组织状况基本分析报告
半年组织工作基本情况总结
半年组织工作基本情况总结在过去的半年里，我们组织的工作得到了持续的改进和进展。
从活动的组织到成员的管理，我们已经采取了一系列措施来提高我们的效率和服务质量。
以下是我们对半年组织工作的总结：一、活动组织在半年内，我们组织了多项活动，包括志愿服务、文化交流、学习与分享等多个方面。
我们认为组织活动是组织的核心工作之一，通过活动的开展，可以增加成员之间的联系，并提高我们的组织形象。
尤其是在开展志愿服务活动时，我们得到了社会的广泛认可和支持。
除此之外，在活动组织时，我们更注意了活动的规范化和系统化，不断进行活动方案的优化和调整，以保证活动的可持续性和可复制性。
二、成员管理我们认为成员是组织的根本性资源，因此放弃了单纯的招募，而是采取了多种方式来吸引人才的加入，例如网上招募、社交媒体宣传、拓展社团关系等等。
在成员管理上，我们加强了成员的培训和教育，让成员更好地了解组织的价值和文化，从而更加积极地参与组织的各项工作。
同时，我们也加大了对成员的帮助和支持力度，促进成员的个人成长和发展。
三、内部管理在半年组织工作中，我们也致力于对内部管理的不断改善和创新。
这涉及到组织的运营机制、信息化建设、财务管理等多个方面。
为了更好地实现信息共享和组织协调，我们建立了内部通讯平台，促进了组织内部信息的传递和协作。
在财务管理上，我们注重透明化和规范化，建立了财务审核制度和报表公示制度，确保了财务的真实准确性。
四、未来计划在下半年的组织工作中，我们将继续努力推进以下几个方向：1、加大对成员培训的力度，提高成员的综合素质和能力。
2、进一步完善内部管理机制，推进信息化建设。
3、拓展组织的宣传渠道，增加社团知名度和影响力。
4、持续开展有价值的志愿服务和文化交流活动。
综上所述，半年的组织工作中，我们已经取得了许多进展和成绩。
在今后的工作中，我们将更加注重团队协作和创新发展，以期提高我们的服务质量和社会责任感，更好地造福社会和成员人生。
组织状况基本分析报告
组织状况基本分析报告目录一、XX公司的成功要因分析 (3)1. 政府关系 (3)2. 商誉 (3)3. 人才优势 (4)4. 网络优势 (4)5. 资金优势 (4)二、XX公司面临的问题与挑战 (4)1. 外部问题 (4)2. 内部问题 (5)三、问题的归集与解析 (13)1. 经营陷阱 (13)2. 管理陷阱 (13)四、问题的归因与关联 (14)1. 基本假定 (14)2. 主业分析 (14)3. 管理分析 (15)五、我们的思路与对策 (17)1. 思路 (17)2. 对策 (18)六、结语 (25)1. 正向要素 (25)2. 负向要素 (26)引言：2017年11月2日，XX总公司成立XXX大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
1.课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
2.本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
3.本项报告的基本逻辑结构4.课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
5.数据来源1)问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2)深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3)实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4)文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5)职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
公司组织现状分析报告范文
公司组织现状分析报告范文1. 引言此报告旨在对公司的组织现状进行全面的分析，以提供管理层决策的参考。
我们将从公司的组织结构、沟通渠道、工作流程等方面进行分析，以帮助公司发现并解决问题，提高组织效率和效益。
