组织环境和战略分析
组织发展战略规划
组织发展战略规划随着时代的发展和竞争的加剧，每个组织都需要制定明确的发展战略规划，以保持竞争优势并实现长期可持续的成功。
本文将介绍组织发展战略规划的重要性，并提供一些有效的方法和步骤来制定和执行战略规划。
1. 简介组织发展战略规划是指为了实现预期目标和长期成功，制定明确的路线图和指导方针的过程。
它包括对内部和外部环境进行详细分析，并根据所得信息制定相应的战略计划。
发展战略规划是组织未来增长和发展的基石。
2. 环境分析在制定战略规划之前，组织需要对内部和外部环境进行全面和详尽的分析。
内部环境分析包括对组织的资源、核心能力和竞争优势等方面的评估。
外部环境分析则包括对行业竞争格局、市场趋势、政策法规和消费者需求等方面的研究。
通过对环境的深入了解，组织可以更好地抓住机会、应对挑战，并制定相应的战略规划。
3. 目标设定制定明确的发展目标是战略规划的核心。
目标应具有可衡量性和可实现性，并与组织的使命和价值观相一致。
目标可以是与销售相关的，如市场份额的提升或销售额的增长，也可以是与效率、创新或员工满意度等方面相关的。
制定目标时，应考虑组织的内部能力和外部环境的变化，确保目标具有可持续性。
4. 战略选择在目标设定的基础上，组织需要选择适合实现目标的战略。
根据不同的市场需求和竞争环境，组织可以选择不同的战略方向，如市场扩张战略、产品创新战略、成本领先战略等。
选择战略时，组织需要综合考虑自身条件、竞争对手的行动和市场趋势等因素。
5. 行动计划为了实现战略规划的目标，组织需要制定具体的行动计划。
行动计划应明确具体的任务、责任人、时间表和资源需求。
通过明确的行动计划，组织可以更好地协调内部资源，提高工作效率，确保战略实施的顺利进行。
6. 绩效评估和调整制定战略规划后，组织需要进行定期的绩效评估，并根据评估结果及时调整战略方向和行动计划。
绩效评估可以通过关键绩效指标的监测和对目标达成情况的定期检查来实现。
适时调整战略方向和行动计划可以确保组织能够及时应对环境变化和竞争压力。
组织环境和战略分析
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
华为的最大竞争对手就是美国的通信巨头思科公司。
思科系统公司，是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
两家企业在通信行业竞争激烈，为此双方曾爆发过知识产权纠纷。
在2003年，思科公司正式对华为提出了诉讼，声称华为侵犯了思科的知识产权。
在华为和思科的知识产权案件最终和平解决时，华为也在极力寻找与其他跨国公司合作的机会，以扩大华为产品在国际市场的份额。
2004 年华为与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。
2005 华为与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。
根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。
同年，华为技术有限公司成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。
2006 摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。
华为与3COM完成针对H3C的竞购。
美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。
2007华为与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
一般环境：华为公司长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。
公司87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。
在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。
公司内外部环境分析及战略制定方法
公司内外部环境分析及战略制定方法在进行公司内外部环境分析的同时，制定适当的战略是非常重要的。
下面将为您详细介绍公司内外部环境分析的步骤和战略制定的方法。
公司内部环境分析包括组织结构、财务状况、人力资源、产品和服务、市场营销等方面的分析。
1.组织结构：评估公司的组织结构，了解各部门之间的沟通和协作方式，以及决策层和执行层的关系，并确定是否需要进行调整和改善。
2.财务状况：分析公司的财务状况，包括资产负债表、利润表和现金流量表等，以了解公司的盈利能力、偿债能力和运营能力，并制定相应的财务目标和措施。
3.人力资源：评估公司的人力资源，包括员工的数量、素质和组织文化等，以确定人力资源的优势和不足，并制定招聘、培训和激励计划，以提高员工的绩效和士气。
4.产品和服务：分析公司的产品和服务，包括质量、技术、创新和竞争优势等，以了解市场需求和竞争状况，并制定相应的产品和市场战略。
5.市场营销：评估公司的市场营销能力，包括品牌形象、市场份额和销售渠道等，以了解市场竞争和市场机会，并制定相应的市场推广和销售计划。
