争对手的总 体竞争实力 5. 判断企业是否具有竞争优势
营销、运输和支持产品和服务的各种 独立的活动和经营过程
有两种活动组成：
主要活动
支持性活动
45
基本价值链
主要活动
向内物流
生产经营
向外物流
市场营销
服务
边际利润 采购
技术开发
人力资源管理 企业基础设施
支持性活动
46
复印机生产企业的价值链
主要活动
进货材料搬运 进货检查 部件检查和 交货
部件装配 总装 调节和检测 设备作业
相似竞争方法的竞争对手组合而成