2. 组织结构分析公司目前采用的是传统的垂直组织结构，部门之间的沟通和协作较少。
这种结构在某些方面具有一定的优势，如高度的专业化和明确的职责划分，但也存在一些问题。
首先，公司的部门划分较为僵化，各个部门之间存在壁垒，不同部门之间的沟通和协作不够顺畅。
这导致信息流动不畅，决策效率低下。
其次，公司的层级较多，意味着信息传递需要经过多个层级的审核和批准，这增加了决策的时间成本，并且容易出现信息扭曲和滞后的情况。
此外，公司的组织结构相对较为集中，权力和决策权主要集中在高层管理人员手中。
这可能导致高层决策的滞后和员工参与度的不足。
3. 沟通渠道分析公司的沟通主要依赖于传统的会议、电话和电子邮件等手段。
这些方式在某些场景下是有效的，但在现代企业中被认为相对缓慢和低效。
首先，公司面临着信息传递滞后的问题。
由于层级较多的组织结构和信息流动不畅的情况，重要信息往往需要经过多次转述才能传递到每个员工。
其次，公司的沟通模式相对单一，不够灵活和多样化。
这使得员工的反馈和发言渠道相对有限，导致员工的积极性和创新能力受到一定的制约。
因此，公司需要探索更加高效和便捷的沟通渠道。
比如，可以考虑使用团队协作软件、移动应用和社交媒体等，以促进沟通和知识共享的效果。
4. 工作流程分析公司在工作流程方面存在一些问题。
首先，各个部门之间的协作相对缺乏，导致项目进度的推进受到阻碍。
此外，部分工作流程较为繁琐，影响了工作效率。
为了解决这些问题，公司可以考虑引入跨部门协作的机制，例如设立跨部门的专项工作组，加强部门间的沟通和协调。
此外，公司还可以通过流程再造和信息化手段来优化工作流程，提高工作效率。
5. 员工参与度和激励机制分析公司的员工参与度和激励机制对于组织的运作和发展至关重要。
组织情况汇报格式范文
组织情况汇报格式范文根据公司要求，我对我们组织的情况进行了汇报，以下是具体情况：一、组织基本情况。
我们组织成立于2010年，是一家专注于互联网技术研发的公司。
目前，我们拥有员工100余人，其中包括技术人员、市场人员和管理人员。
公司位于市中心，办公环境优美，设施齐全。
二、团队结构。
我们的团队分为技术部、市场部和行政部三个部门。
技术部主要负责产品的研发和维护，市场部负责产品的推广和销售，行政部负责公司的日常管理和后勤保障。
各部门之间密切配合，形成了良好的工作氛围。
三、人员构成。
技术部门拥有一支技术精湛的团队，他们有着丰富的互联网开发经验，能够快速响应市场需求，保证产品的质量和稳定性。
市场部门拥有一批富有创新精神的年轻人，他们能够灵活应对市场变化，制定有效的营销策略。
行政部门则拥有一批严谨细致的管理人员，他们能够有效地协调各部门的工作，保障公司的正常运转。
四、工作业绩。
在过去的一年里，我们取得了一定的业绩。
技术部门成功研发了一款新产品，受到了市场的好评，市场部门成功开拓了新的销售渠道，取得了一定的销售业绩，行政部门也有效地保障了公司的正常运转。
我们的团队在各自的岗位上发挥了重要作用，为公司的发展做出了贡献。
五、存在问题。
虽然我们取得了一定的业绩，但也存在一些问题。
比如，技术部门在产品研发过程中遇到了一些技术难题，需要加强技术攻关；市场部门在开拓新的销售渠道时遇到了一些困难，需要加强市场调研；行政部门在人力资源管理方面也存在一些问题，需要加强员工培训和激励机制。
六、未来计划。
针对存在的问题，我们已经制定了相应的改进计划。
技术部门将加强技术攻关，提高产品的质量和稳定性；市场部门将加强市场调研，制定更加精准的营销策略；行政部门将加强员工培训和激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更好的业绩。
七、结语。
总的来说，我们的团队在过去的一年里取得了一定的业绩，但也存在一些问题。
调查工作组织情况汇报
调查工作组织情况汇报近期，我们对公司内部的工作组织情况进行了一次全面的调查，旨在了解员工的工作状态和组织效率，以便为未来的工作安排和管理决策提供数据支持。
调查结果显示，公司内部的工作组织情况存在一些问题，需要进一步加以改进和优化。
首先，调查显示，部分员工在工作中存在时间管理不当的情况。
他们往往在工作中容易受到外界干扰，导致工作效率低下。