公司外部环境分析包括宏观经济环境、行业竞争环境、政府政策和社会文化环境等方面的分析。
1.宏观经济环境：分析国内外的宏观经济环境，包括国内生产总值、通货膨胀率和利率等，以了解经济增长和消费者需求的趋势，并制定相应的业务增长和市场扩张战略。
2.行业竞争环境：评估行业竞争状况，包括竞争对手、替代品、供应商和买家等，以了解行业的竞争力和发展潜力，并制定相应的竞争策略和差异化定位。
3.政府政策：分析政府政策对公司经营的影响，包括税收政策、监管政策和贸易政策等，以了解政府对行业的支持和限制，并制定相应的合规和风险管理策略。
4.社会文化环境：评估社会文化环境对企业的影响，包括消费者习惯、价值观和生活方式等，以了解市场需求的变化和消费者的偏好，并制定相应的产品创新和市场营销策略。
在公司内外部环境分析的基础上，制定战略是关键的一步。
战略规划三部曲
战略规划三部曲战略规划是指组织在特定的时间范围内，根据内外部环境的分析和评估，制定出一系列目标、战略和行动计划的过程。
它对于组织的发展和长期成功至关重要。
战略规划需要经历三个关键步骤，被称为战略规划的三部曲。
这三个步骤分别是：环境分析、战略制定和战略执行。
一、环境分析环境分析是战略规划的第一步，也是非常关键的一步。
通过环境分析，组织可以了解内外部环境的现状和趋势，从而为后续的战略制定提供依据。
环境分析包括以下几个方面：1. 内部环境分析：通过对组织内部资源、能力和优势的评估，了解组织的核心竞争力和短板，为制定战略提供基础。
2. 外部环境分析：通过对行业、市场、竞争对手、政策等因素的研究，了解外部环境的机会和威胁，为制定战略提供依据。
3. SWOT分析：结合内外部环境的分析结果，进行SWOT分析，即评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
这有助于组织确定战略目标和制定相应的战略。
二、战略制定战略制定是战略规划的第二步，它基于环境分析的结果，确定组织的长期目标和战略方向。
在战略制定阶段，需要进行以下几个步骤：1. 确定战略目标：根据环境分析的结果，确定组织的长期目标。
目标应该具有可行性和具体性，同时与组织的使命和愿景相一致。
2. 制定战略选项：根据战略目标，制定一系列可行的战略选项。
这些选项应该考虑到组织的资源、能力和市场需求等因素。
3. 评估战略选项：对制定的战略选项进行评估，包括风险评估、成本效益分析等。
评估的结果将有助于选择最佳的战略方案。
4. 确定战略方案：根据评估结果，确定最佳的战略方案。
战略方案应该具有可行性、可操作性和可持续性。
三、战略执行战略执行是战略规划的最后一步，也是最为关键的一步。
战略规划惟独在有效的执行下才干实现预期的效果。
在战略执行阶段，需要注意以下几个方面：1. 组织资源配置：根据战略方案，合理配置组织的资源，包括人力、财力、物力等，以支持战略的实施。
2. 设定绩效指标：制定明确的绩效指标，用于衡量战略执行的效果。
组织环境分析方法及其应用
组织环境分析方法及其应用组织环境分析是企业制定战略和采取行动计划的重要步骤。
随着市场的不断变化和竞争加剧，企业要想在竞争激烈的市场中获得优势，必须要对各种环境因素进行全面的分析，从而了解市场的需求和趋势。
本文主要介绍组织环境分析的方法和应用。
一、组织环境分析的概述组织环境分析是对企业周围的环境因素进行系统和全面的分析，包括企业内部环境和外部环境。
其中，外部环境包括经济环境、政治环境、社会环境、技术环境和自然环境等，它们对企业的影响非常大；而内部环境则包括企业内部的资源、能力、文化和战略等，这些因素也会影响企业的决策和行动。
组织环境分析的目的是为了帮助企业更好地应对各种挑战和机遇，从而制定合适的战略和行动计划，实现自身的发展目标。
二、组织环境分析的方法① SWOT分析SWOT分析指企业对自身内部和外部环境进行分析，包括企业的优势、劣势、机会和威胁。
其目的是为了深入了解企业的实际情况，寻找具有优势的市场机会，避免潜在的风险和挑战，从而制定更好的战略和行动计划。
② PEST分析PEST分析指对企业周围的政治、经济、社会和技术等环境因素进行分析。
通过分析这些环境因素，企业可以更好地了解市场的需求和趋势，为企业未来的发展提供方向和支持。
③ 竞争环境分析企业的生存和发展必须要考虑到竞争环境，因此，企业需要对竞争对手的情况进行分析，包括竞争对手的实力、市场份额、销售渠道和产品特点等。
企业还需要了解竞争对手的发展战略和行动计划，从而制定更好的应对措施。
④ 行业结构分析企业所处的行业结构对企业的生存和发展有着重要的影响，因此，企业需要对所处的行业进行分析，包括行业的竞争格局、市场开发和销售渠道等。
通过分析行业结构，企业可以了解市场的现状和未来趋势，为其未来的发展提供支持和方向。
三、组织环境分析的应用通过组织环境分析，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，找到市场机会和挑战，制定最佳的战略和行动计划来推动企业的发展。
管理学中的组织战略与战略管理
管理学中的组织战略与战略管理组织战略与战略管理是管理学中非常重要的概念。
组织战略是指组织通过制定和实施战略来实现其长期目标和愿景的过程。
而战略管理则是指管理者如何识别和分析组织内外部环境的变化，并通过制定合适的战略来应对和适应这些变化。
本文将详细讨论组织战略和战略管理的步骤与要点。