此外，部分员工在工作中存在拖延症状，导致工作任务无法按时完成，影响了整个团队的工作进度。
针对这一问题，我们建议公司可以通过加强时间管理培训，提高员工的时间管理意识，同时也可以通过设立专门的工作区域，减少外界干扰，提高工作效率。
其次，调查显示，部分团队在工作协作上存在一定的问题。
在团队合作中，部分员工存在沟通不畅、信息共享不及时的情况，导致工作任务无法顺利完成。
此外，部分团队存在工作任务分配不均衡的情况，导致部分员工负担过重，部分员工工作任务较轻。
为了解决这一问题，我们建议公司可以加强团队协作培训，提高团队成员之间的沟通和协作能力，同时也可以通过优化工作任务分配机制，确保每个团队成员都能够承担适当的工作任务，实现工作任务的均衡分配。
最后，调查显示，部分员工在工作中存在工作压力过大的情况。
在快节奏的工作环境下，部分员工往往承受着巨大的工作压力，导致工作效率下降，甚至影响了员工的身心健康。
为了解决这一问题，我们建议公司可以通过加强员工心理健康培训，提高员工的心理抗压能力，同时也可以通过制定合理的工作计划，减轻员工的工作压力，提高工作效率。
综上所述，通过对公司内部工作组织情况的调查，我们发现了一些存在的问题，并提出了相应的改进建议。
希望公司能够重视这些问题，积极采取措施，优化工作组织情况，提高整体工作效率，为公司的发展和进步提供有力支持。
国有公司组织情况汇报
国有公司组织情况汇报
一、公司基本情况
我司是一家国有公司，成立于2005年，注册资金1亿元，总部位于北京市。
公司主要从事能源开发和利用、生态环境保护、基础设施建设等领域的业务，是国家重点支持的大型企业之一。
二、组织架构
公司现有员工2000余人，其中技术人员占比30%。
公司设有总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、技术研发部等多个职能部门。
各部门之间密切配合，形成了良好的组织协调机制。
三、管理层情况
公司设有董事会、监事会和总经理办公会，实行董事会领导下的公司管理模式。
董事会由董事长、副董事长和董事组成，监事会由监事长、副监事长和监事组成。
总经理办公会由总经理、副总经理和各部门负责人组成，负责公司日常经营管理工作。
四、员工队伍情况
公司注重员工培训和激励机制建设，建立了完善的员工奖惩制度和
晋升机制。
公司员工整体素质较高，团结协作，积极进取，为公司
的发展壮大提供了有力支持。
五、发展规划
公司将继续加大技术创新和研发投入，不断提升自主创新能力。
同时，加强市场拓展，拓宽业务领域，提高市场竞争力。
公司将积极
响应国家政策，加大生态环境保护力度，推动绿色可持续发展。
六、总结
公司目前组织机构完善，管理层稳定，员工队伍素质高，发展前景
广阔。
我们将以更加饱满的热情和更加务实的作风，不断开拓创新，为公司的长足发展贡献力量。
以上为国有公司组织情况的汇报，请各位领导批示。
2024年半年组织工作基本情况总结范本(2篇)
2024年半年组织工作基本情况总结范本____年上半年组织工作基本情况总结一、总体情况____年上半年，本单位的组织工作取得了一系列阶段性成果。
在全体干部员工的共同努力下，各项工作稳步推进，组织工作有序进行。
下面就各项工作的开展情况进行总结。
二、党建工作1. 党风廉政建设和反腐败工作本单位坚持把党风廉政建设和反腐败工作作为组织工作的重点内容，深入推进党内政治生活的正常化和制度化。
加强党风廉政建设教育，扩大廉政文化建设覆盖面，提高全体党员的廉洁自律意识。
加强对干部的监督，坚决查处违纪违法行为。
2. 基层党建工作本单位重视基层党组织建设，健全基层党委和支部的组织机构，加强党员队伍建设。
定期开展主题党日活动，加强党员的理论学习和思想教育。
推进党组织活动的制度化，规范党务工作。
三、人事工作1. 干部选拔任用本单位积极落实党的干部政策，深入开展干部选拔任用工作。
严格遵守干部选拔任用程序，突出政治标准和实绩导向，确保选拔任用工作公平公正。
针对本单位的工作需要，合理配置干部人员，提升工作效率。
2. 人才引进和培养本单位注重人才引进和培养工作。
加强人才招聘渠道的多元化，扩大人才来源。
加大对优秀人才的培养力度，提高人才队伍的整体素质。
注重发掘和培养年轻干部，为企业的长远发展储备人才。
四、劳动关系工作1. 企业文化建设本单位积极开展企业文化建设工作，通过各种形式的活动，提升员工的集体荣誉感和团队凝聚力。
加强企业价值观的宣传，引导员工树立正确的工作观念和价值观。
2. 员工关系协调本单位注重员工关系的协调，建立和谐稳定的劳动关系。
加强与员工的沟通和交流，解决员工的关切和困难。
建立健全员工权益保障机制，确保员工的权益得到有效保护。
五、组织建设工作1. 组织架构调整本单位按照工作需要，进行了组织架构调整。
精简冗余岗位，优化劳动分工，提高工作效率。
调整后的组织架构更加符合企业发展的需要，为员工提供更好的发展机会。
2. 组织内部管理本单位加强了对绩效管理的重视，建立科学的绩效考核机制，明确工作目标和责任。
组织体系情况汇报材料
组织体系情况汇报材料一、组织概况。
我所在的组织是一家以制造业为主导的大型企业，成立于2005年，经过多年的发展，已经形成了完善的组织体系。
目前，公司拥有员工2000余人，年营业额达到10亿元，是行业内的知名企业之一。
二、组织架构。
公司的组织架构分为总经理办公室、生产部、财务部、市场部、人力资源部等多个部门。
总经理办公室负责全面协调和管理公司的各项工作，生产部负责生产制造，财务部负责资金管理和财务报表，市场部负责产品销售和市场推广，人力资源部负责员工招聘、培训和考核。
三、组织运作情况。
公司采用了扁平化管理模式，有效地提高了决策效率和执行力。
各部门之间形成了紧密的协作机制，实现了信息共享和资源整合。
公司注重团队建设，鼓励员工之间的合作与交流，形成了良好的企业文化和团队精神。
四、组织优势。
公司拥有一支高素质的管理团队和技术团队，他们具有丰富的行业经验和专业知识，能够有效地应对市场变化和竞争挑战。
同时，公司拥有先进的生产设备和技术，能够保证产品质量和生产效率。
此外，公司还建立了完善的质量管理体系和售后服务体系，为客户提供了可靠的产品和服务。
五、组织发展规划。
未来，公司将继续加大科研投入，不断提升产品的技术含量和附加值，拓展新的市场领域。
同时，公司将加强与供应商和客户的合作，形成良好的产业链和价值链，实现共赢发展。
此外，公司还将加强人才引进和培养，建设学习型组织，不断提升员工的综合素质和创新能力。
六、总结。
公司的组织体系在不断完善和发展，已经成为公司发展的重要支撑和保障。
我们将继续秉承“团结、创新、务实、高效”的企业精神，不断提升核心竞争力，实现可持续发展。
感谢各位领导和同事的支持和合作，让我们携手共进，共创美好未来。
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组织状况基本分析报告目录一、XX公司的成功要因分析 (3)1. 政府关系 (3)2. 商誉 (3)3. 人才优势 (4)4. 网络优势 (4)5. 资金优势 (4)二、XX公司面临的问题与挑战 (4)1. 外部问题 (4)2. 内部问题 (5)三、问题的归集与解析 (13)1. 经营陷阱 (13)2. 管理陷阱 (13)四、问题的归因与关联 (14)1. 基本假定 (14)2. 主业分析 (14)3. 管理分析 (15)五、我们的思路与对策 (17)1. 思路 (17)2. 对策 (18)六、结语 (25)1. 正向要素 (25)2. 负向要素 (26)引言：2017年11月2日，XX总公司成立XXX大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
1.课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
2.本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
3.本项报告的基本逻辑结构4.课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
5.数据来源1)问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2)深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3)实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4)文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5)职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