1. 制定组织战略的步骤：-明确组织的使命和愿景：使命是组织存在的根本目的，愿景是组织对未来发展的憧憬。
明确使命和愿景有助于指导后续战略制定的方向。
-分析外部环境：包括经济、政治、社会、技术等方面的因素。
通过分析这些因素，可以了解市场趋势、竞争对手及消费者需求，为制定战略提供依据。
-分析内部环境：包括组织的资源、能力和文化等方面的因素。
通过分析内部环境，可以了解组织的核心竞争力和可持续发展的潜力。
-制定组织目标：基于对外部和内部环境的分析，确定组织在特定时间期限内要达到的具体目标。
2. 实施组织战略的要点：-明确战略重点：确定组织战略的重点，集中资源和努力实现这些重点。
避免资源的浪费和目标的分散。
-建立组织结构：设计合适的组织结构以支持战略的实施。
包括明确职责和权限、制定有效的沟通和决策机制等。
-培养组织文化：组织文化对战略的实施起到至关重要的作用。
建立一种积极向上、团队合作、激励员工的文化有助于激发员工的创造力和士气。
-建立绩效评估体系：设立适当的绩效评估指标和激励机制，用于监测和评估战略的实施效果，并根据评估结果进行调整和改进。
3. 战略管理的步骤：-环境扫描：持续关注和分析外部环境的变化，包括市场趋势、竞争对手、法律政策等。
了解外部环境的变化有助于组织快速反应和调整战略。
-内部分析：评估组织的资源和能力，了解组织的竞争力和短板。
在制定和调整战略时，要充分考虑组织内部的能力和限制因素。
-制定战略选择：基于对外部环境和内部能力的分析，选择适合组织的战略方向和具体战略措施。
-战略执行：将战略付诸实施，并建立相应的绩效指标和控制机制，用于监督战略目标的达成。
战略是什么和如何进行战略规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理战略是一个组织或个人在特定环境中达到设定目标的长期计划和行动方案。
它是一种优势的选择，通过充分了解内外环境、熟悉竞争对手、定义目标和制定适当的战术，以达到长期成功和可持续发展。
战略规划是一个组织制定并实施战略的过程，它包括对内外环境进行分析，确定并定义组织或个人的使命、愿景和价值观，制定长期目标，并通过战术和措施来实现这些目标。
进行战略规划和管理通常包含以下步骤：1.分析环境：对内部和外部环境进行详细分析，了解组织所处的市场、竞争对手、政治、经济、社会和技术等因素对其影响。
这可以通过SWOT分析（优势、弱点、机会和威胁）或PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律）等方法来进行。
2.确定使命、愿景和价值观：明确组织或个人的使命是什么，也就是其存在的目的；愿景是未来的预期状态，即组织或个人希望达到的目标；价值观是在实现使命和愿景过程中需要遵循的原则和价值观。
3.设定目标：基于使命、愿景和价值观，制定长期目标，这些目标应该是明确、可衡量的，并且与组织或个人的使命和愿景相一致。
目标应该具体、可实现、有时间限制，并考虑到内部和外部环境的因素。
4.制定战略：根据环境分析和目标设定，确定可行的战略选择，这些战略可以包括市场扩张、产品创新、成本优化、竞争策略等。
战略选择应该考虑到组织或个人的优势和弱点，并与目标相一致。
5.制定战术和行动计划：根据战略选择，制定具体的战术和行动计划。
战术是实现战略的具体步骤和行动，而行动计划则包括确定任务、资源分配和时间表等。
6.实施和监控：执行战略和行动计划，并进行监控和评估。
这包括确保资源的有效分配、任务的及时完成以及目标的实现度，同时不断对内外环境进行监测和调整。
7.反馈和修正：根据监测结果进行反馈和修正。
这可以包括对目标进行调整、战略进行修订，并根据市场和竞争环境做出相应的变化。
战略规划和管理的关键是全面分析和有效决策。
这种过程需要对内外环境进行深入了解，并将其与组织或个人的使命、愿景和价值观相结合。
战略分析知识点总结
战略分析知识点总结一、战略分析概念1. 战略分析的定义战略分析是指对一个组织或企业的内外部环境进行综合分析，以确定组织或企业的战略定位、目标和战略选择的过程。
2. 战略分析的重要性战略分析是组织制定战略的基础，对组织的发展和竞争力具有重要影响。
通过战略分析可以帮助组织了解自身的优势和劣势，把握市场机会和挑战，制定合理的发展战略，提高组织的竞争力。
二、战略分析方法1. SWOT分析SWOT分析通过对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，以确定组织的战略定位和战略选择，是一种常用的战略分析方法。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对宏观环境进行分析的方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，了解组织所处的外部环境和潜在的影响，为组织的战略制定提供参考。
3. 五力分析五力分析是由麦克·波特提出的分析竞争环境的方法，通过对买家的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者之间的竞争进行分析，了解所处行业的竞争格局，为组织的战略选择提供参考。