6.成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
一、X X公司的成功要因分析对于那些陷入危机的大公司来说，最令它们感到懊恼的一个事实是：恰恰是那条曾使得它们兴旺发展的道路，最后把它们带到了这步境地。
——罗杰·马丁《改变企业的思维方式》分析XX公司的问题，必须从XX过去的成功与辉煌谈起，惟有如此，我们才能够说明XX现在所面临的问题与挑战。
很长一段时间内，XX公司在以下方面保持着优势：1.政府关系XX公司长期以来是政府指定从事专营技术进出口代理业务的主要外贸公司之一，曾在进出口业务方面创造了多个全国第一，与政府有着密切的合作关系，从某种意义上说，更是政府外贸进出口经营的执行机构。
2.商誉XX公司具有48年的悠久历史，成套技术、设备进口和技术引进长期以来在国内处于前列，在国际上有着良好的商誉。
3.人才优势XX公司积聚了一批在外贸领域经验丰富的人才。
4.网络优势XX在全国主要区域和大城市设有26家子公司和办事处，在海外有20多个代表处。
5.资金优势净资产20多个亿，固定资产80个亿，年税后利润1个亿。
二、X X公司面临的问题与挑战大部分失败的公司，事先都有许多征兆显示出它们已经出了问题；然而,即使少数管理者已经察觉到这些现象，也不太留意。
整体而言，组织往往无法厘清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，并提出正确的对策。
―――彼得·圣吉《第五项修炼》第18页1.外部问题1.1市场环境：群雄竞起，险象环生市场环境是外生变量，XX公司是环境的接受者。
对于XX公司而言,我们可以从两个方面来考察市场环境的变化：中国民营企业在国家政策的鼓励下已经真正成为中国经济中的一股强大力量，它们已经并将继续挤占国有企业的市场份额；中国改革开放20年后的外资企业已经成为中国经济最重要的组成部分之一，更为严重的是随着中国加入WTO，外国企业将会更多地侵蚀国有企业的天下。
几十年的艰苦开拓和曲折发展培养了中国民营企业犹如狐狸般的敏锐灵活，而几百年来的优生优育和优胜劣汰则造就了外国企业犹如狮子般的厚重强大，但是国有企业却犹如纸老虎般的外强中干。
看如今市场，群雄竞起，靠优势争天下，国有企业优势何在?随着中国加入WTO，对于中国企业来说，国内国外市场只是纯粹的地理概念，而不在具有经济学上的任何意义；中国经济将逐步真正融入经济全球化的大潮之中，市场范围倍速扩大，专业分工也倍速深化。
看未来发展，竞争激烈，凭实力的天下，国有企业如何面对?这是中国国有企业所面临的共同问题，XX公司也不例外。
何去何从？“与其坐而待亡，孰若起而拯之。
”1.2 政策环境：垄断不再，约束依旧由于XX公司在国家对外关系中的特殊作用而具有更多的政策性垄断特色，所以XX更多的是国家政策的执行机构而不是一个企业。
对于XX公司来说，现在正处于一种更为尴尬的境地：一方面，由于中国经济水平的提高与国际组织、外国政府对中国合作援助政策的变化，XX公司的国家政策性业务日趋萎缩，在5年之中竟高达50%；更为严重的是国家采购也将采取更为市场化的模式来操作，即便是还存在着传统的业务，国家也不可能让XX公司独享，中机、中仪公司也获得了传统业务的一定份额。
另一方面，国家有关部委对公司在市场经营方面的探索却约束依旧，甚至更为严重，这一方面取决于他们的宏观管理理念和能力，另一方面也取决于他们对中央政策思想的理解水平。
其结果是企业经营的内外部交易成本极高，更多的资源（特别是人力资源）运用于内部交易，极大地降低XX公司对外部环境的关注和适应，从而降低了公司的市场竞争力。
2.内部问题1.3 战略定位：模糊不清，犹豫不决XX的战略定位是所有中高层主管与普通员工共同担忧的问题：1)在我们对公司近400名员工所实施的“组织诊断问卷调查”中，“战略”维度平均得分为2.702788分，在所有7个维度中的得分名列倒数第三，仅高于“管理制度”和“组织的学习性”，这说明战略问题是XX迫待解决的核心问题之一。
2)从“战略”维度的内在结构上看，这一维度有三个要素：“战略目标”、“理解认同”和“核心能力”，其中“战略目标”的得分很低，仅为2.554分，而“理解认同”和“核心能力”相对较高，这说明在外界环境急剧变化的情况下，公司战略目标不明确，员工看不到公司的方向；但很多员工仍然希望XX 能够找到明晰的战略方向，摆脱困境。
3)与我们曾经实施过类似组织诊断问卷并调研访谈过的国内其他企业―如TCL销售公司、天音通信公司、大唐电信股份有限公司、上海电信公司、粤美的集团公司相比，XX公司在“战略”维度上的得分次序与得分均值都是最低的。
4)在对28位XX公司中高层主管的访谈中，有22位主管认为“现在XX公司没有明确的战略目标与战略方向”、“XX公司没有对本公司/本部门业务进行明晰的定位，本公司/部门没有明确的发展方向和目标”。
5)在公司领导与各部门的座谈中，大家普遍反映公司目前缺乏一个切实可行的中长期发展规划，影响到了公司的长远发展。
这个问题反映在业务部门，就表现为过分看重当期行为、短期利益《公司领导与公司各个部门座谈情况总结》，2000年9月，中技公司内部材料。
6)最近几年来的业务和效益滑坡显示：XX公司在其业务发展尤其是“主业”发展上没有找到一条能够促进XX可持续发展的战略突破口。
1.4 激励机制：水平偏低，结构失衡公司的激励机制是课题组在调查和访谈过程中所碰到的一个具有普遍性的问题。
有一句话叫“感情留人，事业留人，待遇留人”，待遇如何，是影响吸纳和留住优秀员工的一个重要因素。
但是遗憾得很，公司员工现在恰恰认为现在公司在“待遇留人”上差强人意。
从总体而言，我们认为公司现有的激励机制存在以下几种倾向值得关注：1)公司现有的激励政策不完备，激励机制不完善，激励手段不丰富，激励时机不到位，激励效果不明显。
2)在组织诊断问卷所有7个维度，34个要素的评价中，“薪资分配”要素仅为2.23分，得分最低。
3)岗位工资的确定缺乏科学的依据，没有有效的反映不同职位的职责和任职资格的不同；公司职能部门奖金分配存在“大锅饭”的现象。
有时业务部门经理人员的奖金还比不上职能部门的打字员，很不平衡。
4)价值分配没有向业务部门进行倾斜，没有体现2：8原则，没有向利润区和新的利润增长点进行倾斜，没有有效的支持利润的增长和新市场的开拓。
5)奖金的分配以部门考核结果为依据，没有正确的反映不同员工个体绩效差异，员工对企业的投入、忠诚和贡献没有得以合理的回报，“搭便车”现象比较严重，没有有效的防止道德风险和逆向选择的发生。
6)员工看不到未来职业生涯发展趋向，不知道努力会有何回报，激励作用不强；员工的升迁异动缺乏具体明确的标准和程序，依靠资历和群体属性获得提拔的现象比较严重。
7)公司中培训和发展的机会分配不透明，许多学习能力强、有潜力的员工没能得到应有的培训机会，没有形成对经过脱产培训的人员的合理的使用机制，培训机会的激励作用不明显。
8)人才流失是公司激励不足的一个重要体现。
1.5 考核评价：手段单一，成效微弱有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、激励员工的有效方式之一。
但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善。
考核与报酬始终是一个企业价值创造、价值评价和价值分配的主要环节。
报酬应当体现贡献，这是企业设计报酬体系和考评体系的基本倾向。
不仅如此，还应该把价值创造的主体和其他要素区分开来，把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这就是“20：80”规律所揭示的重要内容。
然而从本次调查和访谈的结果来看，不少员工反映，XX公司现有的报酬体系并没有区分出各个部门的相对价值，也没有贡献的大小差异化。
这在一定程度上限制了员工积极性的发挥。
主要体现在如下面几个问题：1)公司对经营单位的考核评价体现缺乏系统思考和理念牵引，只有对结果的衡量指标，没有对过程进行控制和对行为进行导向的指标；考核陷入了“一刀切”的错误方式,没有根据不同的业务部门的定位的不同，市场特点、发展阶段、项目开发的难易度的差异采取分层分类的考核方式。