4. 成本领先和差异化战略成本领先和差异化战略是波特提出的两种基本的竞争战略，成本领先战略是通过规模经济效应、技术和创新等手段降低成本，实现价格竞争优势，差异化战略则是通过产品和服务的独特性和品质来吸引顾客，实现溢价销售。
5. 核心竞争力分析核心竞争力分析是以波特提出的价值链分析为基础，通过对组织内部的资源和能力进行分析，确定组织的核心竞争力，为战略制定提供依据。
三、战略分析的内容1. 组织内部环境对组织内部环境进行分析，包括组织的资源和能力、管理水平和企业文化等方面，了解组织的优势和劣势。
2. 组织外部环境对组织所处的外部环境进行分析，包括行业竞争环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境等方面，了解所处市场的机会和挑战。
3. 竞争对手分析对竞争对手进行分析，包括其竞争策略、产品和服务、市场份额和品牌影响力等方面，了解市场竞争格局和竞争对手的优劣势。
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华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
华为的最大竞争对手就是美国的通信巨头思科公司。
思科系统公司，是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
两家企业在通信行业竞争激烈，为此双方曾爆发过知识产权纠纷。
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在华为和思科的知识产权案件最终和平解决时，华为也在极力寻找与其他跨国公司合作的机会，以扩大华为产品在国际市场的份额。
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2005 华为与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。
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同年，华为技术有限公司成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。
2006 摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。
华为与3COM完成针对H3C的竞购。
美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。
2007华为与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
一般环境：
华为公司长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。
公司87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。
在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。
我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。
因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
在公司内部极力提倡一种“狼性文化”，意在教导员工要像狼一样嗅觉敏锐，勇猛拼搏，团结互助。
也正是因为华为有着这么一种企业文化，公司才能在激烈的国际市场上不断开疆拓土，屡创佳绩。
１、基于客户需求驱动华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。
２、立足电信行业在相关行业实行横向多元化发展。
a) 互联网超越人口发展人物通讯b) 云计算超越管道延伸网络价值c) 三网融合超越行业发展融合产业。
３、通过兼并与收购的手段调整产业结构利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。
４、持续部组织变革、流程重整根据产业结构调整组织结构使之更有效、更有针
对性。
５、加强在研发创新方面的投入资源向原创性创新倾斜。
６、战略控制巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力华为一直贯彻“领先半步策略”避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
与此同时华为探索以项目为中心的团队运作模式。
决策权前置让听得见炮声的人来决策集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握。
华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。
后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。
搭船出海全球合资我国政府鼓励企业“走出去”很多企业也都做了国际化的勇敢尝试比如联想、TCL等。
但是实事求是地讲。
这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。
反倒是华为的“搭船出海全球合资”的国际化之路越走越欢。